第4章 麦肯锡思考问题的方法
考。
假如你已经掌握了真正的问题，接下来要做的就是思考该怎样行动才有助于达到最终的目的，也就是怎样拓展思维框架。如果能如此具体地思考问题，那么其实已经在运用框架了。
如果想要跳槽，自己具备什么优势？想要跳槽的目标公司对员工的能力有哪些要求？别的跳槽者是怎样成功地进入这家公司的？对这些问题进行分析，就能清楚地知道怎样利用自己的优势为成功跳槽提供帮助。
有的时候，就算明白了自己的独特优势，也不能毫无顾虑。
这时，因为你已经对自身的优势有了明确的认识，知道成功的关键之处在哪儿，就可以拓展其他可能性，也就是说，能否应用到其他方面。
现在的关键问题是，根据自己想要达到的目的和想要做到的事情，把自身的优势充分发挥出来。如果你以前做过营销工作，通过营销经验的积累，你发现自己的独特优势在于能准确发现对方存在的问题。那么你所能做的可能并不只是营销，你有可能成为一名教师，因为如果你能及时发现学生在学习上存在的问题，就能极大地提升学生的学习能力。
这是另一条利用你能准确地发现问题的能力的途径。
上面的例子是越过自己现有的职业框架，进行扩展思维，找到一种新的可能性。
但是很多人这时只关注眼前，不会进行发散思维，尽管自身具备独有的优势，但是无法充分利用，最后陷入迷茫与矛盾之中。
拓展思维能够帮助我们发现更多可能，在麦肯锡人们就是这样思考问题的。有很多人想要拓展自己的思维框架，但是他们中的大多数对自己本来的思维框架都一无所知。如果想要对思维框架有所突破，却根本就没认识到自身真正的框架，那么这将是一件无比困难的事情。
如果一个人想要改善的是自己处理人际关系的能力，当他使用“逻辑树”框架进行思考后，发现自身存在的问题是不能准确地表达信息。他要解决这个问题，于是对自己不能准确地表达信息的原因进行了深入思考，最后他发现，根本的问题在于心中有个十分强烈的想法，就是不愿意造成不和谐的局面。在与人相处的过程中，他因为不想造成不和谐的局面，就认为沉默是金，这才让他没法准确地表达自己。这种情形下，这个人真正的框架就是不想造成不和谐的局面，当他发现了自己的框架所在，才能有希望突破。
然而，如果没有找到想法和思维的框架，就不能实现突破和拓展。
即便总是说自己想要成为更好的人，想要取得成功，但是在内心深处却下意识地认为自己根本没这样的本事。如果存在这样的想法，那么无论怎样都不会获得成功。因为“自己没有这样的本事”已经成了框架，阻碍了思维，也把成功拒之门外了。
如果能认识到这样的思维障碍并努力冲破它，就能取得更好的发展。
深层次的框架也能阻碍我们发现新的可能性。
我们想要找到组织内部的问题时，总是能遇到这样的情况。在对管理人员进行走访的时候，有时他们会说：“这里的员工都很懒散，一点干劲都没有。”那么，主要的问题就是怎样激发员工的工作热情。
但是，这只是从管理者的框架看到的问题。真正的原因是什么呢？
于是我们又试着对公司的员工进行了走访，结果发现，事实上是员工感到与管理者有沟通方面的问题，对上司并无好感。
每个人，其中也包括我自己，都有一套独特的框架，我们要时刻认清自己和对方的框架所在。
只有对自己的框架有清晰的认识，才可能对框架有所突破，从而找到新的可能性。
那么该怎样实现框架的突破呢？我建议的方法很简单：有意地对日常习惯做出改变。
比如，你之前不是很喜欢吃韩国料理，那么要尝试着去找一家料理店吃一次。你会发现，韩国料理店里的筷子并不是常见的木质筷子，而是金属筷子，这时你就可以接着思考，为什么韩国料理要用金属筷子。
按照这样的方法，在平时的生活中经常有意识地对自己的框架进行突破，就能获得新的启发。
带着问题去思考
大家都在谈论成功学：怎样才能成功呢？成功的关键是什么？怎样才能达到成功的目标？具体该怎样做？
要时刻用这些问题提示自己，要带着这些问题去观察和思考，对这种观念的灌输在麦肯锡是经常性的。我们是否做到了呢？
举个简单的例子，你计划购买一件东西，于是便会经常关注相关的信息，通过包括互联网在内的各种途径搜集有关信息。在比较筛选的过程中，你的思维被激活了。但需要注意的是，我们不能仅仅从愿望出发去思考，如果只有愿望思维那么并不能正常运转，并且也不能确定我们是否真的需要。
所以，我们的组员把愿望转化为疑问：自己是否确定需要这件东西？从这个疑问开始展开思考和验证，正确的判断就是这样形成的。这是一个问题驱动的过程，从疑问出发，这样就更接近现实。
在日常生活和工作中，一切思考都从疑问出发，这样才能做出客观的判断，在疑问中包含了“是”与“否”两种情况。对于如何抉择要避免偏颇，做出公正的选择，比如对于一个地区市场开拓的问题，正确的做法是从“是否应该开拓”的疑问展开思考，而不能仅仅从“希望开拓”的愿望出发。这种思维方法有助于对自身的问题做出客观准确的判断。
疑问对于我们的生活和工作来说是重要的，而提出疑问更重要，只有这样才能更好地发挥框架的作用。也就是说，如果没有疑问，即使运用分析框架，也无法搞清楚自己最终要达到的目标是什么。
做演示就很能说明问题。有的演示虽然逻辑严密，也经过了框架式的分析，但仅仅因为没有提出疑问，以致观众如堕五里雾中，不知道演示的目的是什么。
说到疑问的提出，有两点需要注意。
第一，疑问要高度概括。
请看这样的疑问：平板电脑看起来非常流行，但做什么事更方便呢？我关心的是液晶显示器的大小，但我能很好地运用吗？选哪个型号我也拿不定主意，朋友推荐了一种，是选这种还是再等等看是否有新的款式？
这样的疑问让人看不透他到底想要什么，他最在意的是什么。这样的思维一般都显示了一种焦虑，思维比较分散，最终也拿不定主意。这样的疑问说明思考不得要领，而思维本身一旦清晰，表述起来也就简洁明确。如果不能对疑问进行高度概括，不要着急，对自己的疑问再做详细的审视，从中发现最重要的问题。
怎样才能抓住疑问的核心？
对此有很多种方法可以借鉴，有一种简便的方式，就是从疑问中发现最关键的地方。比如，当你准备去拜访顾主时，可以考虑一下对顾主公司而言，什么是最重要的问题，这样就能在见面时很好地把握问题的核心。之所以说这样的方法简便易行，是因为无须借用任何工具，我们随时都能进行这样的思考。
还有一种方法可以帮助我们把握问题的核心，就是自己尝试着用一句话对问题做出概括，比如一本书的主要内容等。提出的问题是高质量的，就能把握问题的核心。向顾主提出的问题，也反映了你对顾主的真正问题是否了解。
提出高质量的问题对于把握问题的核心非常重要，那么什么才是高质量的问题呢？这个定义随环境的不同而有所区别，可以暂时将评价搁置一下，尝试着以学习的态度与对方进行交流。
如果开始就为事情定性，接着按照自己的意愿提出问题，这样做将难以找到问题的核心。避免主观臆断，从对方的角度考虑和提出问题，这样就很容易发现一些相关的问题。
多关注对方的疑问，善于从对方的疑问中得到启发，对事物重新加以认识，这样就会使对方产生亲切感和依赖感，这将有助于增强工作中的伙伴关系，也更有助于双方的交流和沟通。这样不仅能把握问题的核心，得到的信息价值也更高。
第二，对疑问真实性的质疑。
疑问会存在真假之分，所谓虚假的疑问，就是那些无须探讨或者根本就不存在的疑问。但有些疑问看上去很真实，会迷惑我们的眼睛，因此要格外注意，及时辨别真假。在日常生活中我们经常会遇到这样的问题，比如有朋友要减肥，向你请教去哪家健身房，是选择甲家还是选择乙家。提出的问题好像就是在两家中做出选择，但问题的核心却是对方非常在意自己的体重。
这样看来，问题的关键就不仅仅是缺乏运动和如何运动，而是饮食不均衡，是生活没有规律。因此，在解决对两家健身房的选择之前，要首先发现根本的问题，即为什么开始注意体重，具体有什么变化，还有没有其他需要注意的问题。假如在身体健康方面还存在其他问题，这时有必要将对健身房的选择设定为虚假疑问，此时应将问题转移到是否接受全面体检上来，这才是真实的问题。
在生活和工作中，我们要善于对真假疑问做出甄别，要养成这样的习惯，面对各种疑问不要草率行事，避免盲目性。
麦肯锡公司曾为一家消费品生产公司规划食品经营战略项目。公司的出发点是如何重新制定销售战略、超越竞争产品，为了对这一问题做出真假判定，麦肯锡的咨询顾问决定到现场进一步了解销售情况。
他们拜访了超市合作方，出席了真实的商业谈判现场，接着就去卖场，现场观察顾客的反应。比如，顾客在选择商品时，是货比三家，还是毫不犹豫就首选这家产品？在比较的时候都注意哪些方面？顾客还选购了什么产品？在进行观察时要带着这样的疑问。通过观察发现，顾客关心的还是价格，而对产品的差异并不在意，他们只是首选价格低廉的产品。
在这种情况下，即使投入资金开展促销活动，成效也只是一时的，这时倒不如将问题从如何制定销售战略改为如何筹集资金以降低成本，这样就能实现降低销售成本的目的。最初设定的问题如果存在偏差，那么由此制定的解决方案也必定会出现偏差，所以，我们首先要做的就是对疑问做出正确的甄别。
正确地完成正确的事
“正确地做事”与“做正确的事”是什么关系呢？做好一件事，自然要以“正确”为前提，也就是说要做的事情是正确的。同时要注意的是，即使产品符合一定的标准和规范，但如果没有买主、没有用户，也是徒劳的。
正确处理两者之间的关系，除了涉及工作方法问题，还体现出一种重要的管理思路。企业制定了正确的战略，就开始进入“正确地做事”的执行阶段。方向一经确定，执行就有了保证，而方向出现偏差，执行得越坚决，损失就越大。这也从反面验证了两者的关系。
如何处理好两者之间的关系？麦肯锡资深顾问奥姆威尔·格林绍认为，正确的道路也许我们还不知道，但不要在错误的道路上走远。也就是说，在没有正确的选择时，宁可停下来。
我们从事每项工作首先要明确目标是什么，这样才能工作有序，所有的指令和动作才能正确。目标不明确就会不知所措，或者盲目行动，这样会造成很大的损失。
目标一经明确，还要知道我要为此做些什么，哪些是必须做的，哪些可以暂缓进行，这样才能争取高效率，事半功倍。
目标明确所带来的益处是显而易见的，首先就是大方向正确，不会出现原则问题。在目标明确的前提下，我们只要按部就班地工作就能实现目标。在生活和工作中常见有些人虽然很忙碌，但到头来却没忙出什么结果，或瞎忙一气，究其原因，就是目标不明确。麦肯锡的经验告诉我们，紧张忙碌虽然是正确的，属于正确做事，但因为目标缺失，所做的并不是正确的事。
有这样一个例子：在茂密的丛林中，一项工作开始了，就是要清理一片灌木丛。大家热情很高，很快就清理完了。这时，人们突然发现旁边还有一片灌木，那里才是真正需要清理的地方。在生活和工作中，我们很多人就是这样做的，花费了大量的人力、物力和财力，结果却一无所获，甚至起了反作用，归根结底就是目标不明确。
由此可见我们做任何工作都要首先做到目标明确，细致说来，既有长远目标，也有短期目标，这样才能形成良好的工作秩序，使每一步都不偏离方向。
从企业发展的角度讲，做正确的事就是在既定的目标下，调动全体员工的积极性和创造性，为实现企业的目标而努力；就每一个员工来讲，就是要正确地开展工作。如何做好工作？首先要有准确的定位，认清自己的职责所在，当然，认清个人定位的前提是明确企业的目标，这样，自己的所有努力才会与企业发展相一致。
每个企业因为各自条件不同，发展方向也不尽相同。首先要根据自身的条件量身定制，适合的去做，不适合的就要避免，或者待条件成熟时再做。
工作前的计划就是正确的事，这是一种思想和意识，是总的方针，体现了使命、价值观和长远的发展方向，在具体工作中具有指导意义。它也体现着自己的定位。创新性和超前性也是必备条件，这体现着一定的层次性和变通意识。它的另一个特点就是稳定性，在具体实施过程中虽然也会有必要的调整，但切忌反复无常，特别是一经证明是正确无误的，就要坚决执行。
这里介绍一位麦肯锡校友，他以看病为例，说明高效率的工作过程是有机而复杂的。病人去看病，一般都是病人主诉，告诉医生哪里不舒服。但医生诊病并不以病人的主诉下结论，他要了解病人以往的情况，翻看以往的病历，还要询问一些问题，最后做出诊断。
麦肯锡也有类似的情形，也就是顾主对自己的“诊断”，但顾主的自我诊断往往失之偏颇，我们要做的就是给予正确的指导，做出正确的诊断。比如一家企业计划扩大规模，请麦肯锡团队做评估。经过麦肯锡团队的“诊断”，得出的结论是否定的，说严重些甚至有关停的必要。
由此可见，正确的判断来源于对事实真相的深入了解，但这也只是一个良好的开端，要想达到既定的目标，还需要大量后续的工作。正确的目标只是取得竞争优势的必要条件，但还不是充分条件，比如正确的目标确定后却由平庸的队伍执行，那么这个目标的完美实现就要打折扣了。
捕捉并利用事实
企业要发展就要讲创新，但创新也不是一味地赶潮流，因为创新要体现在点子上，而点子要以事实为基础。任何脱离实际的所谓创新，即使再新奇，也不会成功。
麦肯锡公司非常注重以事实为依据，解决问题从事实开始。他们的思路遵循以下三个原则：第一，以事实为基础。第二，严格的结构化。第三，以假设作为导向。麦肯锡团队每接到一个项目，首先要做的就是要求所有成员搜集和整理与项目相关的所有资料，并对这些资料和内部要求报告做一番梳理，这样就能得到大量的事实真相。
一位麦肯锡公司的资深项目经理曾经说过：“当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的理由。”他还说：“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下的就是你对问题成分的那种让人异常兴奋和他们对问题高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集事实的积极态度。”
对事实的高度重视自然有其根据，麦肯锡公司对此的解释是这样的：首先，就是事实能弥补团队成员内在的直觉的缺乏。
虽然麦肯锡公司的顾问大都是“通才”，他们阅历广，经验丰富，随着工作经验的积累以及在公司里职位的提升，他们对事物的认识会更加深刻。但即使到了这个对于他人来说已经很高的层次，对某些领域的认知与那些行业里的实际工作人员还是存在差距的。比如，易腐食品储存管理这个问题，一些从事这个工作十多年的员工就比顾问们更内行、更有经验，他们凭借经验在很短的时间内就能找到解决问题的办法，这个能力对于麦肯锡顾问来说就有点勉为其难了。这就是事实掌握在谁的手里，谁就更接近成功。
其次，就是事实会在顾主与麦肯锡公司之间起到互信的作用。麦肯锡咨询顾问在当初进入公司时，都必须是所毕业院校的高才生，或者至少曾在一个大型企业里有过两到三年的工作经历，而且还要在一所名牌院校获得过MBA学位，年龄一般在25岁左右。
他经手的第一个业务，或许是要向一位在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报告，因为刚经过培训，初出茅庐，首席执行官对他的话还不会给予太多的信任，当然，除非他的分析报告有足够的事实为依据。
在麦肯锡公司，人们有一个共识，就是都认为回避事实的做法是不对的，应该正视事实，主动寻找事实真相，合理地利用事实，在每一项工作进程中，都要用事实对最初定义的假设进行检验。即使是很有经验的顾问，能在最短的时间内说出解决问题的方法，也要用事实做验证。
在现实生活中，有许多人对事实怀有一种莫名的恐惧感，原因或许是一旦事实真相呈现出来，他们或者还包括他们的上司会不愿意面对，或许他们觉得只要不去声张那些令人烦恼的事，那些事情就会烟消云散。但事实并不因为你的回避而远离你，更不会因此消失，它们依然存在着。逃避事实就意味着失败，因为总有一天事实会摆在我们面前，所有的后果我们都要承担。
麦肯锡的顾问在帮助顾主时，有时会发现顾主只知道问题的存在，却不清楚问题究竟出在哪里，对此，顾问们一般都会首先做个初步的假定，但即使是假定也要求以事实为依据，任何远离事实的假定都是靠不住的。还有更严重的情况，比如麦肯锡顾问经手的一些项目，范围过大或者过于模糊，即使从最初的假定入手也理不出个头绪，但解决问题的方法还是有的，还是要以事实为依据。
当你要在某个新的领域开展工作，而上司又不能给你提供什么帮助时，也不要焦虑不安，只要我们努力收集相关的事实，并据此做分析，就能找到解决问题的办法。
我们在处理一项事务之前，不可能对未知的情况一览无余，我们难免会依据经验和直觉做出一些假定，但假定终究还是假定，它必须经过事实的验证，这样才能确定我们最初的假定是否正确。所以，不能陷入过于主观和想当然中，这样就看不到事实真相，最终会对决策产生负面影响。
那么如何才能避免负面的影响发生呢？以下诸方面值得注意：
1.当你做某件事情的时候，是否以事实为依据，而不是仅凭个人的猜测或期望。
2.对自己做出的判断，别人的意见能否接受。
3.是否能采取个人不喜欢但有事实依据的行动。
4.如果找不到问题的症结，能否延迟行动，当事实得到确认后再行动。
5.是否经常凭借灵感或内心感受做决定，或者一定要等到有了充足的事实资料后才做决定。
6.当你属下的员工提出了一个大家认可但你不喜欢的方案时，你是接受还是拒绝。
7.如果你是公司老板，为了公司的利益，你能否牺牲个人的好恶。
8.对人事问题的处理，你能否不掺杂个人的成见。
9.与别人交往时，是否在不了解对方的情况下就给对方下结论。
以上从多个侧面提醒我们，在处理各种事务时，主观意愿的影响起着很大的作用。这种意愿如果与事实不相符，就会产生负面影响，这是值得注意的。
MECE分析法
麦肯锡是个大企业，它的业务范围很广，每一项工作都意味着巨大的挑战。怎样才能在有限的时间内高效地解决难题？怎样才能高效地完成工作？麦肯锡人认为，解决复杂纷繁的商业问题一定要理清思路，找准关键因素，排除干扰，而MECE分析法就提供了这样一个保障。
MECE读作“me-see”，全称是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡每一位新入职的员工，都要熟记这个法则。由麦肯锡管理顾问提供的包括内部备忘录、情况说明、电子邮件、声讯邮件在内的每一份文件，都要体现“相互独立，完全穷尽”的法则。
我们如何理解“相互独立，完全穷尽”法则呢？MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路，这种高度的条理化使你的困惑度降到最低。一般来讲，MECE从你的方案的最高层次开始，将各组成部分全部列举出来。
当你对这些内容进行确定后，就要认定其中各部分是否都是各自独立、可以清楚地加以区分。答案是肯定的，说明这些项目就是“相互独立的”。接着，要做进一步的分析，问题的每个方面是否都出自你列出来的项目，而且是其中唯一的一项，换个角度讲，就是你是否将所有项目都列出来了，答案肯定的话，说明这些项目就是“完全穷尽”的。
在麦肯锡人看来，解决一个问题，能够做到全面思考问题涉及的方方面面，就是做到“完全穷尽”，这样就能清晰地把握问题的全部，也就能从容地应对解决过程中遇到的情况；“相对独立”是说让问题的各个环节独立呈现，避免混乱。
在有些人看来，做到“相对独立”或许更容易些，因为将问题“全部穷尽”有一定的难度。但在麦肯锡人眼里，这些都是非常重要的，即使做到完全穷尽有困难，也要以这样的态度和精神去努力。
也许有人会质疑，在寻找关键驱动点和“完全穷尽”之间，是否存在某种矛盾现象。
其实，这并不矛盾，因为两者表现了不同的思维方法，要根据具体情况做出选择，而且，这两种方法完全可以一起运用。
如果你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品做一项商业研究，你们面临的问题是“如何销售更多的产品”。团队成员或许会提出以下几种方法：
1.改变将产品销售给零售商的方式。
2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。
3.把产品的单位成本降下来。
这些方法看起来都很普通，接着，还会对细节做分析，特别重要的是，所列出的项目要符合MECE的要求。比如，如果增加了另外一项内容，像“重新调整产品的生产程序”，那么这个项目应如何与已经列出的三个项目保持一致呢？增加的项目很重要，但与已经列出的三个项目并不一致，所以还不能作为第四个项目，实际上它是已经包含在降低成本一项中了。
于是，清单可以这样列出了：
1.改变将产品销售给零售商的方式。
2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。
3.把产品的单位成本降下来。
a.调整分销系统。
b.改善存货管理。
c.重新调整产品生产程序。
分析以上清单你会发现，“调整分销系统”“改善存货管理”“重新调整产品生产程序”这三个二级项目与其他三个一级项目并列时会产生重叠，这就会造成思考的混乱，也会给顾主带来困惑。
当清单上的内容都保持“相对独立”时，要对每个项目进行审视，以保证它同时包括了相关的全部内容或项目，即“完全穷尽”。回到“重新调整产品生产程序”这个项目上来，把它归入“把产品的单位成本降下来”这个一级项目中，这时团队成员或许就会提议考虑通过生产程序提高产品质量的问题。
提议虽然正确，但并不意味着你就要遵循这种固有的正确性，将其“重新调整”。你应该重新调整一下清单，将“重新调整产品生产程序以降低单位成本”归入“把产品的单位成本降下来”一项，而把“重新调整生产程序以改善产品质量”归入“改善面向消费者的产品的市场营销方式”一项。经过这样的整合，清单就是这样的：
1.改变将产品销售给零售商的方式。
2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。
重新调整生产程序以改善产品质量。
3.降低产品的单位成本。
a.调整分销系统。
b.改善存货管理。
c.重新调整生产程序以降低单位成本。
这样看来就清晰了很多，对于有成员提出一些并不适合主要内容但也有意义的想法，可以忽略，不过这样做对阿卡米公司无益，可以将这些想法单独列为一个项目，显然清单就会显得复杂。对于麦肯锡来讲，一份完美的清单一般包含两个到五个之间的一级项目，三个最理想。
这种情况是经常会遇到的，麦肯锡人有一个应对妙方，就是列出一项“其他事项”分类。就是当你有了两三个想法，一时又不知该怎么归类，就可以将其归入“其他事项”。需要提醒的是，“其他事项”要避免列在一级项目中。整个清单的一级项目列出的是最重要的部分，无关紧要的内容不要放进来。
MECE法则的运用，还须注意以下几点：
1.全方位、多角度地思考。
考虑问题要善于从不同方位、不同角度出发，结论会有所不同，一条思路容易产生误导。让思路尽可能地开阔，尝试不同的思路，这样就能发现很多重要的信息，或者萌生新的想法。
2.大量占有事实依据。
MECE法则要求对问题产生影响的各个因素进行深入的分析。这就需要大量收集事实资料，详细列出与问题相关的所有事实，占有资料越多，对问题的解决越有利。
3.发挥图表的优势。
许多问题之所以表现得非常复杂，是因为其中包含着太多的影响因素。在图表中我们可以让它们清晰地表现出来，条理清楚，一目了然，这样就使复杂的问题简单化，为分析和解决问题提供了便利。
“头脑风暴”思维法
管理科学关注的重要内容是团队决策，它效率高、可行性强，对大幅度提升企业运作效率、提高企业管理和发展水平提供了很大的帮助。作为“头脑风暴法”的创始人，奥斯本的这个理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法，这种方法在企业管理中广泛应用后，产生了很多设想，这些设想创造性强，激活了企业发展的动力。当然，头脑风暴的假设在实际操作中还没有得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴法还不能提供稳定的保证，显然，它还有待完善。
“头脑风暴法”的提出是基于传统决策的弊端，就是缺乏创新思维。这种理念本来是针对精神病患者而言的，指病人在短时间内大脑出现的荒谬想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者得到尊重和自我实现的满足，由此产生激励作用，调动人的积极性和创造性，在这样的激励下产生新思维，这就打破了常规，从而使团队的凝聚力和创造力得到提升。
“头脑风暴”的核心内容就是“创新”，团队组建后，大家各自都有很多想法和方案，但最关键的就是根据实际情况找出新的思路和新的方法。
麦肯锡善于做顾主的工作，在与顾主的沟通过程中，他们注意倾听顾主的意见。当顾主的需求难以满足时，麦肯锡就进行一次“头脑风暴”——准备一间会议室，预备好桌椅纸笔和一块白板。
“头脑风暴”会在麦肯锡是件很严肃的事情，为了顺利进行，顾问们要准备充足，查阅相关的资料，认真阅读并对资料做分类，而更高级的咨询顾问则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。
有些偏见需要纠正，就是认为“头脑风暴”仅仅是一场空谈，对实际不会产生任何意义。事实不是这样，“头脑风暴”不轻松，它不是一场空谈。“头脑风暴”需要很多前期的准备，它是严谨科学和负责任的。在“头脑风暴”的会议上要集思广益，最终拿出解决问题的方案。
经过搜集、整理和分析，你要将这些“整理好的事实”提供给团队其他成员，每个人都要各自做好工作。作为团队的负责人，还要督促大家将材料整理好。事实的整理还算比较容易做到，要求也不是很高，只要动脑筋找出重点环节，加以正确的表述即可。团队所有成员对材料都熟悉了，就为下一步工作做好了准备。
事实材料准备完毕后，接下来的工作中会发生一点分歧，麦肯锡顾问一般会分成两派，一派认为要熟悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案；另一派认为要有个预案，不然的话还要做工作，这就浪费了很多时间。我认为两派的做法都有道理，可以折中考虑。
为了更好地完成任务，你也可以提前做些准备，也就是让自己的“头脑风暴”先行一步，要求是不仅要提出一个假定的问题，还要考虑团队可能做出的假定，具体的解决方案要与项目相适应而删除那些不切实际的假定。对那些具有可行性的各种方案，要给予团队充分发挥的余地。这样，个人的“头脑风暴”就有了现实的基础，这也再次告诫我们事实的重要性。
“头脑风暴”的成功，取决于充分的准备和构建合理的思维框架。麦肯锡顾问们的经验值得关注。
麦肯锡进行“头脑风暴”需要一些实验性的培训，这样就能提前熟悉情况，为顺利进入“头脑风暴”的讨论做好准备。
首先是公布式的练习。参加培训的人都拿到一沓自黏性的便笺纸，将自己的意见写在上面，每张一条意见，写好后交给负责人。负责人收集后把每个意见念给大家。这样，就能在最短的时间内收集到最多的意见、建议和方案等等。
再有就是文件夹式练习。参加“头脑风暴”培训的成员进入会议室，会看到很多文件夹，夹子做了分类，封面上标有不同的问题。大家把自己的意见放进相应的夹子里。
“头脑风暴”会议有时也会呈现出一种紧张的气氛，这种会议一般规模比较大。麦肯锡将所有的与会人员召集到一间大会议室，顾主和团队一起讨论顾主提出的问题和解决方案。首先是请顾主对团队做出的方案提出意见，特别是他们不赞同的部分要尽情发表看法。反对意见提出后，再提出可取之处。通过这样的互动，团队了解了顾主的意见，方案可以得到进一步的完善，甚至产生新的方案。
“头脑风暴”分两种，即非结构化的和结构化的。非结构化的形式比较自由开放，大家在一起畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见，而结构化则是由针对团队负责人或会议主持人提出问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。所有问题和意见都记录在白板上。对于敏感问题可以变通处理，比如一改口头发表为书面提交，由主持人粘贴或写在白板上。
“头脑风暴”也可以一个人进行，通过不同的角度把所有的观点都列出来，力争多侧面、全方位地思考。
“头脑风暴”简便易行，每当遇到问题一时难以解决时，不妨就来一次“头脑风暴”，这样或许问题就很容易解决了。
关注“大画面”
在工作中为了解决问题，我们常会集中精力和注意力于一点，这时往往会出现新的问题，就是因为集中一点而失去全局观念，迷失大目标。
我们都知道局部要服从全局，如果没有全局观念，局部做得再好，也会离大方向更远，因此，不要只埋头于眼前的工作，要经常停下来梳理一下，审视一下正在做的是否为最重要的工作。或许你会发现当前的方案是正确的，但放到整体思路中考虑，可能就要被否定，这样看来就是无效的，甚至是负面的。一位麦肯锡的前任项目经理就曾深有体会地说：“以我的体会，在公司里学到的最有价值的东西就是从整体上考虑问题：退后一步，想想我们要达到什么样的目标，对照一下眼下正在进行的工作，反躬自问一下‘我做的这些都有必要吗’。”
麦肯锡人很清楚地意识到，在为顾主或本公司解决问题时，如果同时考虑各种要素，就很容易忘掉目标，迷失方向。如果逐个问题去分析，你会发现工作永远没有尽头，新的资料会不断地摆到你面前，你需要做更多的分析，占用更多的时间和精力。麦肯锡人的经验是不被眼前众多的事务牵着走，要仔细辨认一下自己究竟被什么东西所纠缠，理清思路，分清主次，然后再做决定。在事务所有的画面中，他们更关注“大画面”，自己当前所做的事情是否与“大画面”吻合。
时间对于我们来说是有限的，在有限的时间内要完成的工作也是有限的。如果经过一段时间再回顾一下曾经的工作，发现对“大画面”没有任何帮助，那就要及时停止，转而去做与“大画面”相符的工作。
怎样才能让工作重心围绕在“大画面”上呢？注意以下几点建议：
1.布置自己的“大画面”。
问问自己需要什么，要实现什么，获得什么，长期关注什么，渴求什么，答案就是你的“大画面”。
2.把你的目标写下来。
把你的目标写下来，放在显眼的地方，经常看看，提醒自己不要偏离目标。
3.对目标的切割。
目标太大就显得虚幻，让人心生倦意，还未行动就要放弃。把目标切割一下，将其量化、细化，这样就能看得比较清晰，压力也减轻了。
不必重新发明轮子
社会发展到现代化的今天，前人为我们积累和创造了取之不尽的文明成果，我们就像站在巨人的肩膀上。前人的探索为我们的发展提供了经验和教训，使我们少走弯路，能够在已有的文明成果下更快捷地迈进，达到新的目标。我们在研究新课题时要观望一下，这个课题是否已经有了成果，如果有现成的经验，就会节省大量的时间和精力。这也应了那句谚语——“不必重新发明轮子”。
把这句谚语用在商业界，意思就是说企业中的每一项工作其实都有人做过，你现在需要做的就是找到做这项工作的人向他讨教，或者找到别人曾经的成果直接加以运用，而不必进行重复性的工作，这就是麦肯锡极力推行的善用资源法则。
在麦肯锡人看来，大部分商业问题之间存在着相似多而差异少的现象。也就是说，只要掌握了少量的解决问题的方法，大多数问题就能得到解决，而这些方法可能就是企业已有的经验，它们或许有记录可查，或许员工心里有数。如果从这两方面都找不到，就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验把它充实起来。
麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制定了一系列解决问题的方案，还赋予它们极具专业特征的名字，如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等等。这些方法作用很大，通过它们就能迅速收集到解决问题所需的原始资料，并且在短时间内发现问题的核心；接着，就是具体关注关键驱动点，向着解决问题的方向迈进。
麦肯锡人常使用一种分析框架，叫作“作用力量”。这一框架在项目初期能够发挥巨大的作用，对认识顾主外部压力的轮廓帮助很大。框架包括确认顾主的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品等方面的内容。咨询员还会列出每一方面的变化，以及这些变化所产生的影响，包括积极和消极两方面——顾主及其所在行业内部正在发生什么样的变化，会产生什么样的影响，所有这些因素中，哪一项对顾主的设计、生产、分销、销售以及产品服务会从根本上发生影响。无论对于哪个行业来说，这样的框架都有助于建立对竞争环境的影响，并且形成判断环境变化的观点。这样的框架看似简单，但在激发有关战略性商业问题的思路时，它的效果是非常明显的。
麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队帮助华尔街的一家大银行对其信息技术部门进行重组。银行的高级主管们都希望重组，但由此涉及改变计算机支持方式时，大家又有不同意见。这家银行的信息技术部门很混乱，600名员工分属十几个部门，加上庞杂的工作汇报关系网络，让麦肯锡团队不知如何下手。好在麦肯锡刚好形成了一个新的范式，即“重建商业流程（BPR）”，为团队的工作提供了一个切入点。
拉塞尔团队的工作为麦肯锡公司正在完善的“重建商业流程”提供了新经验。这项工作非常艰巨，但“重建商业流程”帮助了团队，他们将注意力集中在关键的驱动点上，高效率地完成了任务。
我们在工作中如果发现与过去似曾相识的地方，就要注意应用以往的经验，无须从头开始，经验就是我们的智慧，通过类比的思考方式，在解决新问题时发挥已有的经验，这就是解决问题的方法。
麦肯锡有这样一个数据库，存储的资料包括近期的项目和内部研究的资料。一个新项目开始运作，麦肯锡人就会从这个数据库中查询相关的资料，从中寻找解决问题的思路和方法。这项工作是很辛苦的，但一旦发现了线索，受到了启发，就会收到事半功倍的成效。
不仅如此，麦肯锡的资源还有很多，它们为咨询顾问们提供了很好的参考，这里的商业图书馆藏书丰富，你可以找到任何一本商业著作或杂志。它还与Lexis/Nexis、Dun＆Bradstreet、Datastream及因特网等主要的商业数据库建立了接口。图书馆管理人员由信息专家组成，这是一支敬业的队伍，他们努力从各个渠道为咨询顾问们提供信息帮助。公司还有一支骨干队伍，由资深信息专家组成，他们都是某一领域的行家，无论针对哪个行业开展工作，他们都能及时提供有价值的材料。
麦肯锡团队曾经经手一个项目，一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构准备向海外扩展，他们就此向麦肯锡征询意见，特别是有关大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式，以及这些方式之间的利弊。在这个项目中，一位麦肯锡顾问负责其中一部分。为了找到可供借鉴的东西，他用三个星期对世界上四家最大的跨国公司的情况做了研究。
他首先访问了PD网，这家公司的研究情况，成了这位顾问经手的最复杂的案例之一。此时，麦肯锡的另一支团队也正在对戴姆勒-奔驰公司进行研究。这些材料如果让顾问从零开始研究，就要花上很多的时间和精力，但是通过这些材料，顾问了解到研究戴姆勒-奔驰公司的专家的名字，当顾问遇到问题，可以去向他们请教，这样就节省了很多时间从事其他的研究工作。
如果你没有PD网也不必担心，因为公司还有很多数据库、文件和培训手册，这些都是有用的。另外，公司的同事也同样是你的帮手。即便只有你一个人，同样有很多报刊资料供你享用，就更不用说互联网了，那里有无尽的资源，而图书馆里也有丰富的资料等待着你的光临。
与此同时，还要了解竞争对手的情况，了解一下他们常去的地方，你也可以去听听他们在畅谈些什么，这就是分享到了对手的信息，这也是了解市场行情的好方法，对你采取应对策略也是有益的。
当你在从事某项工作时，在另外某个地方，或许也会有人在干着同样的事情。你思考着，他们也在思考着；你在干，他们也在干。对同样的工作，别人是怎么想的，他们有什么样的思路，有什么样的创新，这对你都会有所启发，你都能从中学到很多东西。别人的经验为你提供了方法，别人的失败为你提示了警戒。只要你做个有心人，就能发现许多可以为你所用的好方法、好点子、好主意。具体来说，下面三点建议值得考虑：
1.运用现有资源要与具体情况相结合。
“如果你拥有的只是一把榔头，那么对你来说，每个问题看上去都像是钉子。”这句话在麦肯锡公司很流行，在麦肯锡人看来，任何问题都没有现成的答案，许多问题虽然看上去很相似，但并不意味着用一种方法就能解决。对于相似的问题，我们可能会下意识地使用一种工具，但一种工具未必就能获得相同的结果。在使用工具时，我们会根据具体情况选择不同的角度、使用不同的力度等等。所有这些都是有差异的，因此，在分析和论证过程中，还是要以事实为依据，对现有的情况做具体分析，找出适用的解决方案。
2.先学后赶。
人们对那些成功的企业大都非常羡慕，成功的企业并非永远领导新潮流。只要努力学习他人的经验，并在此基础上不断改进和创新，我们同样会成为潮流的领导者。
3.寻找最好的经验。
即使取得了很大的成功，也不要骄傲自满，要意识到，总有人会超过你，总会有更好的经验。虚心向业绩最佳者学习，这也是提高自己业绩的一条捷径。当然，找到最好的经验，不等于要原样照搬，还是要在此基础上努力创出自己的新意。不要以为最好的经验很难寻找，它们或许就在你周围的同事中，向他们学习求教，总结他们成功的经验，这对你的成功是大有益处的。