第8章 《管理：任务 责任和实践》(1)
彼得·德鲁克
经典速读
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任和实践》。据此，我们可以把管理诠释为管理任务、承担责任和勇于实践三个方面。
该书出版时即以英、德、日三种文字同时发行，以后又被译成多种文字，受到各国管理界人士的普遍重视。在德鲁克的全部管理学著作中，这本书无论从篇幅上还是从内容上都最为丰厚，不仅被认为是德鲁克著作中最重要的著作，而且也被人们誉为管理学的“圣经”和“百科全书”。
《管理：任务、责任和实践》既有完整的理论体系，又具有极强的可操作性，管理学界评价该书“是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书”。该书全面地阐述了他的管理哲学和他对管理的任务、责任和实践等方面的看法。
诚如德鲁克书序所言，本书的写作是为了回答这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么？鉴于此，“本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围，及其各方面的必要条件（第一部分）；其次才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧；最后在第三部中讨论高层管理、任务、结构及战略。”本书不但包含了他前期著作的许多重要内容，而且富有逻辑地、系统地阐述了管理的任务，围绕管理任务阐述了经营管理者和高层管理者的责任和实践要求——这三项内容分别组成了本书的三个构成部分，这三个构成部分共展开为九篇、六十一章，外加序言、导论和结论。本书围绕管理的任务、如何承担责任以及如何勇于实践这一主线，从管理的任务、管理的职责、高层管理者的作用和职责、经营管理者的作用和职责以及服务经济与管理五个方面进行评介。
内容解读
1.管理的任务即管理的目标
德鲁克的管理任务与我们俗话中的管理任务不同，并非指企业管理的具体任务，而是指通过管理所要达成的结果状态。从这个意义讲，他的管理任务实质应当做管理目标解。不同机构其管理任务千差万别，但是管理的目标是一致的。那么，管理的目标应该如何确定呢？依据德鲁克的观点，“一个企业必须从它所规定的使命和宗旨出发，在一些关键领域中确定其各种目标。”可见，管理目标因组织机构的性质而异，但是在确立管理目标的一般性原则上是一致的，即“组织的目标，是对个人和社会作出某种贡献。”为此，德鲁克从如下3个方面阐述管理的目标。
1）实现特定组织的目的和使命
根据德鲁克的观点，组织的使命和目标是组织各项活动的基本依据，它是组织存在的原因和目的。它主要关心的是为什么组织要做其所做的事情，通过设定组织的使命、目标，制定工作计划等方式来实现。其中，使命的陈述规定了组织把什么结果看作是有意义的（价值观），指明了该组织认为它对整个经济、社会应作出的贡献。它使得组织不至于在激流世界中迷失方向。
2）使工作富有成效，员工具有成就感
这是管理的第二项主要任务，也是实现组织的特定目的、使命的基本要求。德鲁克认为“管理阶层，其工作和功能就是使人力资源具有生产性，以使每个人的技能、期望和信念，都能在共同的劳动中得以发挥和实现。实质上，这就是一个组织管理的全部目的和根本”，这也是管理的成效，“离开了管理成效的各个方面以及对管理成效的各种需要，就不可能说明或理解管理”。
只有使组织内成员的工作富有成效，并使其成员具有成就感，才能保证组织富有实力与竞争力，以实现其使命和目标。当所有有关人员了解了组织的使命和目标，了解到为达到使命、目标他们所必须作出的贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。
3）正确处理企业对社会的影响与承担社会责任
作为社会的一分子，企业摆脱不了有关社会责任的决策。无论是一家企业、医院或者一所学校，它对社会所要承担的责任都会在如下两个领域中发生：其一是机构对社会的影响，其二是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都与管理有直接关系，但这两个领域的问题是不同的。现代组织之所以存在，是因为它们向社会提供了某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。
为了工作，机构还必须雇用人员为它工作，因此，机构不可避免地对社会环境产生影响。由管理所面临的任务可知，管理是为了达成机构的使命而有效实施的一种综合艺术，管理的根本目的是实现企业使命。由上可见，德鲁克理解的管理任务并非时下很多人所理解的那么简单，更不是企业组织所面临的各项管理工作，而是各项管理工作所要达到的目标。
2.管理的责任
按照德鲁克的观点，管理的责任实质是为了实现管理目标而实施的管理活动。纵览全书，我们可以把德鲁克的管理诠释为：以管理目标为中心、以卓有成效的管理为要求、以管理者承担责任为途径的实践活动——这是理解德鲁克的《管理：任务、责任和实践》一书的主要线索，也是理解德鲁克整个管理思想体系的基本要点。
1）什么是管理的责任
德鲁克虽然没有对管理责任给出专门的定义，但是，从相关的论述可以看出。他指出：“权力和职权是两回事，管理当局并没有权力，只有责任。它需要而且必须拥有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能再多要一点。”德鲁克从管理的角度理解的责任有自己的独到之处：
第一，责任是对管理者的基本要求，即“做一个管理人员就意味着需要分担企业成就的责任”，一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。作为对管理者的要求，“承担企业成就的责任”至少应该包括：能胜任工作，认真地对待自己的工作，对企业和自己的任务、成绩负起责任来。
第二，承担责任需要起码的职权限度。责任与职权是让管理者承担责任的两个不可或缺要素。管理者如何正确行使他的职权呢？德鲁克主张，应该在职权基础上建立一定的权威，通过工作过程中获得的权威（authority）来进行管理，而不是靠“权力”（power）进行管理。所以他建议：“为了建立可达成的组织，你必须用责任取代权力。”同时，权威是管理者在进行工作时才具有权威，离开工作环境就不存在权威的问题。因此，“在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。”这就更加明确了，在管理过程中使用的是职权而不是权力，职权对于贡献所承担的责任要比权力更加重要，即“组织的原则应该是职能而不是权力”。
第三，责任是管理者的目标与整个团体目标一致的保证。责任对于管理者来说是对自己与他人关系的一种规范。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是不负责任的。如果员工不能肯定自己对公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须使追求工作目标的人员与他们的上级共同为每一项工作制定目标。同时，管理者必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。在管理集团中，有些人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任。
2）管理责任的基础
德鲁克专门研究了管理责任的基础问题，即对企业进行责任管理所需要的条件。在《管理：任务、责任和实践》一书中，德鲁克列举了管理责任的五大基础：
第一，设定责任目标。主要包括，决定管理责任的目标应该是什么，决定在实现责任目标的过程和阶段应该是什么，决定要实现责任目标所需要完成的工作。
第二，管理团队。为了有效管理团队的责任问题，德鲁克分析了活动、决策和相关的需求。德鲁克对工作进行了分类，他把工作分为易于管理的活动和难以管理的活动，并进一步对各种活动的管理任务进行分类，他还阐述了如何把单位与任务进行有组织的结构安排，这些都给管理者有效管理团队责任明确了任务。此外，德鲁克还主张，大型机构还应该挑选和委派专门人员去对这些单位和要做的工作进行责任管理。
第三，激励和交流。德鲁克认为，为了使管理责任能够具体落实到每一位管理者身上，还需要通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励。这样做可以使得管理者有强烈的责任动机，可以有效避免责任成为管理者一厢情愿的问题。除了有效的激励之外，德鲁克还强调，管理者还通过经常性地与他的下属、上司和同僚进行交流沟通来不断明确各自的责任，及时修正责任人和责任范围。这样做可以避免责任不清问题。
第四，有效的责任考评。德鲁克在强调自我管理的同时强调制度化考评对于管理的积极作用，认为考评是管理者工作中的基本要素。通过考评，为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求，为责任问题提供一个赏罚的依据。所有这些对于激励有责任者和鞭策责任缺乏者都是重要的。
第五，开发和培养人才。德鲁克明确地把责任当作管理者人才的基本要求，因此，需要从人力资源管理的各个环节进行责任管理，这是有效责任管理的一个条件。但是，德鲁克的人才开发和培养不仅仅是对下属，而是包括开发管理者本人。“将管理者和其他人区分开的最重要的职能就是他的教育作用，”他写道，“只有管理者才被人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些人的表现能达到高水平。按照最彻底的分析，只有这种远见和道德责任才真正定义了管理者。”
3.高层管理者的任务和管理
对待高层管理者，德鲁克主要是强调高层管理的任务与其他管理集团的任务有根本差别，如他们的工作是多方面的，而不是单一的，而且对高层管理者个性和气质也有不同的乃至是互相冲突的要求。因此，对高层管理职位的管理是，使之既能完成客观的任务，又照顾到担当该职务者的个性，还要向高层管理提供完成其特殊任务所必需的激励和信息。
1）高层管理者的任务
德鲁克认为，高层管理的主要任务可以归纳为以下6项：
第一，构思企业的使命。作为高层管理者，他们必须花相当多的时间思考“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。在此基础上确定机构的目标，制订战略和计划，为了取得未来的成果而在目前作出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能作出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力、资本、资金等资源分配到能取得关键成果的项目上。
第二，确定标准，树立榜样，建立企业的文化管理机制。运行一个机构需要很多机制，如制度、规章机制，但是这些事务性的工作都可以通过具体的部门来完成，充其量也就是相关部门的最高负责人（如主管、总监等）所要担当的工作。但是，长期性、战略性的管理机制则是企业高层管理者的任务。
所以高层管理者在思考长远发展问题的同时，还要关注机构未来发展的目标，关注这些目标对当前工作的要求，通过调研发现未来目标与当前的差距。在此基础上培养相应的价值观、行为规范，制定相关的标准，达到软硬两手抓、长远目标与当前工作相结合的效果。
第三，建立和维持组织。维持组织的工作很多，从高层管理者角度看，除了要考虑组织结构和组织设计外，还要着眼于为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源。这是因为，一个组织的精神是由处于高层的人们创立的，他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样。