第5章 《公司的概念》(2)
分权政策目标的实现不能依赖于命令的盲从，必须建立在核心管理层与分部经理对各自的问题政策和处事方法的相互理解之上。
通用汽车公司采用了联邦制组织形式，把分权制度视为建立秩序的一个普遍适用的基本方法。每个分部都像一个独立的公司，只有松散的财务控制。
通用汽车公司并没有把分权制度局限于最高领导层，而是把它视作处理一切管理关系的基本原则。在分权体制下核心管理层是分部经理的服务者，同时又把数百个分部高级经理结成一个积极进取、富有个性和独立自主的团队。
在分权体制的管理下，分部经理负责各分部的具体事务，核心管理层负责公司的主要政策。在两者之间存在着很多的职能工作组。它们的职责是构建核心管理层和分部，以及分部和分部之间的沟通桥梁，负责为各分部提供建议和意见，同时也为公司制定未来政策提供建议。这样的分权体制得益于两套评价标准：
①能客观衡量公司与各个分部作为生产商的运作效率的基础价格；
②能自动、直接地反映公司作为销售商的运作效率的市场竞争地位。基础价格的成本分析法提供了衡量生产效率的客观标准，即无论在繁荣时期还是在萧条的年代，分部经理的表现都会受到客观的评价。在自由企业的经济体制中，高效率生产只是成功的一个因素，一个成功的企业还必须善于在市场中销售产品，所以对市场及其产品的竞争地位的客观分析被作为通用公司的第二套评价标准。由于分权制度的正确实施，使得通用公司成功地由和平时期向战时生产转换，接着又成功地向和平时期过渡。分权体制成功地解决了后备领导力量的问题，成功地为通用公司提供了高质量的管理人才。
总体而言，在自由企业制度下的分权管理成功地解决了企业内部人员的关系问题和企业与外部环境的关系问题。
4.企业的社会责任
公司作为社会性的组织，必须保证实现社会的信仰和承诺。美国的政治哲学建立在崇尚个性的基督教的基础之上。由此，它承诺保证每个人享受公平的机会；它也承诺个人的自我实现，鼓励人们对“美好生活”的向往，保障个人的社会地位和行为权力。人们普遍认为公司不能提供大量的均等机会，归根结底是因为公司没有为他们提供展现潜能的机会。因此，公司必须为机会的提供机制制定合理的依据和客观的标准。作为自由主义和商业社会的产物，现代公司赖以生存的信条的最大弱点就是看不到个人对社会地位和社会职责的要求。因此，现代公司最重要的任务也许是在公平和尊严之间达到平衡，在机会均等和社会地位、职责之间达到平衡。“单调”的生产线并不意味着工作本身的单调，是取决于公司能否解决工人的公民意识。只有让工人了解到他工作的作用和价值，才能完全解决工人觉得工作单调的心理。解决“个人的自我实现”问题要处理好工头在自由企业体制下的社会地位和行为权力。由于在最高领导层与工头之间新增了多级管理者和各种职能团队，使得工头的社会地位和行为权力受到削弱，甚至完全丧失。由于工头处于管理的第一线，任何事情只要能够提高他们的实力，增加他们对工作的满足感，加强他们的责任感，就能同时巩固管理层的力量，与此同时也为公司未来主管储存后备力量。因此，公司必须充分利用这一人才储备，为工头创造最大化的机会。规模庞大意味着公司能够很好地为工业社会解决公民的就业问题，同时又能充分利用社会资源进行大规模的生产。无论持有何种社会信仰，大型企业都是现代工业社会的基本单位。任何有利于经济单位的稳定、生存和效率的因素，都将直接提高社会的稳定和效率。大型企业能够兼顾长期和短期的发展，能够将其短期收益从属于长期政策。然而，“庞大”并不意味着垄断，它只是利用规模效应进行低成本且高效率的生产。每个企业都会为自身的发展把利润作为经济行为和成果的衡量尺度。无论企业的长期目标是什么，都脱离不了利润。作为合理的经济价值概念，价格是以承认经济行为的最终目标是满足个人的经济需求为基础的。人的经济需求是经济生产的最终判断标准。通过从利润中划拨出部分基金建立就业基金，从而解决了萧条时期的就业问题和繁荣时期的扩张问题。
作为社会的代表性机构，公司要合理利用分权管理在自由企业制度下进行生产，要坚持对社会的基本承诺和信仰的实现。
拓展阅读
1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳。
Drucker在荷兰语中的意思是印刷者，其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。他的父亲是该国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；母亲是该国率先学习医科的妇女之一。可以说，德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克对管理事业的发展有着卓越贡献及深远影响，他先后出版了30余部建立于他广泛实践基础之上的著作，这些著作奠定了德鲁克现代管理学开创者的地位。他被誉为“现代管理学之父”和“大师中的大师”。在《公司的概念》出版以后，德鲁克和通用汽车的矛盾开始暴露无遗。德鲁克回忆，《公司的概念》在很多方面质疑了当时如日中天的通用汽车，“实际上，对通用公司的经理来说，这本书就是禁读书，因为书中对通用汽车的一些政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用以及经销商关系——是否过时提出了质疑。对通用汽车的主管们来说，这种质疑犯了大忌，而且我从未得到真正的宽恕。”耗尽心力，对通用汽车的建议、方法得不到通用汽车的认同，德鲁克认为，这是他在美国最大的耻辱。
1964年，通用汽车和德鲁克的矛盾进一步激化。当年，通用汽车CEO艾尔弗雷德·斯隆出版比《公司的概念》厚一倍的《我在通用汽车的岁月》，全面回顾了通用汽车45年的管理历程，堪称另一部管理学著作。但该书出版的另一个动机，旨在全面驳斥德鲁克的观点。时隔多年后，这段历史恩怨才得以盖棺定论。站在公司的外部，德鲁克鸟瞰了公司的特征、社会的影响；而斯隆的《我在通用汽车的岁月》则置身公司内部，总结公司的运营、成长和适应环境的举措。
尽管相当长一段时间内，通用汽车仍然快速增长。即使在石油危机引发的1973—1975年大萧条期间，通用汽车仍未受重大影响。而当时，福特汽车花了8年才恢复过来。这似乎显得德鲁克的观点确实没有在分歧中获胜。事实上，这主要是因为，当时造就大通用企业甚至大汽车工业时代的外部土壤仍然存在。在需求仍然旺盛的情况下，凭借过去几十年前的技术优势，通用汽车仅依靠吃老本就能过上丰衣足食的日子。到了2009年6月，百岁高龄的通用汽车无力回天，不得不宣告进入破产保护程序。时间终于证明德鲁克是正确的，偏离了企业发展本源的繁荣是不可持续的。