1.1　共享的价值观

我们从开篇中可见，不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

共享价值观（shared value）指的是企业内部成员一致认同的信念、价值观以及预期。这种价值观和系统形成了强势文化，同时也为企业提供了凝聚力、协调性以及控制力。这样的企业往往拥有高忠诚度的员工、重要的核心价值观、独特的经营方式、内部提升机制以及清晰的行为准则。以内化价值观为基础的、具有不确定性的控制系统通常比依赖明确规则和条例的外部控制系统更加有利于企业的协调与整合。也就是说，企业价值观是企业所有员工拥有的共同信念，并成为衡量是非的标准，也是调节企业行为和企业内部与外部关系融合的规范。

共享价值观是高绩效企业的重要特征之一。一个具有竞争力的高绩效组织往往兼有高度的稳定性和灵活性，而其稳定性则体现在其领导、战略以及价值观等方面。它们将管理重点放在组织文化以及共享价值观上，它们会在企业文化、员工培训以及管理人员发展等方面进行大量的投资。另外，一个内部协调一致、团结合作的组织非常强调共享价值观的重要性。如果要建立相互协作的企业社群（corporate community），就必须从共享目的、个人贡献、拓展流程以及基础建设四方面共同推进，而且相互协作的企业社群之间共享一整套独特的价值观来指导其行为，使之从企业的核心利益出发而做出更多的贡献。

成立于1802年的杜邦（DuPont）公司，作为一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑，电子和交通等生活领域品质的科学解决之道。其企业共享的价值观是“环保和健康、职业道德和对人的尊重”，并坚持把安全作为其核心价值观之一。团队中的每个成员都拥有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；同时，领导通过关心每一位员工，建立相互尊重、彼此依赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。

共享价值观被视为企业的核心竞争力之一，是企业价值观管理的关键。当今时代管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉。

阿里巴巴在1999年创立之初就确定了“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，都要在总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，内容包括公司的愿景目标、使命和价值观。同时，阿里巴巴在培训课程、团队建设训练和公司活动中也不断强化这些内容，努力为员工创造一个积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭，而且强大的共享价值观使阿里巴巴保有共同的公司文化。

企业的共享价值观在理念、意识与价值观上对组织成员产生约束的作用。企业共享价值观会融入企业的方针政策、运营流程以及日常规范中，因此对于企业的道德建设具有非常重要的作用。一些学者（如孔茗和吴维库，2012）从管理控制的角度对基于价值观共享的协同控制进行了研究。协同控制的优势在于团队成员在共享价值观和目标的基础上，共同开发出一套控制系统，实现自我控制。他们认为“协同控制是新出现的管理控制模式，其实质是，企业是价值观共享的人聚集并且共赢的平台，每个员工都是自动自发型的，通过团队成员之间协商，发展出一套自我管理和控制的方式”。

连续两年（2014年、2015年）入围“Interbrand全球企业品牌价值排行榜”的中国企业是华为（Huawei）。华为的成功与它所秉承的共享价值观紧密相连：

●成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

●艰苦奋斗：华为没有任何稀缺资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得尊重与信赖。

●自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

●开放进取：为了更好地满足客户需求，积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。

●至诚守信：只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。

●团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

核心价值观、惯性思维、行为表现的层级关系，如图1-2所示。

从某种程度上来看，共享价值观对于公司治理与企业科学发展有重要的作用。我们可以将“思想植入”的概念引入企业战略与战略管理中，企业通过内部营销（internal marketing）将企业核心价值观植入员工的思想中，从内而外地影响员工的行为。著名营销学者菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾指出：“内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。”共享价值观只有被员工认同、接受，真正固化于心、外化于行，企业文化才能真正发挥应有的作用，推动企业发展。

成立于1892年的通用电气公司（General Electric，GE）是注重多元化发展的出色的跨国公司，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有员工315000人。要更好地对如此庞大的组织进行有效的管理及控制，光靠管理制度的传统控制系统是不够的，在公司内部共享一套员工一致认同的价值观则显得尤为重要。GE的共享价值观不仅体现在公司的手册里，还写在“通用电气价值观卡”上，所有员工都必须随身携带，其内容为：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。

现在，我们将价值观与企业战略结合到一起，思索这样一个问题：企业战略要解决企业的生存和发展问题，共享价值观对企业战略有关键意义。正确的共享价值观能够推动企业战略的发展，使整个企业充满向心力、凝聚力、创造力以及活力。共享价值观与企业目的密不可分，因此，在深入研究企业战略之前，充分理解企业目的就显得尤为重要。什么是企业目的？企业目的为何如此重要？

企业目的（corporate purpose），又称企业使命（corporate mission），是企业所追求的目标与价值。并不是所有的企业都有必要制定目的，但如果一个企业想要成就伟业，并且获得持久的成功，那么制定一个有效的目的就是最初也是最重要的一步。在过去的半个多世纪里，竞争总让人们感到受益匪浅，但“我们为何而竞争”这个问题却始终困扰着我们。如今，全球的企业领导者们更是对这个问题日益关注，一些领导者都把它视为使命，虽然他们没有明说，但越来越多的人开始视“做正确的事”为第一要务。特别在过去的几年里，企业的思维前沿已经由苦求“我们该怎样达到目标”回归到“应该达成什么样的目的”和“为什么应该达到那样的目的”。在那些声名显赫的商业领袖背后，总有说不完的关于目标的故事。

除此之外，有效的目标不仅能被落实成任务，还能在企业其他非正式的活动中发挥激励和引导作用，也能在员工与顾客、员工与员工之间的互动中起到作用。目标使一系列的日常活动具有了一致性，这种一致性不只是体现在一个时间段上，还贯穿于企业的整个发展过程，它让企业独树一帜，真正地有别于其他竞争对手。目标还能减少创业者在前进过程中遇到的阻力和恐惧，让革新者们能透过现状看得更远，并进一步加强企业内外个体之间的信任，也让它们更多地考虑彼此的需求。

美国著名思想家爱默生（Ralph Waldo Emerson）说过“商业是神圣的”。如果仅仅考虑经济利益，而忽视自身社会责任，企业生存的目的是不可取的。而没有企业目的，对于自身的企业价值没有一个很好的表达和诠释，企业不可能获得长足的进步和发展。形之于文字的企业目的，明确揭示了企业的自我定义、企业的原则、企业的信念、企业的存在意义和企业的哲学，这恰是企业战略所需要解决的问题。

例如，让任何地方的人说出他所知道的一种美国饮料，他的答案必定是可口可乐（Coca-Cola）。原因何在？不是因为可乐的味道多么好，也不是因为可乐的广告多么有影响力，而是来自可口可乐开创企业时所制定的企业目的——以可乐瓶承载自由。在今天的中国，当任何人问起清凉饮料时，无人不晓加多宝。加多宝不仅为人提供了一种清凉解毒的饮料，更是在为人类的心灵提供一种慰藉。企业勇于履行社会责任，透射人类互爱互助的果敢与坚毅真正地打动了每一位消费者的内心。

因此，我们将企业目的定义为企业战略的哲学前提。那么，企业战略究竟是什么呢？