组织发展的驱动因素

当我们去观察一个企业，在不同的时点上，构成组织的核心要素以及相互之间的关系会呈现出不同的特征，而企业在时间上的延续，始终伴随着企业价值的追求和增长。从外部去衡量一个企业的价值，我们往往会看到企业的品牌影响力、规模、盈利能力、人均劳动生产率、净资产收益率，是否带动了某个领域的科技进步、行业升级、组织文化以及对区域文化的影响等，这些指标在不同的方面定义了一个企业的价值。从企业的内部去看，每个企业的内在追求也存在差异：适应优胜劣汰的生存法则、在竞争中取胜；通过提供某种产品或服务上的价值而获得持续的收益；追求员工物质和精神生活的丰盛，让员工活得富裕而体面；承担某个领域的社会责任，为把世界变得更加美好而做出贡献；以消费者为起点创造价值、良心经营、引领行业标准……

从长期来看，企业外在价值往往是内在追求的体现，内在追求作为企业发展过程中核心的驱动因素，也是最终导致企业之间差异的分水岭。动力因素会随着企业发展阶段的不同而出现变化，在一个阶段也会存在多个动力因素共同驱动的情况。

通常而言，在企业的初创或生存阶段，驱动企业发展的因素是对市场机会或需求的识别，或者因为资源的优先获取。度过生存期以后，企业也在过程中沉淀了能力和经验，在某个特定和相关的领域积累了进一步发展的基础，从而基于能力追求进一步的快速发展。随着市场竞争的激烈、供求关系的转变，以及消费需求的升级，企业在资源有限的情况下，为实现可持续性发展，需要降低业务拓展失败的概率以及规避由此可能带来的系统风险，组织发展需要更加稳健，驱动因素往往会变成经过反复研究和论证之后的战略方向与目标。当企业的规模和实力进一步增加，品牌力持续增强，企业会因此而有了追求更高远目标的基础，同时业务上的延展边界也被进一步放大。这个时候，驱动企业发展的因素，往往会跳出企业对自身的考虑，为了商业文明的进步和人类整体福祉的增加而做出努力和贡献，过往所追求的经营上的目标也由此变成了追求使命过程中自然而然会伴随的结果。我们把这样的更高远的目标称为使命或者愿景。表2-1中，我们将企业发展过程中常见的驱动因素、与之相应的发展思路、常见的组织阶段与组织特征做了大体的概括。

表2-1 企业发展的驱动因素

需要强调的是，危机感往往能够激发活力、造就卓越。在企业面临生存危机的阶段，往往动力会更强。随着组织规模的放大，一方面企业开始追求更为高远的目标，需要更大的空间来承载整个组织以及其中个体的能力；另一方面，随着企业市场地位和竞争优势的增加，在日子变得好过的情况下，危机感也开始降低。与此同时，组织内部机体的放大和分工的精细化，会带来管理层级和制度流程的增加，从而产生大企业病。典型的表现是组织疲劳症和个体疲劳症：反应开始缓慢，效率开始降低，内部矛盾和监督成本增加，甚至会出现集体的无意识和不作为等现象。这也是组织和个体在生命周期的延续中一定会经历的自然现象。这个时候，企业对更大使命的追求与组织的真实动力之间往往会出现巨大的偏差。如何对抗组织疲劳症和个体疲劳症，保持组织机体的活力，让使命的追求变成企业和个体日常行为的现实动力，是大体量企业在管理上所面临的核心命题。

总的来讲，动力因素往往跟企业不同发展阶段的追求密切相关。组织和人一样，基于生存的追求往往会因为危机感的存在而动力很强，一旦缺乏危机感便很容易产生懈怠。而从某种意义上讲，企业度过生存危机后追求更大目标的结果，往往决定着组织在下个阶段更大的生存危机是否会出现。企业追求高远的使命（利他的出发点）和向内求的目标往往能够形成对人群更为终极的吸引，而这样的追求要想变成组织现实的动力，却往往并不容易，需要系统的组织设计和管理努力去克服大企业病对组织活力的破坏。