第三章 决策

【本章知识要点】

●决策的含义

●决策的构成要素

●决策的影响因素

●决策的特性

●决策的依据和分类

●决策的理论和方法

决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。在第二次世界大战以后，决策研究融入了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门学科的成果。到了20世纪60年代，借助决策理论研究和实践活动的推动，形成了一门专门研究和探索人们做出正确决策规律的科学——决策学。决策已经渗透到社会经济、生活的各个领域，尤其在企业管理决策中的应用已经非常广泛。

【案例导入】

董事会否决中标方案

某有色贸易公司是一家进出口集团公司控股的下属公司，专门从事有色金属的进出口业务。为扩大业务领域，该公司的铜矿进出口业务部打算通过招投标方式参与某重点公路工程的沥青进口采购工作。经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的是2000万元人民币左右的沥青供应任务，资金通过银行贷款能够解决，这一业务可使公司获利60万元。但是方案提交董事会讨论时，由于资金需要量大、收回投资周期长风险大（待工程验收合格期满后才能收回货款）而被否决。方案被否决后，从事这项工作的员工积极性受到重创，情绪低落；因中标而不做，其信誉在公路工程中受到损害，以后想再进入公路工程建设项目的可能性极小。此外还损失了参与投标而交的28.9万元押金，这28.9万元押金最后以新产品开发费用入账。

【思考题】

1.该公司董事会的决策是否正确？影响其决策的因素是什么？

2.该公司董事会的决策依据是什么？

第一节 决策概述

现代管理学界流行这样一句话：“管理的重心在经营，经营的关键是决策。”本节从决策的含义、特性、构成要素、影响因素四个方面，对决策的概念进行深入阐述。

一、决策的含义

决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息及相关情况、并给予全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估两个以上的备选方案，最终选定一个最优方案并付诸实施的整个过程。

决策是管理者的基本管理行为，是管理的首要职能。管理者在确定计划及目标时，在设计组织结构及分配权益时，在指挥、领导、沟通、激励时，在对计划与行动进行评价、纠错时，都在进行着决策。管理者亦被称为“决策者”。如图2-3-1所示，整个管理过程都离不开“决策”活动。

二、决策的构成要素

一般而言，决策包含决策者、决策对象、信息、理论与方法、决策结果五个构成要素。

（一）决策者

决策的本质是人们将要见之于客观行动的主观能力，即人们对客观世界的认识能力和对未来实践的驾驭能力。因而决策者就是决策系统主观能力的体现者，有时以个人的形式出现，有时以团体的形式出现。

（二）决策对象

凡是人的行动能够对之施加影响的系统，都可成为决策的对象。大而言之如自然、社会和精神领域，小而言之如组织内部的人、财、物等资源。决策对象是一个可调控的、具有明显边界的系统。

（三）信息依据

信息是决策的依据。作为决策基本要素的信息可分为内部信息和外部信息。内部信息决定了系统的功能，即决策系统运动、变化、发展的根据。外部信息则是决策运动、变化、发展的条件。没有信息，决策者就要与决策对象分离，决策系统就瓦解了，决策便成了决策者的主观臆断。

（四）理论与方法

信息的准确与可靠是有效决策的前提条件，从正确的前提得出正确的决策，需要运用科学的决策理论与方法对前提条件进行科学的分析、推理、综合，最后得出正确的判断，即为决策。

（五）决策结果

决策结果一般有两种表现形式：一种是存在于人体内的主观精神能力——人的意志，这种意志支配着人的未来实践活动。另一种是决策作为一种判断，它不仅存在于人的头脑中，而且还要用语言、文字、图表、计算机软件等来表示。

三、决策的影响因素

决策是为组织的运行服务的，组织决策要受到决策主体、问题性质、组织自身、环境、以往决策五大因素的影响，如图2-3-2所示。

（一）主体因素

1.个人态度

人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。风险是指失败的可能性，决策者对待风险的不同态度会影响对行动方案的选择。

2.个人能力

决策者的个人能力对决策的影响主要体现在以下几个方面：决策者对问题的认识能力，感知能力，获取信息能力，沟通能力，组织能力。

3.个人风格

一是钻研型风格；二是开拓型风格；三是果断型风格；四是评价型风格。个人风格对决策的影响力是不可忽视的。

4.个人价值观

包括人性的认知、政治观念、权力意识、生活理想等多个方面。个人价值观通过影响决策的价值成分来影响决策。

5.决策群体的融洽程度

如果决策由群体做出，群体的特征会对决策产生影响。决策群体的融洽程度对决策质量、决策成本都会产生影响。

（二）问题因素

1.问题的重要性

问题的重要性对决策的影响是多方面的：问题越重要，越能引起高层领导的重视，甚至由高层领导亲自做决策；问题越重要，越有可能需要群体决策，群体决策的质量可能更高。

2.问题的紧迫性

决策涉及的问题如果非常紧迫，被称之为时间敏感型决策，对决策速度的要求高于对质量的要求。组织在发生重大安全事故、巧遇稍纵即逝的重大机会时，所做出的决策皆属此类。

（三）组织因素

1.组织文化

组织文化是组织成员在组织的发展过程中形成的共同的价值观、信念和情感，以及共同认可的行为规范等。组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，对决策产生很大影响。

2.信息化程度

信息化主要体现在对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息资源，既可快速获取高质量的信息，又容易获取外界的反馈信息，提高决策效率。

3.应变模式

随着时间的推移，组织对环境特有的应变模式趋于稳定，原因是组织掌握了可以遵循的规律。组织对环境变化的应变模式能够有效地指导组织如何选择决策方案。

（四）环境因素

1.环境状况

如果环境稳定，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值。如果环境动荡，组织所要做出的决策通常是紧迫的，可能需要高层管理者对经营方向和经营方式等做出应急的决策调整。

2.市场结构

如果组织面对的市场竞争程度较低，决策则侧重于改善生产条件、扩大生产规模、降低生产成本等。如果组织面对的市场竞争程度较高，决策则侧重于密切关注竞争对手，针对其行动做出快速反应。

3.市场地位

在卖方市场条件下，组织作为卖方居于主导地位，做出各种决策都以组织的生产条件与生产能力为出发点。在买方市场条件下，组织作为卖方居于被动地位，组织所做出的各种决策都以市场需求状况为出发点。

（五）以往决策

在管理工作中，目前决策的制定或选择大多建立在以往决策的基础之上，是对以往决策的调整和完善，因为以往决策的执行伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，决策者经常考虑以往决策对现在情况的延续影响。以往决策对现在决策的影响程度取决于二者与决策者的关系，这种关系越紧密，现在决策受到以往决策的影响就越大。如果现时决策者与以往决策没有渊源关系，则易于产生变革倾向，易于做出重大决策。

四、决策的特性

决策拥有六大特性，具体包括目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。

（一）目标性

任何决策都包含着目标的确定，目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后，方案的拟订、比较、选择、实施及其效果的检查就有了标准与依据。

（二）可行性

方案的实施需要利用一定的资源。缺乏必要的人力、物力、财力，理论上十分完善的方案也只能是空中楼阁。因此，在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

（三）选择性

决策的关键是选择，没有选择就没有决策。做决策之前，组织必须拥有可以相互替代的多种方案。事实上，为了实现同样的目标，组织总是可以从事多种不同的活动，这些活动在资源要求、可能获得的结果以及风险程度等方面都存在着或多或少的差异。因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。

（四）满意性

决策的原则是“满意”，而不是“最优”。在实际决策中，由于人们无法确切了解等待决策问题的所有影响因素，因此大量的决策问题是求“满意”解，而不是“最优”解。如果要穷尽决策问题的所有影响因素，决策成本非常高，实际上是难以做到的。

（五）过程性

决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。由于牵涉面广，组织中的决策并不是一维的，而是多维决策的综合。当选出最佳方案后，决策者还要就资金筹集、结构调整等问题做出配套决策，保证该方案的顺利实施，至此，组织决策才告完成。

（六）动态性

决策的动态性与过程性有关。决策是一个不断循环的、动态的过程，没有真正的起点和终点。组织的外部环境处在不断变化之中，这就要求决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织活动，以实现组织与环境的动态平衡。

第二节 决策的依据和分类

决策分类是指根据决策的性质、依据和特点等对决策行为的一种区分和归类。对决策进行分类，须有明确的价值标准，以此识别、对比、分析不同决策的职能。

一、决策的依据

做出科学的决策，凭借的是科学、准确的决策依据，决策依据是科学决策的前提。一般决策依据包括六项：信息依据、事实依据、价值依据、环境依据、政策依据。

（一）信息依据

信息是决策的重要依据。管理者在决策之前以及在决策过程中都要尽可能通过多种渠道收集信息。管理者需要综合考虑收集信息的种类、信息量、信息渠道等问题，进行成本——收益分析，确保收集的信息能给组织带来利益。

（二）事实依据

事实是决策的基本依据。在决策过程中，只有把决策对象的客观情况弄清楚，排除主观偏见，才能找到目标与现状的真实差距，才能准确地发现问题、解决问题，避免造成决策失误。

（三）价值依据

这里的价值是指决策者的价值观、伦理道德观和某些心理素质。虽然这些因素带有主观性，但仍然是决策的依据和前提，因为对任何事物的认识和判断都会不可避免地掺进主观因素。

（四）环境依据

环境是指除了决策对象的事实因素和价值因素以外的各种环境因素，比如自然环境、资源环境、科学技术环境、社会制度环境以及文化传统和风俗习惯等，都能成为决策的依据。

（五）政策依据

政策是政党和国家为实现一定历史时期的政治路线或战略任务而制定的行为准则。政策的类别很多。比如：经济政策、教育政策、宗教政策等，都是组织做出决策的基本依据。

二、决策的分类

分清决策类型是正确选择决策方法的重要前提，由于分类的标准不同，决策的分类方法也多种多样，比如决策可分为个人决策和群体决策，程序化决策和非程序化决策，理性决策和非理性决策，确定型决策、风险型决策、非确定型决策，高层决策、中层决策、基层决策，战略决策和战术决策等等。

（一）个人决策和群体决策

按照决策的主体不同，决策划分为个人决策和群体决策。

个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所做出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策，以及用于管理者职责范围内事情的决策，它具有合理性和局限性。群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。

（二）程序化决策和非程序化决策

按照决策的重复程度划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。

1.程序化决策

该策略解决的是例行问题，即那些重复出现的、日常的管理问题。处理例行问题，无需每次都做决策，一般有先例可循，有现存的政策和规则可依，按照例行程序处理即可。管理者遇到的管理问题大量的都是例行问题，如产品质量、设备故障、现金短缺等。

2.非程序化决策

该决策解决的是例外问题，即那些偶然发生的、很少重复出现的问题，它往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要开拓与创新。这类问题不能用对待例行事务的办法来处理，如新产品的开发、组织结构变革、重要的人事任免等问题的处理。

（三）理性决策和非理性决策

按照决策判断依据划分，决策分为理性决策和非理性决策。理性决策是基于理性思考和分析的决策。决策者事前对可供选择的若干选择方案及其可能出现的结果做出合理的判别，并进行适当地评价，取利除弊，做出决策。其依据来自实践经验、统计资料和科学论证。非理性决策是不以理性思考和分析为依据的决策。决策者对很难解决的问题只凭偶然因素去决断，甚至借助求神、卜卦、掷骰子或依靠直觉盲目做出决策，结果往往会造成决策失误。

（四）确定型决策、风险型决策和非确定型决策

按照决策条件的确定性划分，决策可分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。

1.确定型决策

该决策是指在可供选择的方案中只有一种自然状态的决策。决策的条件是确定的，可供选择方案的优劣和预期的结果是明确的，但面临的可供选方案数量会相当大，要获得确切结果，有相当大的难度。

2.风险型决策

该决策是指决策事件未来的各种自然状态及其出现的频率有某种程度的可预测性，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。风险型决策的主要特点：决策者希望达到的一个明确的目标；有可选择两个以上的行动方案；不同行动方案在不同自然状态下的得失可以计算；未来将出现哪种自然状态不能肯定，但可大致估计出现的概率。

3.非确定型决策

该决策是指决策事件未来的各种自然状态完全是随机的，选中的方案的执行结果是无法预知的。非确定型决策的制定主要依靠决策者的经验和判断能力。

（五）高层决策、中层决策和基层决策

按照决策主体所处的管理层次，决策可划分为高层决策、中层决策、基层决策。

高层决策是指组织的高层领导者所做的决策，这类决策事关全局和长远发展。中层决策是由组织的中层管理者所做的决策，其影响范围大多只涉及一个部门。基层决策是指组织的基层管理者所做的决策，这类决策主要解决局部的日常工作中的问题。一般说来，越接近高层的决策，就越具有战略性、非程序性、非确定性；而越接近基层的决策，就越具有战术性、程序性、确定性。

（六）战略决策和战术决策

按照整体与局部或者目标与方法，决策可以划分为战略决策和战术决策。

1.战略决策

该决策是有关组织全局利益和长远利益的决策。这类决策对组织的生存与发展会产生决定性影响，并作用于一个较长的时期。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等，都是战略决策的内容。

2.战术决策

该决策是与实现战略目标的方式、途径、措施等有关的决策，它比战略性决策更为具体，具有很强的可操作性，但其发挥作用的范围较小，影响的时间较短。企业原材料采购数量的确定、产品库存量的控制等，都是战术决策的对象。

第三节 决策理论

决策理论是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合地运用于管理决策之中而形成的有关决策过程、准则、类型及方法的一套较完整的理论体系。

一、决策理论

决策理论是有关决策的概念、原理、学说等内容的总称。实质上，决策理论属于管理方法、管理手段、管理技术方面的管理理论。

（一）古典决策理论

古典决策理论亦被称之为规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：

（1）决策者必须全面收集有关决策环境的信息情报。

（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。

（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。

（4）决策者进行决策的目的始终是使组织获取最大经济利益。

古典决策理论假定决策者具备完全理性，其决策的制定过程完全客观、合乎逻辑，总能选出获得最大经济利益的方案。多数学者认为，该理论对决策行为的描述是一种理想化状态。管理既是科学，又是艺术，规范的固定程序只是对纷繁复杂现实的一种简化，在实际中用它做决策往往行不通。

（二）行为决策理论

行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（图2-3-3），他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程。他提出的“有限理性”模型认为，人的理性是出于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性；他提出的“满意度”模型认为决策者在决策中追求的是“满意”标准，而非“最优”标准。

行为决策理论的主要内容：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力、计算力是有限的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，对未来状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑的运用。

（3）由于受到决策时间和资源的限制，决策者即使掌握了有关决策的充分信息，对于备选方案的真实情况也不可能做到全部了解，只能做到尽可能地接近，决策者的理性是相对的。

（4）在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起着重要的作用，往往较大风险能够带来较为可观的经济收益。

（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

（三）当代决策理论

当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程之中。决策过程包括：研究组织内外环境、确定组织目标、设计可达目标的各种可行方案、对方案进行比较和评估、选择最佳方案、实施决策方案、追踪检查和控制、确保预定目标得以实现。

当代决策理论对决策过程和决策原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立与决策过程的联系等都做了精辟的阐述，该理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，概括出一套科学的行为准则和工作程序，既重视理论、方法、手段的应用，又重视人的积极作用。

第四节 决策的程序和方法

一、决策程序

科学决策是一个动态的、系统的反馈过程，包括一定的步骤和程序，由于客观世界的复杂性，决策的具体过程不可能全都相同，但在实践经验的基础上，我们可以把决策制定过程大致划分为四个步骤。

完整的决策程序包含搜集信息、拟定方案、评价方案、抉择方案四个步骤。

（一）搜集信息

信息是决策的基本依据，信息是否准确、充足和及时，会直接影响决策的质量。信息的搜集要围绕既定的决策目标进行，同时，组织要借助信息管理系统对已搜集的信息加以有效的处理、传递和使用，以便为决策方案的拟定提供可靠依据。

（二）拟定方案

在占有一定信息的基础上，随后的决策工作就是拟定备选方案。这一程序的关键是要拟出两个以上的方案进行对比、选择。在拟定备选方案时，要注意在不同方案之间必须具有排他性，如果各方案相互包含和交叉，就会导致方案趋同而难以比较。

（三）评价方案

为了防止和避免决策失误，必须对备选方案加以全面评价。

1.评价内容

决策目标是否合理；决策所依据的价值准则是否正确；决策方案在技术上是否可行；制订决策方案所采用的理论和方法是否科学。

2.评价方法

经验判断法，通过以往决策经验评价备选方案；数学分析法，以量化数据为依据来评价备选方案；实验法，将重大决策方案先在局部范围予以短期试运行，先行实践加以检验再推广。

（四）抉择方案

评价备选方案的目的是优中选优，决策者的动机当然是选择一种“最优化”的方案，其条件是：决策者对备选方案及其执行后果“无所不知”、有无限的估算能力、明了多种后果取舍的“完全而一贯的优先顺序”。

由于决策者在认识能力、时间、信息、经费等方面的限制，完全具备上述条件是不可能的，决策者不可能做出“完全合理”和“最优化”的决策，只是理想化的一种接近，只能寻求一种“令人满意”的决策。

二、决策方法

决策技术一般分为两大类，即决策的“软技术”和决策的“硬技术”。具体的决策方法都可分别归属于这两类决策技术。

（一）决策的“软技术”方法

决策的“软技术”方法是指做决策依靠决策者的知识、经验、智慧，决策者运用社会学、心理学等方面的理论，做出判断与决策的一种技术性方法。

1.头脑风暴法

“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这种方法由美国创造工程专家奥斯本于1939年首先提出。

2.无序统摄法

该法是指利用非推理因素，通过召开特别会议激发群体创造力的一种方法。该法以心理学“垃圾箱理论”为基础，该理论认为人脑通过反映客观世界而获取知识，有时获取知识很偶然，无法按一般规律加以系统整理，只能杂乱地堆放在大脑某处，像个垃圾箱，依靠心理活动中的非推理因素统摄起来，这类知识容易激发出独特、新奇的创造性方法。

3.前提分析法

该决策法的依据和出发点是每个方案的前提假设、方案的正确与否，其关键在于前提假设能否成立，如果成立，说明这个方案所选择的目标和途径是站得住脚的。这种方法不直接针对方案本身，而间接分析其前提，故有利于反面意见的提出，能收到集思广益的效果。

4.特性列举法

该法是通过对事物提出“缺点”“希望”等特性，并针对特性设计出行为方案的一种决策方法。该法包括两类：一是缺点列举法，先把备选方案的所有缺点列举出来，然后针对缺点提出改进方案；二是希望列举法，围绕决策目标列举出几点希望，然后再研究可行性，比缺点列举法更具积极性和主动性。

（二）决策的“硬技术”方法

决策的“硬技术”方法是指利用数学模型和电子计算机等现代化管理手段，进行定量分析，做出科学决策的技术方法。

1.动态规划法

该法是解决生产、科研、管理等多阶段决策过程中最优化问题的一种决策方法。由于各阶段都有若干决策可供选择，用动态规划来解决多阶段、多决策的过程化问题，在可行方案中，选取一个最优化的决策。

2.对策博弈法

运用数学理论来研究矛盾双方或单方在对抗性局势中如何采取策略，以取得最好决策的方法，亦可分别称为对策论法或博弈论法。了解该法要把握三个内容：评价准则与合理行为，对策现象的局中人、策略、结局，对策的分类。

3.排队论方法

该法是通过对服务对象以及服务时间的统计研究，从而得出这些指标的数量，如等待时间、排队长度、忙期长短等规律的统计，然后根据这些规律改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的成本最低、达到指标最优。

第五节 决策风格

决策风格是指决策者比较稳定的决策态度、习惯、方式、方法等元素的综合反映。本节主要运用三个理论分析决策风格的成因，以及决策风格对决策方式的影响。

一、决策风格的形成

决策风格的成因大体运用三个理论，即个性决策论、情势决策论、三元决策论进行分析和解释。

（一）个性决策论

该理论认为决策风格取决于决策者的个性，包括气质、性格等心理特征。例如：气质有胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质四种类型；性格有外向型、内向型等。这些心理特征反映在决策行为上就有果断型、顽强型、多虑型、温和型等不同风格。

（二）情势决策论

该理论认为决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人，反过来说，只有适宜于特定决策岗位、具有相应决策风格的人才能在本岗位做出正确决策。

（三）三元决策论

该理论认为决策风格同时受决策者个性、决策任务、决策环境三个因素的影响，因此，在研究决策风格成因时，需要同时考虑上述三类因素的相互作用。

二、决策风格的类型

决策者做出选择的依据是信息，信息要经过搜集与加工两个过程。在信息搜集过程中，决策者有检测型（S型）与洞察型（N型）两种不同风格；在信息的加工处理过程中，决策者有思考型（T型）与感知型（P型）两种风格。把决策者在信息收集和信息加工两个过程中所表现出的四种不同风格进行组合，就可归纳出四种典型的决策风格。

（一）ST型——条理型风格

这种风格的决策者强调：按照可靠的资料进行严格逻辑分析，注重支配和规范决策过程的规则，善于使用分析性决策工具，比如数学模型和统计技术，侧重于依靠公理逻辑或统计工具证明选择某个行动方案的必要性。如果决策者被定性分析信息或感情考量所左右，就会因为无法得到决策的理论依据而变得感情用事。

（二）NT型——思索型风格

这种风格的决策者有采用逻辑分析的偏好，但特别注意对逻辑前提的检验，而且重视问题的来龙去脉与发展变化，关心重要随机因素的影响，强调分析的全面性。决策者重点收集的是那些能表明将来可能性较大的重要事实，以及数据与假设之间的关联，主要采用决策树、敏感性分析等决策方法，同时也常常使用直觉观察的方法。

（三）SF型——判定型风格

这种风格的决策者主要关心那些影响选择的人际关系，而且多用事实与细节来描述这些关系。决策者认为所谓有现实性或可行性的东西就是重要人物，比如企业的管理者同意实行的东西。决策者虽然也能搜集到定量信息，但其加工信息的方法是从信息的内涵上去寻找一致性，决策者偏爱群体决策方法，只把定量分析方法作为一种决策的辅助工具。

（四）NF型——协调型风格

这种风格的决策者进行决策的依据是他们的偏好和无法用语言表达的预感或启示，此乃根植于他们过去的长期经验。他们很少应用分析工具，认为这类工具无法应付那些极端重要的决策中所包含的高度复杂性，比如政治方面和道义方面的复杂性。他们认为价值标准是多数决策的关键，对决策有影响的权力持有者们的个性、观点与愿望都需考虑，协调他们之间的价值观与信念是选择行为的前提。为了做出决策，他们力图在互相冲突的各种要求中寻求平衡，政治磋商和谈判等是其常用手法，主张少用群体决策法，因其产生的决策往往是“共同认可的无知”。

总之，这四种决策风格各有利弊，只有把恰当的风格运用于恰当的决策任务中，才能选择恰当的行动方案。

三、决策风格的影响

决策风格对决策方式具有很大影响，其主要表现在三个方面：决策制定方式、行动迫切反应、处理风险方式。

（一）决策风格不同，决策制定的方式不同

有逻辑分析偏好的决策者，往往热衷于搜集大量信息，对决策所面临的问题做出明确的表述，在此基础上再做严密的推理分析，对问题考虑得比较细密和周详。然而他们也容易被细节问题所累，缺少大视野、大思路，容易贻误决策时机。反之，那些思维敏捷、目光远大的决策者，他们能够总揽全局，抓住关键环节，果断决策，其决策效率比较高，但他们可能会疏于细节，从而导致某些决策的疏漏。

（二）决策风格不同，对行动迫切性反应不同

部分决策者情愿花费许多时间从容不迫地去决策，他们认为只有决策做得好，执行起来才会有好的成效，这些人不急于采取实际行动。还有部分决策者则崇尚“先干起来再说”的信条，认为只有行动才能见成效，他们不能忍受那种漫长的讨论和研究过程。显然，上述两类决策风格对决策效果的影响都是很突出的。

（三）决策风格不同，处理风险的方式不同

重视理性分析的决策者总是采取回避风险的态度，他们以稳妥为重；相反，急于行动的决策者则敢于冒险，对新机会也特别敏感。对待风险的不同态度，导致处理风险的方式不同：持回避风险态度的决策者，其风险处理方式是识别风险、预防风险；持有冒险态度的决策者，其风险处理方式是分散风险、转移风险。

总之，作为一个管理者，明了自己及其他决策者的决策风格，都会有利于增强科学决策的自觉性和主动性。

【思考题】

1.简述影响决策的因素都有哪些，分别举例说明。

2.举出并运用一个完整的案例，分析决策的主要依据。

3.列出三个给你留下深刻印象的国内企业管理的决策方法。

4.为四种类型的决策风格找到相应的、风格鲜明的管理决策者个人案例。

【应用：典型案例】

案例一：领导决策违背信息原则

某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一个开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决策，将该食品厂厂房所在地建成一个居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能做出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期上访不能解决赔偿问题，给该市的稳定带来了隐患。

思考分析及提示：

该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排。但做出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。

用领导科学来分析，该案例反映出领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区，因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

【思考题】

为使该市领导决策走出两难境地，请你运用不同思路协助其制定突围方案。

案例二：决策运行缺乏控制

英法航空公司双方曾经做出决策，合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英镑，终于研制成功。后来由于能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪声大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。由于飞机由两国合作研制，后来两国对是否要继续协作研制、生产这种飞机发生过争执。因为雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员，故飞机的研制、生产没有中断。结果飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

思考分析及提示：

该案例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣之外，还需要制订决策运行计划，依靠对决策运行的控制与调整，进行重新评审，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

【思考题】

如何理解“把决策运行的所有因素看成是一个动态系统进行控制”？

【项目实训】

一、实训项目任务

撰写《提高学生到课率决策方案》。

（一）情境引入

为了加强班级管理，促进班级学风建设，从三个提高学生到课率备选方案中，根据评价标准做出决策：选定一个最令人满意的方案，继而撰写成一份规范的《提高学生到课率决策方案》。

（二）考核对象

班级班长（每位学生依次扮演）。

（三）考核内容

1.决策能力（感知能力、获取信息能力、沟通能力、组织能力、执行能力、协调能力）。

2.决策知识（决策专业理论知识及专业水平）。

3.决策素质（价值观、责任感、主人翁意识、团队合作精神、对待风险的态度）。

二、实训目的

本章实训项目是使学生全面了解整个决策的过程，明确影响决策因素以及做决策的方法，提高学生职业写作能力，培养学生职业决策能力。

三、实训步骤

1.根据学校、班级的出勤信息，发现班级到课率下降，出现问题。

2.根据调查研究，明确到课率下降的原因，确定决策标准。

3.给每个决策标准分配权重，规定优先次序。

4.制订提高到课率的目标，拟定三个“提高学生到课率备选方案”。

5.分析备选方案，确定各拟定方案的价值、优劣性、恰当性，确定最满意方案。

6.仔细考察全部事实，在备选方案中，最终选定一个最能解决问题的方案。

7.调动足够资源作保障，互相搭配，撰写并执行《某班级提高到课率决策方案》。

8.对《班级提高到课率决策方案》的执行效果进行评估。

四、实训要求与内容

1.五个学生组成一个团队，一个学生扮演班长，其他四位同学分别扮演副班长、学习委员、纪检委员、普通学生。

2.在校内、班内要做充分的调查研究，搜集、归纳、整理相关信息。

3.撰写《班级提高到课率决策方案》的内容齐全，格式正确。

4.决策指标一般设置为15个，所设指标合理、有代表性。

5.评估指标一般要涉及该工作岗位的核心内容。

6.发挥个体决策和群体决策的优势。

7.撰写《班级提高到课率决策方案》要求语言流畅、表达准确，无语法错误。

8.每组把决策方案WORD版做成10分钟长度的PPT课件，在班级演示解说。

五、实训成绩评定规则及说明

1.调研信息充足、准确。

2.决策标准设置合理；决策理论知识扎实、决策实践技能较强。

3.评估指标设计合理。

4.《班级提高到课率的实施方案》文本写作格式规范。

5.《班级提高到课率的实施方案》文本制作精良。

6. PPT演示课件制作精美。

六、实训参考样例