第9章 二月 以权立威(3)
虽然对方已是“司马昭之心，路人皆知”，但是曹髦毫无戒备的做法只能使自己失去应有的权威和势力。等到他想灭掉司马昭的时候，司马昭集团早有准备，没等曹髦明白过来，就将他们打败。曹髦也被司马昭指使的杀手成济杀死，年仅二十岁。
管理智慧
很多管理者对自己的身份都会有这样一种担心：消磨日久，他人对管理者的身份感觉变得麻痹。即使是中国古代的皇帝，具有任意的生杀予夺的权力，也时常有臣民或侍人忘记应有的礼仪和尊崇。皇帝是这样做的，通过严肃的仪式和残酷的杀人方式，不断提醒他的臣民和奴仆：这是至高无上的皇上，他的力量有多么强大。管理者也要经常显出自己的身份。
管理者的权威不只是靠权力和制度来划定的，也要在日常的工作中有意“经营”否则，就算你身在那个位置，也可能会造成“有名无权”、“有名无实”的局面。管理者要适当表现自己的“身份”如果不能表现出这一点，那么这个管理者就是不合格的。
行动指导
“身份”是一个很奇怪的东西，看不见摸不着，但能够被真真切切地感受到。成功的领导者和员工待在同一间办公室里，即使衣着差不多，别人也能一眼看出来谁是员工，谁是领导。
在生意场上混的人要有意做一些看似絮烦的事情，比如，时不时在高尔夫球场露露脸，请业务伙伴到高档酒店吃燕窝鱼翅，请记者和官员到歌厅唱歌，偶尔出国度假也要把消息“悄悄地”传给他人。一个人长期低调、谨慎，就会有内部外部的人猜测，他是不是职位不保、面临调整？所以，很多看似浪费时间的事情并不是没有必要的，这样做可以坚定下属乃至合作者的信心，并消除外界的怀疑。
星期五 人主无威而重在左右——权威是树立威信的必要条件
韩非子箴言
爱人，不独利也，待誉而后利之；憎人，不独害也，待非而后害之。然则人主无威而重在左右矣。
——《韩非子·三守》
折射道理：君主喜爱一个人，如果不能独自决定去奖赏他，而要等待左右的人都称赞之后再去奖赏；如果君主憎恨一个人，不能单独决定去惩罚他，而是要等待左右大臣都反对后才能给他处罚，那就是失去权威而使大权落到大臣手中。所以管理者最起码要具备自主决断的能力和意识，让自己拥有应得的权力。
案例引导
任正非是华为技术有限公司的总裁。什么是任正非执掌华为的权力法宝？那就是威权。威权就是在揽权以后建立与权力相符合的权威地位。
关于权力，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”也许对每一个有雄心有抱负的人来说，成为皇帝一样的人是一种挑战和欲望，路易十四说：朕即天下。在中国公司的管理者中这一点也有所体现。普公司之下莫非王土，率土之滨莫非王臣。
狼文化是任正非执掌华为的权力法宝，所谓“从贤不从众”，华为是任正非说一不二的“家天下”，公司上上下下一切服从总裁一个人。通过任正非的讲话和行为方式，很多人都十分钦佩其其雄才大略，而且评价他为敢于冒险、不拘常态的企业家，一个不屈不挠的刚烈者。他的身上不仅有宣传家的煽动力、军人的果断力和教师的说服力。
正是这种对权威的重视，才得以让自己得到华为上下这么多员工的信服和支持，可以说没有任正非，就没有今天的华为。
管理智慧
权威存在于组织之中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。
一些新上任的中层领导者之所以失败，是因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”
要建立和维护一种既能树立上级威信，又能争取广大“中性区域”员工的客观权威，关键在于能否在组织的内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统，这一系统既能保证上级及时掌握情况、获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
要做到这一点，处于中阶地的中层领导者必须具有相应的能力。身居其位而不具备这种才能，只能导致组织权威的削弱。强而有力的人员被不适当地放在不适合岗位上，同样会导致类似的削弱权威的情况。
行动指导
如果管理者过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢老板的权威而怠惰、拖延甚至是故意进行破坏。所以，管理者要注重自己的权力，通过树立权威来有效地行使权力，也便于很好地履行自己的职责。
第三周 授中有控，控中有授
星期一 以管仲之能，乘公之势以治齐国，得无危乎——既要授权，又要控制
韩非子箴言
齐桓公将立管仲，令群臣曰：“寡人将立管仲为仲父。善者入门而左，不善者入门而右。”东郭牙中门而立。公曰：“寡人立管仲为仲父，令曰：‘善者左，不善者右。’今子何为中门而立？”牙曰：“以管仲之智为能谋天下乎？”公曰：“能。”“以断为敢行大事乎？”公曰：“敢。”牙曰：“君知能谋天下，断敢行大事，君因专属之国柄焉。以管仲之能，乘公之势以治齐国，得无危乎？”公曰：“善。”乃令隰朋治内、管仲治外以相参。
——《韩非子·外储说左下》
折射道理：通过“齐桓公立管仲”的故事，阐明这样一个道理：用人要有所监督，让属下互相牵制。
案例引导
美国前总统尼克松就是既懂授权，又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的，但要看对象，他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。
尼克松通过霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人逐渐将权力集中到自己手下，但同时尼克松也知道，他手下这四员大将各有神通，又占据关键职位，天长日久，他们会不会擅越职权，牟取私利呢？他们的不忠行为不但会使白宫陷入瘫痪，而且一切政治毁誉将记在总统名下，作为肇事者的他们则用不着承担任何法律责任。
尼克松对他们不能不信，但是又不能全信。因此，尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现，他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略，利用他们中间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。另外，他通过引入新的“SOB”来制约他们。
管理智慧
不可全信，又不可信，这是很多管理者对下属授权时普遍持有的心态，尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候，这种情况就更加明显了，这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。
“撒手授权”必然引发企业运营混乱。经理人应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，决不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
真正有效的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”监督监控其实是对授权的平衡与把握，掌握好权责统一，才能实现授权效果的最大化。
行动指导
管理者在授权的过程中要做到授中有控，运筹帷幄。管理者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法协调或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果管理者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。管理者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
星期二 明主治吏不治民——不必每个人都亲自管理
韩非子箴言
人主者，守法责成以立功者也。闻有吏虽乱而有独善之民，不闻有乱民而有独治之吏，故明主治吏不治民。
——《韩非子·外储说右下》
折射道理：君主是依靠严守法治原则、责令臣下完成任务来建立功业的人。只听说官吏虽然胡作非为而仍有自行守法的民众，没听说在民众作乱时仍有自行按法办事的官吏，所以明智的君主致力于管好官吏而不去管理民众。这句话从侧面揭示了一个道理，那就是管理者不必每个人都亲自管理，只要管理好“官吏”，然后把“民众”留给“官吏”去治理。
案例引导
海尔集团的总裁张瑞敏先生喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余各部由各部自管。
对于授权管理，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备详细，只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。
充分授权之后，张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题，但是，放权不是放羊，为了保证放权后的工作质量，张瑞敏设立了严格的监督制度。
管理智慧
管理者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，管理者要懂得放权，把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现管理决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
这就要把一部分的职权交给下属，下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。管理者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。管理者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。
当他们在工作中出现失误时，管理者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，绝不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，真正不能履行其职责，管理者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
行动指导
现代社会活动错综复杂，一个管理者即使有三头六臂，也不可能亲自管理每一个人，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每—个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。
星期三 一一摄其叶，则劳而不遍；左右拊其本，叶遍摇矣——不必事必躬亲
韩非子箴言
摇木者一一摄其叶，则劳而不遍；左右拊其本，而叶遍摇矣。临渊而摇木，鸟惊而高，鱼恐而下。善张网者引其纲，不一一摄万目而后得，则是劳而难；引其纲而鱼已囊矣。
——《韩非子·外储说右下》
折射道理：摇树的人一一掀动每一片树叶，虽然劳累也不能把叶子掀遍；如果左右敲打树干，那么所有的树叶就会晃动了。在深潭边摇树，鸟会受惊而高飞，鱼会被吓而深游。善于张网捕鱼的人牵引渔网的钢绳，如果一个个地拨弄王艳而后取得，那么不但劳苦而且也难捕到鱼；牵引网上的钢绳，鱼就自然被网住了。
案例引导
杜邦公司能在美国经济发展中占据举足轻重的地位，就是做到了大权独揽，小权分散。
19世纪，杜邦公司实施的是单人决策式管理，领导者对公司实行强权控制，事无巨细亲自过问，为此还累死了两位副董事长和一位财务委员会议议长，使公司一度陷入危机，差点转卖给杜邦家族以外的人经营。
到了19世纪末20世纪初，杜邦公司决定抛弃单人决策式管理，实行集团经营模式，建立执行委员会。由于采取了新的措施，公司再度兴旺。但此时，杜邦公司依然属于高度集权式管理。
第二次世界大战之后，杜邦步入多元化经营阶段，但由于高度集权式管理的局限，多元化经营使集团遭到严重亏损。经过分析，杜邦实行了组织创新，由集团式经营向多分部体制转变，总部下设分部，分部下设各职能部门，这一时期，集权已开始向分权转变。
20世纪60年代初，杜邦又面临一系列困难，危机重重。1962年，被称为“危机时代领跑者”的科普兰担任公司第十一任总经理。但是1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族成员的马可，这在杜邦历史上是史无前例的，财务委员会议议长也由他人担任，科普兰只担任董事长一职，从而形成了“三驾马车式”的组织体制。他说：“三驾马车式体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”事实证明，科普兰的革新是非常成功的。
管理智慧
美国管理学家泰罗说：“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权利由下属分享。”合理的授权是让领导做领导最该做的事，下属做下属最该做的事。一个优秀的管理者不仅要做好授权管理，在授权的同时还要下属明白应该怎样去做。
管理者如何对待权力，反映了他的管理理念是进步还是落后。有些管理者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权。相反，有些管理者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。