第13章 三月 管理者的御下之道(2)
团队精神的核心是合作、团结、协调、参与和敬业。团队精神对团队成员的集体意识具有一种强化作用，能够形成一种强大的内在凝聚力。团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队领导和团队决策都持有肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。
团队里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以团队成员之间发生冲突情况时有发生。并非所有的冲突都是坏事，有时候就是需要不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或喜恶，或者不把这视为一种“毒瘤”而是一种健康的表现时，那整个团队必会因为多元化而受益。
“企业的长远利益能够从和谐的团队精神中得以实现。融洽的人际关系，舒适的生存环境，处理问题的高效和最佳的精神状态等，都源于内在世界的高度和谐。是内在世界的高度和谐直接或间接映射到外在世界，才使这些状态有可能发生。内外世界的高度和谐，是产生一切力量、健康和成就的充分条件，也是必要条件。
行动指导
领导者应努力创建自由、真诚和平等的团队精神，让员工在对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值。
第二周 体谅下属，双赢才是真的赢
“我自然”——信任员工，才能授权成功
道德经箴言
原文：功成事遂，百姓皆谓“我自然”。
——《道德经》第十七章
译文：业绩的前提是授权，授权的前提是信任。
由此可见，信任你的员工，企业的业绩才会蒸蒸日上！这也是管理者的一种高情商智慧，即敢于信任你的部属，真正做到“疑人不用，用人不疑。”
我国许多著名的企业家，他们都是主张授权要坚持信任原则的。就好像香港光大实业公司，总经理下设有许多“项目经理”，让这些人放手去干，在职权范围内自主处理问题。
有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意，远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下你们的总经理。得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算！”结果，这件事很快办成了。
假如光大公司公司在授权中不坚持信任原则，被授权者不敢这么干，恐怕这件事就很难办成了。或者即使办了，效率也不会这么高。
其实，不管从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。
当一位领导懂得充分信任自己的下属时，下属们做起工作来就能最大限度地发挥自己的潜力。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功作出贡献，积极性会达到空前的高涨。得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。
不可否认，有效的授权必须是以领导者与员工之间相互信任为基础的，你一旦已经决定把某项职权授给某个员工，就应该充分信任他，不得处处干预其决定；相反，若是你不信任被授权者，在工作中不断地去询问其进度、方法、措施，如果下属没有给出满意的答案，。久而久之，就会在部门内养成一种不良风气，以后不管遇到什么任务，都不会有下属主动参与了。这种企业领导会累死自己，部门绩效也一定不会彰显。
行动指导
实现授权的一个重要平衡点就是相互信任。这里所指的信任，就是中国传统中的“用人不疑，疑人不用”之道。
“为而弗恃”——对员工怀有感恩之心
道德经箴言
原文：生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。夫唯不居，是以不去。
——《道德经》第二章
译文：生养了一切并不拘系自有，做成了什么并不执为仗恃，成就了事业并不矜居功名。就是因为他不矜居功名，所以他不会消逝。
事实上，合格的领导者，总是能够肯定员工的成绩，承担自己的责任。
三国时期，曹操为了统一北方，决定北上征服塞外的乌桓。这一决定十分危险，所以许多将领纷纷劝阻，但曹操还是率军出击，将乌桓打败，基本完成了统一北方的大业。班师归来，曹操调查当初有哪些人不同意他北伐的计划。那些提出反对意见的人认为要遭到曹操严惩了，一个个都十分害怕。不料，曹操却给了他们丰厚的赏赐。大家很奇怪：事实证明劝阻北伐是错误的，不仅不受惩罚，怎么反而会得到赏赐呢？
对此，曹操的解释是：“北伐之事，当时确实十分冒险。虽然侥幸打胜了，是天意，但不可当作正常之举动。各位的劝阻，是出于万全之计，所以要奖赏，我希望大家以后更加敢于表达不同意见。”从那以后，将士们更加建言献策，尽心尽力地为他效劳。
曹操这种拥有超级揽心术的人，即使力排众议而且大胜，也绝不骄傲，而是充分肯定那些有一定道理的下属。如果企业管理者都能像曹操这样，还愁企业没有凝聚力和向心力吗？
有许多企业都在提倡感恩之心，绝大多数都在要求员工对公司进行感恩。仔细想想，其实这种感恩应该是双向的。一个企业能够从小到大、从弱到强，与全体员工的努力是分不开的。如果没有员工的参与，再好再大的企业要想继续发展都只能归于空谈。所以企业也要学会感恩，学会对员工说“谢谢”。
世界头号零售企业沃尔玛造就成功企业的十条准则之一，就是“感谢员工对公司所作的贡献。”在他们看来：“一张支票和一份股票往往可以买来员工的忠诚，但每个人都希望被别人感谢，尤其是当我们做了些引以为豪的事情。一句真诚合适的表扬，所起的作用往往是别的东西无法替代的，而且完全免费。”
员工是企业最重要的合作伙伴，已经成为越来越多的优秀企业及其管理者的共识，他们开始了解到，对待员工的态度可以直接影响到企业产出。如果没有了员工的忠诚，企业可能在短期内能够生存，但却不可能发展壮大，更不必说基业长青了。因此，优秀的管理者会时刻对员工保持感恩之心，对员工尊重、信任，为员工营造良好的工作氛围。
行动指导
高明的管理者，懂得“为而弗恃”，不居功，不自傲，而是把业绩归于他手下的团队。这并不会导致自己的利益受损，反而示人以谦逊的姿态，让员工更加积极地为企业努力。
功成而弗居”——让下属成为英雄是你的荣耀
道德经箴言
原文：生而弗有，为而弗恃，功成而弗居。
——《道德经》第二章
译文：生养了一切并不拘系自有，做成了什么并不执为仗恃，成就了事业并不矜居功名。就是因为他不矜居功名，所以他不会消逝。
“让下属成为英雄就是领导者的荣耀”。
李启明是北京一家著名房地产公司的总经理，他很少介入具体的管理工作，公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少，甚至厂商都不认识他，李启明也很少和厂商打交道。但公司的动作一切正常，而且发展越来越好。
李启明经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和经理们聊聊，也不解决什么问题，别人一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要李启明做的事，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络，等等。白天，李启明没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，李启明有时一看报纸就看半天。
只有当事情没法分派给别人做的时候，李启明才亲自做。李启明十分推崇一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的惟一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的惟一标准。”
李启明是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者，所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对李启明的知之甚少，对其下属的名字更熟一些，但这正是李启明要求的效果，他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。
领导者必须有这样一种胸怀，为别人的成就打上聚光灯，而不是为自己的成就打灯。他们应让别人成为组织里人人皆知的英雄。正如一位成功企业家所说的，“如果最高领导者从来都不让他的员工分享权力，分享成功荣誉，而是把功劳全往自己身上堆，那谁还会跟着他干呢？除非是傻瓜。”
因此，企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。其实，从某种意义上来说，下属的成功就是领导者的成功，帮助下属成功也是领导者赢得下属追随的最好办法。
行动指导
生养万物而不占有，培育万物而不倚仗，功业成就而不居功。这就要求管理者借力而行，放手让员工自己去干，为下属搭建“舞台”，给员工以充分实现个人价值的发展空间。
“其贵言”——放位不放权，不要干预下属的工作
道德经箴言
原文：悠兮，其贵言。
——《道德经》第十七章
译文：闲着点吧，慎作仗名立言之事。
聪明的领导，总是给下属提供自由的工作环境和广阔的施展空间，在把任务交给下属以后，就不再去干涉他们。虽然他们也在恰当的时候与下属一起商讨最佳的解决问题的方案、最优的做好工作的方法，但是他们却让下属自己去决定该如何处理交给他们的事情。
《吕氏春秋》记载，孔子弟子子齐，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官，但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去亶父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人回去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父对子齐传达他的旨意：“从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。”
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父得到了良好的治理。
鲁君的言行都印证了这样一个道理：领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力。所以，放手让你的下属去施展才华，只有当他确实违背你的工作主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性，提升他们的工作业绩，而你最终也将赢得下属的真心拥护。
在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的漩涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为，他们总是担心自己下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地去亲自做。
行动指导
领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
“为百谷王”——不可迷恋冰冷的上下级关系
道德经箴言
原文：江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。
——《道德经》第六十六章
译文：江海之所以能为百川河流所汇注而成王，就是因为它善于处下，所以能成为百川之王。
制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。因此，企业管理者在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大。
亨利·福特被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是，福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业蒙受损失。在福特眼里员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱，随时能够再“买进”新的员工。