第3章 运筹帷幄，提升战略想象力(2)

毫无疑问，正是他这种善于发现市场空白的思维方式，才使得他可以用两年零两个月的时间，就把之前名不见经传的分众传媒带到纳斯达克，而且在美国时间2005年7月14日上午9点半，应邀按响纳斯达克开市的铃声，成为享受这一待遇的第一位中国上市公司领导人。

2.占领蓝海

然而，有了创意和想象力，发现了诱人的蓝海，并不代表你就能占领蓝海，决策必然要建立在对客观环境的精确分析和认识上。通过比较分析，江南春确定了分众的发展理念：分目标人群，聚主流影响。

他认为，这几年，中国社会的最大变化就是城市中产阶层迅速形成和崛起，财富阶层正迅速扩大化和年轻化。阶层的划分给这几年中国市场带来的最大变化是市场细分化、产品细分化，由此也带来了媒体的细分化趋势。从全球营销的发展来看，大众营销转向分众营销的趋势不可阻挡。

正是基于这种分析，江南春说：“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众群体，而这个群体能够被清晰地描述和定义，这个群体恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重点消费群。分众在本质上其实是一种商业模式的革新。因为我们在技术上并没什么专利或是优势，而是发掘出了一个全新的商业机会和空间，并且把这种商业空间拓展成为一个产业。”江南春说，“这使得整个传媒业的格局发生了改变。”

分众创造的楼宇电视把目光瞄准了传统媒体所不能充分覆盖的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒体。其核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的群体，而这个群体恰恰是某些商品与品牌的消费主力或重点消费群。

通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并以此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。

分众传媒从2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。

而在这块市场逐步巩固时，分众大胆地将其目标人群扩展到一般购物者，进驻超市、卖场，但坚持的依然是“分众传播”的理念。“分众传媒卖场联播网采用17’LCD和42’PDP，摆放的位置从进门上下扶梯到各个清洁用品、化妆品、食用品、冷冻食品、保鲜食品等的货架、通道，再到收银台，全程覆盖消费者的购买过程，在购物状态中直接刺激消费者的购买欲望，影响消费者的购买决策。”商机稍纵即逝，占领蓝海，使分众传媒具备了更广泛的媒介影响力。

3.扩展蓝海

当分众的实力增强后，江南春快速扩展分众的蓝海，而他采取的方式也非常特别。他认为“市场开拓者要教育市场”。

“我在做分众之前就比较高调，因为我有很多创新观念要表达。分众要引领这个市场的发展。作为市场的开拓者需要对这个市场进行教育，所以我也会参加各种各样的演讲会去表达自己的观点。

“在我们创造新的媒体之前，市场已经有这个需求，我们创造了一个新的媒体，需要告诉广告客户市场趋势是什么，商业价值是什么。现在楼宇电视广告已经被广告客户认可了。而我们的同行分享了这个过程。所以，作为一个合格和优秀的市场开拓者就需要教育这个市场。”

江南春的蓝海思维是立足于行业的角度来定位市场的。所以，不能老是守着蓝海不前，而是要将那一片诱人的蓝海不断地扩展。这个过程，是市场扩大的过程，也是分众成长的过程。

通过教育市场和对分众创造的这个新媒体的界定，分众由市场的开拓者逐渐演变为市场的领导者。

4.领导蓝海

2006年元旦过后的第一个周末，分众传媒公布了一则收购消息，称已经与中国第二大户外视频网络广告运营商聚众传媒股份有限公司及其股东签订了一项股票收购协议。

根据该收购协议，分众传媒将收购聚众传媒100%的资产。分众传媒将支付9400万美元的现金，并支付价值2.31亿美元的7700万股分众传媒原始股票。

这次收购巩固了分众的行业领导地位，接下来，一系列的收购行动使江南春平稳地坐上了行业老大的位置，江南春成为这个行业的发展者、开拓者和领导者。

在当今市场环境瞬息万变的环境下，江南春勇于突破常规思路，发现市场空白，运用蓝海思维，发现蓝海商机，创造了一个新的广告市场。总结江南春的蓝海思维，有几点启示值得企业家学习。

第一，思维创造价值，想象力创造利润，思维能力的高低决定企业家的竞争力。用江南春自己的话来说，没有人喜欢看广告，除非是在比看广告还无聊的时候。而经过对这些无聊的时间进行细分，江南春找到了一个大市场。分众市值不仅超过在香港上市的白马广告、MPI媒体伯乐、凤凰卫视，也超过了在纳斯达克上市的新浪、搜狐和盛大，仅次于百度和网易。江南春说无论是新浪的新闻，还是网易的短信，或者是盛大陈天桥的网络游戏，这些都是应付无聊的东西。“这个世界变得越来越发达，同时由于发达之后导致很多人感觉无聊，当这个世界变得出奇无聊的时候，有些人就变得出奇聪明，把别人的无聊变成现金，这就是想象力。” 在知识经济时代，决定企业家成败的关键因素已不再是技术、资金等传统因素，而是智慧、思维、想象力。

第二，从价值链的下游跃进上游。江南春说自己10年来所从事的广告代理业务是在“价值链下游的地方争取很微弱的利润”，对于善用蓝海思维的企业家而言，如何从价值链的下游上升到价值链的上游至关重要，因为蓝海思维本质是一种价值创新思维，不能改变企业的价值含量，就不能提高竞争能力。

第三，在发现蓝海后，应该迅速占领渠道。中国传媒大学广告学院院长黄升民认为，分众传媒成功的原因归结于一点，是占据了渠道。第一个吃螃蟹的人可敬，但随后而来的大批竞争者可能会使诱人的蓝海变成血腥的红海，所以必须占领蓝海，提高竞争门槛，并努力使自己成为蓝海的领导者。《福布斯》杂志曾这样评价江南春：“江南春以最快的速度占领了当地的主要高档写字楼，剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。”但江南春认为，分众的团队以及他们对这一产业的理解力是别人无法复制的核心优势，“分众在所进入的任何领域，都是绝对的领导品牌，但是分众不去的地方很多，我觉得许多分众的模仿者，并不具有太大的前途。”

很多中国企业家，有很敏锐的市场洞察力，但却缺少行动力。尽管发现了蓝海，却被后来的竞争对手排挤出局，这是不善于把握市场主动权的表现，万燕VCD就是典型案例。万燕是中国最早的VCD生产厂家，但由于他们忽略了专利保护和营销体系的稳定，结果成为这个行业的先驱者。其实，市场机遇毕竟是有限的，抓住机遇并使机遇利于自身企业的发展，才是卓越企业家应该具备的战略思维素质。

美兆医院：拓展原有市场的新疆界

美兆医院是台湾一家默默无闻的小型健康检查中心，却能突破台大、荣总、国泰与长庚四大医院的围剿，成为台湾健康检查的龙头。

“找出竞争对手忽略的地方，提供客户尚未满足的需求”，美兆医院运用蓝海思维，把健康检查市场从人口金字塔顶端，转移到年轻、中产阶级，从而改变了市场新疆界。

《蓝海战略》强调，企业要回过头来，重新找出并且提升行业竞争中所忽略掉的竞争要素，为顾客提供尚未满足的需求。

美兆提供大医院所忽略的跟踪服务、低价快速检验，吸引了原本不做健康检查的年轻人群。

美兆的创办人和善事长曹纯昌是具有卓越蓝海思维的企业家。

曹纯昌经过调查，发现台湾健康检查有如下问题：

（1）台湾健康检查市场都由台大、荣总、国泰与长庚四大医院所独占，在医院附设项目，并没有独立经营的健康检查中心。

（2）四大医院的健康检查业务都是面向财富阶层的，做一套完整的全身健康检查动辄三天两夜以上的时间，上班族和中产低阶层没有时间进行检查。

（3）健康检查的费用太高，台北荣总的健康检查收费近2万台币。

（4）一般人并非不愿意去做健康检查，而是大肠镜等侵入式检查过程，使人望之却步，而且当时大型医院的客人都与病患混在一起，很容易交叉感染。

经过全面分析，曹纯昌认为大医院都把健康检查经营的重心放在金字塔顶端的客户，却从来没有满足数量更庞大的中产阶层健康检查需求。而这正好给他提供了机会。

1988年，曹纯昌开始创业，他选择在高雄起家，而不是健康检查人口最多的台北，“因为美兆的规模很小，可以避免被大财团吞并”。

但是，当时台湾的消费者只相信大医院与大牌医生，没有名气的美兆开业头三年，每个月仍然亏损300万台币以上，会员数老是突破不了2000位。

1991年，曹纯昌决定改变思维方式，把客户变成经营者，美兆的营销策略改用直销方式，并且把直销商的佣金由行业标准的四成提升到近六成以上，通过一系列的教育训练，美兆把客户变成营销者，推出以家庭为主的生活卡及企业用户的公司卡，一年内突破会员数1万人的大关，立刻转亏为盈。美兆这种以顾客为导向的营销模式，也是典型的蓝海思维，运用了大医院所不能采取的营销方式，从而在竞争中处于有利地位。

在流程和服务方面，美兆再次运用了蓝海思维，有鉴于大医院的健康检查流程缺乏规划，“客户大部分时间都是在等待，很浪费时间”，曹纯昌指出，一般的健康检查中心做了九十几个项目检查，一个星期后还拿不到检查报告。

相同的检查项目，美兆只要4个小时就可以完成检查，并且由专业医师为客户讲解检查报告，然后当场带走报告。美兆为什么能如此优秀？

曹纯昌指出，美兆成立R&；D部门，专职引进新技术与流程改良。“把所有的健康检查项目当成生产线，全面电脑自动化”。

美兆把IT产业惯用的生产线管理应用到健康检查流程，把所有的健康检查仪器与计算机系统连接在一起。

美兆的健康检查流程是这样的：受检者事先空腹8小时，采集粪便，并填写电脑问卷调查卡，以节省时间，电脑系统精确地排定了每一项检查流程，所有检查数据都是通过电脑网络传输，并且电脑系统会全自动调节每一个检查项目的目前等待人数，大幅缩短了顾客等待的时间。

生产线管理减少了仪器的闲置时间，检查人数得以增加，周转率也随之提高。

健康检查最重要的是检查的精确度，关键在于检验仪器及试剂的好坏，美兆从一开始就使用最昂贵、最精确的国际知名品牌试剂，并每年参加美国CAP检测，提升检查的精确度。

由于美兆一年健康检查人数超过8万人次，美兆因此成为国际知名品牌在台湾检验试剂的最大买主。

美兆充分利用规模效应，采购来的高价国际知名品牌试剂价格非常便宜。

美兆通过建立全电脑化的健康检查流程与试剂采购优势，得以把每次健康检查价格压低到4500元新台币，这就大大提高了竞争优势。

美兆为了扩大竞争优势，决定提升大医院所忽略掉的健康检查“售后服务”。

美兆在每次健康检查之后都会提供三次检查报告作比较，在10天之内一定会对客户电话跟踪，用浅显易懂的字句，详细跟客户说明检查结果与跟踪健康建议。

通过运用蓝海思维，曹纯昌所领导的美兆医院已成为台湾最大的健康检查龙头医院，其业务已扩展到香港、大陆地区。

美兆的成功，是曹纯昌运用蓝海思维，追求差异化的成功，他敏锐地发现了市场，并通过各种方式创新，取得了成功，值得所有企业家和经理人学习和反思。仔细研究美兆的成功历程，可以发现，曹纯昌运用蓝海思维，有独特的特点。

首先，不是从内向外看市场，而是由外向内看市场，从门外汉的角度思考问题，而不是从大医院和专业医生的角度思考问题。这就使他发现了大型医院在进行健康检查时的弊端。找到竞争对手忽略的竞争要素，从而拓展了市场空间。

其次，不与竞争者竞争，以顾客为导向。他将医院选择在竞争对手不注意的地方，同时，让顾客成为营销者，大大提高了绩效。传统的医院都是以自我为中心，美兆将之转化为以顾客为中心，这是逆向运用蓝海思维。

再次，生产线模式，大大提高了效率，使之比大医院更具有竞争优势。同时它的采购模式和定价模式，也非常有启发意义。

最后，它的售后服务模式，以简洁明了的方式与顾客沟通，急顾客之所急，大大拉开了和竞争对手的差距。

总之，美兆医院的成功，处处都体现出曹纯昌善于运用蓝海思维，他抓住了大医院在健康检查中的软肋，招招击中大医院的要害，不但拓展了原有市场的疆界，成功开创了蓝海，而且和竞争对手拉开了距离，牢固地占领蓝海，成为行业中的领袖。