第7章 人品至上(1)

——蒙牛的人才观

人才对于任何企业的发展壮大都至关重要，但选用什么样的人才，是摆在决策者面前的一个永恒的命题。“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”，这是蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则，也是蒙牛“大胜靠德”企业文化的又一个分支。

宋代的司马光在《资治通鉴》里对于人才的选择，有一段精辟的论述：“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。”才能是有德之人的资本，品德则是有才之人的行为支点。德先于才，才从于德，人品与才智之间，人品至上。

优秀的态度比能力更重要

美国作家兼哲学家查尔斯·史温道尔曾说：“态度比你的过去、教育、金钱、环境……还来得重要。态度比你的外表、天赋或技能更重要，可以建立或毁灭一家公司。”态度在一个人的所有品格职能之中，处于主导地位。态度决定一个人的职业成败，决定一个人的成就高低。态度决定一个人是否能一往无前地朝着目标不断奋进。态度决定一个人是否能与周围的人和谐相处，组成紧密无间的团队。态度决定一个人是否能正确对待企业与个人的关系，是否能为企业奉献自己的才干。态度决定一个人是否能真正体现自身价值，为个人和集体的发展发光发热。可以这样说，态度决定成败，态度决定一切。

而对于企业来说，员工的价值体现则与企业的成就休戚相关。如果员工没有正确的态度，或缺乏热情，对企业的发展漠不关心，或消极怠工，在其位不谋其政，或庸庸过日，做一日和尚撞一日钟，或特立独行，不能与工作伙伴拧成一股绳，或心存他念，对于日常工作和企业发展不屑一顾，这样的员工如何能成为企业的栋梁？如何能为企业的发展添砖加瓦？

在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。蒙牛选卫生工，肯定不选择文化程度太高的，也不选择家庭条件特别好的，所选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。她们拥有勤劳朴实的工作态度，不怕脏，不怕累，偌大一个工厂，不厌其烦地清洁擦洗。工厂里任何一个角落，即使戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国各地，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，蒙牛工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。

牛根生曾对一些媒体说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴火……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”

这就是蒙牛人本管理的“三合模式”，所谓人才，就是合适时间、合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。岗位决定人才，一个很浅显的道理，如果让一个大学毕业的人，去做卫生工的工作，即使这名员工确实具有把卫生工的工作做得很好的技能，最有可能的结果也是让这名员工产生不平衡心态，最终失去对工作的热情和对企业的信任，对待工作的态度也会产生变化。

蒙牛“内幕”：

蒙牛集团用人原则

第一条

有德有才，破格重用；

有德无才，培养使用；

有才无德，限制录用；

无德无才，坚决不用。

第二条

以事业留人，以感情留人，以待遇留人。

牛根生后来还在一次公开的演讲中说，“我们就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会儿又研究太平洋的地壳运动……唯独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！”

在蒙牛，在用人上还有一项铁的原则。所谓“铁的原则”，就是没有“例外”的原则。为了防止企业“家族化”，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。

2004年，主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”，液态奶事业部推荐一位姓李的员工接任。这名员工干过销售，搞过物流，熟悉奶源，是层层筛选后脱颖而出的理想人选。但是，牛根生否决了。理由只有一条：他与老牛有亲戚关系，虽非直系，也要回避。

举贤避亲，也就避免了员工因“皇亲国戚”的身份，自视高人一等，在员工中分出等级；也就避免了员工因自恃有着“免死金牌”，在工作中产生失误之时，有恃无恐；也就避免了其他员工因此产生的抵触情绪，避免了员工中的不和谐氛围的产生。说到底，就是避免了员工不能正确对待本职工作的态度的产生。

员工优秀职业态度的培养越来越受到企业的重视。像蒙牛一样，许多优秀企业都在塑造员工良好职业态度方面下足了工夫。

飞利浦公司为了提高市场竞争力，向全球员工推行“四个价值观”——对顾客好，做到自己承诺的事，信任同事，栽培后进者。推行这四个核心价值，是为了使员工形成良好的工作态度，影响他们的行为和习惯，进而为公司创造价值，作出贡献。飞利浦认为，行为是受心态和思想的引导，而工作心态和思想意识又与企业文化、企业伦理和职业道德有着极为密切的关系。如果一家公司大力倡导“制胜文化”，营造一种胜利和成功的氛围，不断培植员工的竞争意识和斗士心态。可以想见，全体员工均会将胜利看成是人人必须做到的事，并以饱满的热情全身心投入战斗，用行动来证明自我的价值，用行动来赢得奖赏和他人的尊重。

有这样一句话：“一个一心想着成功，一心向着胜利前进的人，整个世界都会给他让路。”毋庸置疑，如果一个组织，一支团队，一家企业中的每个成员都专注于企业成功这一大目标，甘愿为企业奉献，并以企业获胜为至高荣誉，那么，这样的企业必然会走到别人的前面。

由此可见，在某种意义上说，企业对于员工态度的重视，也是对于员工的一种激励。企业着眼于个体，着眼于岗位，着眼于个体与组织的融合，也就为员工提供了一个培养正确的态度的环境，这有助于员工工作满意度的提升，有助于员工认可企业的行为取向，有助于员工对于企业忠诚度的养成。员工以更加负责的态度与更加饱满的精神投入本职工作，企业自然会从中获益。

德才兼备德为先

司马光将人才分作四类：德才兼备的“圣人”、有德无才的“君子”、有才无德的“小人”、无才无德的“愚人”。德与才就是考量人才的重要标准。很明显，任何企业都希望得到圣人，但是不同的企业在选择人才时对于德与才的主次却不尽相同。牛根生在《蒙牛的用人观》一文中阐述了蒙牛对于德与才的取舍。

“关于‘什么样的人用，什么样的人不用’，我这里准备了两组观点，一组是借别人的，一组是我自己的。

“先说从别人那里借来的一组观点：三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用。第二，受枕头风左右的，不要用。第三，管不了自己孩子的，不要用。

“我自己的观点是：三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这种财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。第三，要增加另外两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。”