第7章 战略是前提：领导谋全局，员工才会谋一域(3)

竞争战略，通常涉及各企业单位的经理人员，这些人的主要工作任务是把企业战略所包含的战略目标，发展方向具体化，形成本企业的具体运营、竞争战略，如推出新产品或服务等。当一个企业从事多种不同业务时，建立战略业务单元以便于计划与掌控，这就是功能战略。战略业务单元是单一的业务或者是相关的业务组合，每一项业务都应该有独特的使命与竞争对手，这样每一个战略业务单元才有自己独立于企业其他业务单元的战略。

因此，企业的经营可以看成是一种业务组合，每一项业务都有明确细分的市场，并具有单独的战略。业务组合中的每一项业务也需要按照自身条件与竞争需求制定战略，同时还需要和组合整体的能力与竞争需求维持统一。

5.领导者的战略思维模式决定企业的成败

北京大学领导力研究中心郭春林教授在授课时曾说过：“伟大的企业源于正确的战略思维。”

可以说，领导者的战略思维模式决定了企业的成败。战略思维主要涉及三个方面的内容：企业是否赢利、过去的做法是否有效和企业能否长久发展。任何一个企业都很难或者不可能去改变外部的环境，但是面对外部环境的变化，有危机意识的企业领导者应该懂得及时去调整发展战略，或者是开发自主创新能力，或者是更为注重产品附加值等。而且目前全球经济发展速度缓慢，市场需求减少，这些情况并不是一朝一夕就能改变。因此，企业加强自身能力，勇敢面对不确定的未来，是所有企业目前的现实选择。对于企业发展来说，想什么比做什么重要，如何想比如何做重要。

企业领导者应该明确自己的定位，是做生意人还是企业家，这是完全不同的两种类型。做生意就是做买卖，一手交钱一手交货，短期行为。但做企业家则需要将这个交易过程延长，进行长期投资，经过一段时间后才能产生效益。很多失败的投资并非是因为项目不好，而是输在企业领导者的观念上，例如：一个项目的投资回收期是四年，但企业领导者太急于求成，总期待一年就能收回来，将投资当成买卖去做，这样企业家就成了生意人。当然，企业家不能拒绝利益，但是却要学会抵制诱惑。利益对于企业家来说不是诱惑，因为他们能够约束自己，不仅追求利益，而且追求成道，这个“道”就是企业家的价值观。另外，有很多企业领导者存在机会主义的思想。比如：企业在领域内突然获得了成功，获得了大量的资本利益，此时，领导者就觉得企业做得很出色。而事实并非如此，这些所谓的“成功”其实只是偶然的成功并不能长久。

联想的成功，就源于其创始人柳传志一直秉承着“做企业”的战略思维理念。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员，用中科院提供的20万元做启动资金，抱着将研究成果化为创新产品的决心，在租来的一间原为传达室的屋子里开始创业，他们将公司命名为“联想”。当时，中关村最大的公司是四通、四海，联想根本无法与之相比。而且，中关村有很多像联想这样的小公司，这些公司几乎都是本着做生意的理念倒卖产品。他们到深圳购买电脑组件，再到北京进行组装，然后凭着机会赚钱，否则就只能坐吃山空。这些小公司一开始都赚到了钱，但是随着市场的发展都纷纷倒闭。这些公司成了联想的前车之鉴，柳传志通过点滴积累，从给500台IBM计算机做维修的小业务起家，最终成为我国计算机产业的领先者。2004年，联想创造奇迹，成功收购IBM全球个人电脑业务；2008年，联想发展成为全球500强企业，并成为2008年奥运资助商，联想品牌知名度在全世界得到迅速提升。

然而，鲜为人知的是，联想集团在创业初期，也是像“没头的苍蝇”一样乱撞，做了很多小生意，比如：倒卖电子表、旱冰鞋、电视机等。这些生意中至少有四项生意为公司带来巨额利润，并为联想公司指明了未来的发展道路，它们分别是：（1）KT8920计算机，此项目原本由计算机所单独负责，后计算机所将其中部分转交联想，联想因此获利60万元。

（2）中国科学院购买500台IBM计算机，其中验收、培训、维修等环节交给联想负责，联想赢得利润70万元。

（3）代理IBM公司多个项目，获得利润7万美元。

（4）计算机所副研究员倪光南任联想公司总工程师，将“汉字系统”引进公司。这些项目让柳传志看到了公司未来发展的方向，从此，他不再跟风做一些小生意，而是有战略性地将公司主要业务集中在特定的领域里。

20世纪80、90年代市场环境很不稳定，常常供货得不到保障，很多公司都因为供货商不能供货或者是供货不及时而倒闭。因此想要稳定发展，自身必须有加工能力、思维能力。柳传志清楚当时的市场，所以联想挖到第一桶金时，并没有像中关村其他的公司那样继续以前的业务模式。柳传志总结公司成立以来的得失，思索公司的发展方向后，决定做计算机行业，这代表联想在战略目标上做出了选择，做出了战略部署，这就是做企业的第一步。

除此之外，做企业还需要创造品牌能力、团队能力等，联想明确企业发展战略之后，按照企业发展规律不断地积累创新，逐渐在全球计算机行业处于领先地位。联想之所以能够成为世界五百强，与柳传志作为领导者的战略思维是分不开的，他秉着做企业而非做生意的理念，做出了战略选择，为联想赢得了未来。

孔子曰：“温故而知新”。所以，领导者仅仅考虑企业是否赢利是不行的，战略思维还要考虑过去的方法是否有效。这主要是提醒领导者不能遵循路径依赖理论，路径依赖犹如物理学中的“惯性”，一旦进入某种路径，无论是好还是坏，就会对这种路径产生依赖，继而不由自主地维持这种状态。通常情况下，过去的选择影响着现在与未来的选择，好的路径会使企业通过惯性产生飞轮效应，使企业进入良性循环；不好的路径会使企业产生恶性循环，而且这些选择一旦进入状态，就很难再去改变。

目前，很多企业都存在着明显的路径依赖现象。这些企业在成功之后，就开始吃老本，沿着老路一直走下去。这些领导者认为企业就是因为这么做才成功的，所以应该一直按照老套路做下去。然而，市场环境瞬息万变，企业如果一直沿用旧的方式，终将会被市场淘汰。所以，领导者应该考虑过去的方法是否还有效，要敢于摆脱原有路径，进行创新，只有这样，才能使企业经得起未来的考验。

最后，战略性思维还要顾及企业的长久发展。很多企业，只图一时利益，不求长远发展，这是企业文化的问题。企业的文化会渗透在企业日常的经营与管理之中，因此企业领导者应具备的能力就是积累企业的文化力。企业文化要做的是智慧与精神的双重发展，企业要发展，文化需先行。国内外企业的发展表明，在不同的发展阶段，企业文化总是直接或间接地影响着企业发展方向，因为企业竞争力与企业文化之间是一种相互依存、相互促进的关系。正是由于这种关系，企业竞争力在企业文化的推进下，才形成了一种独特的竞争战略。

6.为什么优秀的领导者会制定出糟糕的战略？

哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特说：“当领导者试图与其它公司开始正面竞争时，他们就会陷入困境，没有人会打赢这种战斗。管理者要依据公司在市场上的独特定位制定出战略方针。”波特刚开始研究战略时，认为大部分企业战略失误的主要原因，是由于市场潮流和技术更新等外部因素导致的。后来，他逐渐认识到有很大一部分的战略错误都由是企业内部造成的。

首先，错误的战略往往源于企业领导者对竞争的错误认识。大多数公司的目标都是做业内的领航者，进而在各个方面领先于其他竞争对手公司，诸如：营销、生产、研发等，这种思维方法的弊端在于，任何行业都不存在最好的企业。对此，波特说：“什么是最好的汽车？这在于谁在使用，也在于使用汽车的目的，还要取决于购买能力。”其实是那些认为有最好的企业或者最好的管理流程的管理者为自己制造了一场最糟糕的竞争。波特还说：“企业最失败的决策就是在相同的事情上与他人竞争，这只会引起价格战争，除非对手是白痴。企业最好寻求差异性，应该学会为重要的客户提供独特的价值以满足其最重要的需求。”波特还表示，领导者最容易犯的错误就是对战略的错误理解。战略这个词被应用于很多方面，被赋予很多意义，甚至到最后没有什么代表性意义了。一般情况下，企业领导者会将战略与雄心、目标混为一谈。比如：很多公司宣称自己的战略是要成为业内领衔者，其实这并不是战略，只是公司的目标。事实上，战略是公司的定位，与差异性有关。

说起差异性，领导者们给出了五花八门的答案。有人说：“我们企业的竞争力就是靠专有技术，有这个技术，我们就能推出更好的产品。”有人说：“我们的竞争力就是资金实力，业内很少有能够与我们实力抗衡的对手。”还有人说：“我们的竞争力是优秀的团队，他们总能出色地完成公司的任务”……以上所述的竞争力的确是“我有他无”，只要对手不能够获悉他们的优势，就可以保持这种优势。所以，很多企业将竞争力当成机密，或者是不可告人的秘密武器，在关键的时候用来对付对手。这难道是真正的“战略”竞争力吗？其实他们还是没有明白战略的真正含义。

战略竞争力是“对方知道也做不到”，这样的例子很多，比如安利就是人们熟知的一个企业，很多人都觉得安利的战略竞争力在于有很好的产品，但认真分析一下，人们不仅可以从安利公司得到好的产品，从其他公司也能获得更好的产品，但为什么安利能够成功呢？关键在于安利的训练系统，这是他们的战略竞争力，能够训练出合格的销售人员是安利发展的核心竞争力。很多企业可以复制安利的直销模式，但是他们不可能复制安利的训练系统，因为那是长期发展积累的战略竞争力。可见战略的竞争力不应该是一种“见光死”的秘密武器，而是需要长期揣摩、实践、验证的实战经验。战略竞争力并不一定要领先，更重要的是持续地积累，所有投机主义思想会让企业丧失获得战略竞争力的机会。

因此，企业领导者关于企业战略的认识很重要，因为它决定了企业的决策与行动。同时，企业的目标、愿景不能与战略混为一谈，企业的战略需要强大的定量分析之后才能确定，任何一个优秀的战略选择都和收入与资产负债相关。企业领导者要想制定成功的战略必须选择正确的产业、产品、服务，综合各方面因素，经过深思熟虑后，才能有效避免错误战略的产生。

其次，企业领导者易犯的另一个错误就是混淆运营有效性与战略。波特说：“良好的运营能够促进业绩，但是它的缺点是不能持久，因为如果效果极佳，其他人也会纷纷效仿。”事实上，要认清这些错误并不容易，对于企业管理者来说，最大的挑战是必须在短时间内处理多方面的问题，领导者必须要在明确市场独特定位的同时保证最佳的运营模式。一般情况下，企业领导者更关注运营效率的增长，这种现象会导致与其竞争优势的更重要战略——独特的商业模式渐行渐远。所以，领导者需要牢记战略竞争力，在做决定的时候，要考虑清楚这是不是最佳的运营方案，或者是这是否有利于提高战略定位。