第8章 设计铁的纪律：有所为有所不为(2)

比如，岸信一雄属于海派型管理者。他非常重视对外的开拓，在交际与公关方面的花费很高，对于员工的管理也是放任自流的，缺乏对纪律的维护。有员工违反了纪律，岸信一雄往往不以为然，不进行任何惩罚。这是让伊藤无法接受的，他的管理方式比较传统、保守，尤其重视对纪律的捍卫，对员工的要求十分严格，主张在严密的组织主导下一步步进行扩张。所以，双方的裂痕越来越大，最终变得无可调和。

伊藤无法接受岸信一雄那种豪迈粗犷、放任自流的团队管理理念。因此，他几度要求岸信一雄必须改善工作的态度，尊重伊藤洋货行的经营方法，遵守公司的各项规章制度，给员工做出一个好的榜样。但是岸信一雄根本不加理会，依然我行我素。随着业绩的增加，岸信一雄更加认定自己的行为是正确的。他充满了自信，也就更不愿意修正自己的风格。

他说：“既然业绩越来越好，证明我的路线是正确的，为什么要改正呢？”

如此一来，双方的分歧就愈来愈严重，到了没有办法妥协的地步。最后，在事情变得不可收拾之时，伊藤只好下定决心将岸信一雄解雇。他宁可在业绩上付出惨重的代价，也要捍卫公司的纪律。短期看，他会失去很多东西，比如公众的信任、客户的流失，但随着时间的流逝，他相信公司一定会收获远大于损失的回报。

纪律是团队能否得以发展的重要基础，关系着企业的存亡。只有把秩序、规矩和纪律放到最高的位置上，才可以在一个比较长的时期内提升公司的业绩。如果你总是允许“治外法权”，容忍某些人破坏纪律，久而久之，就一定会毁掉自己辛苦建立的组织基础，失去多数员工对你的信任。

从这个故事就可以看出：纪律是不可忽视的，人人都应遵守。你要明确地告诉员工：到我这里来，就要遵守我的规矩。没有人可以例外，哪怕他是部门的头儿，是团队的头狼，是当之无愧的业内权威，也要处于团队纪律的约束之下，不得有丝毫逾越。

这一原则非常重要。没有规矩，不成方圆。但有规矩，还要人人遵守，用严格的规章制度去约束团队中的每一个人，让成员不敢有丝毫的妄想。不论对企业还是对军队来说，这都是一个关键的环节。团队的头狼如果带头违反纪律，员工也会变得我行我素，纷纷效仿，那么团队便犹如一盘散沙，毫无竞争力，也就难以创造出期望中的价值。

3.设计好的制度，体现团队意志

第一，我们必须为团队订立制度，让纪律制度化。第二，我们必须为团队订立好的制度，让纪律得以执行，并让员工自觉遵守。

这就是设计制度的原因。实质上，这也是为了使我们在管理中运用的权力更加牢固，达到团队的所有者（老板）更牢、更久地掌握权力，体现意志的目的。为了实现这一点，我们必须通过制度来实现纪律，并且给予遵守纪律的人一定的奖励——也就是纪律遵守者所希望看到的权利保障或者期待——从物质的角度讲叫“回报”，从价值观的角度讲叫“愿景”。好的制度可以充分地实现彼此，让老板和员工良好地共存，都在制度的框架下各取所需，并完美地体现团队的意志，实现共同愿景。

从纪律的守护角度讲，制度也充当了挡箭牌的作用。当团队内部的矛盾、争端发生时，老板能够找到依据，游刃有余，在矛盾中更好地保护自己，隐藏在纷争之后。这意味着我们的制度必须公平、公正，有令必行，有规必守，把它的权威性塑造出来。

（1）制度到底是什么？

这也是管理者们最容易犯糊涂的。人们很喜欢谈制度，同时又很擅长把制度与别的东西混为一谈，甚至误解了制度的本意。简单地说，在团队的设计中，制度是一种群体性的行为准则。它是公共的准则，不是老板私人的家规。通常情况下，这种行为准则是有领域和范围的限制的，也并非每个地方都适用。它作为一种总括的规则，基础是一套规范的体系。在这个体系之内，我们再去规定各式各样的规定与纪律。与此同时，它还不能与所在国的法律相违背，应在法律允许的范围内去制定管理的细则。

不管在什么领域、什么样的团队，制度都可以分为下面的这三种类型：

正式的规定：以公司名义颁布下来的成文的规范，或针对一个具体的部门，或针对公司的全体成员。它在公布时必须公开透明、每个人都清楚地理解其中的要求。

非正式的规定：公司在长期的发展中可能形成的一些非公开的习惯、纪律和潜规则。这也是制度的一部分。只不过，它通常属于公司（团队）独特的文化、价值观，与别的团队形成区别。

执行的机制：为了确保制度的执行，公司还需要一套机制，它是规则的保障，也是纪律的核心，是我们为了确保以上的规则能够顺利执行的规范性的安排，在整个制度的体系中，其实这才是最关键的环节。因此，它又被称为“强制力特性”，是纪律之所以让人畏惧的原因。比如，我们在制定了业绩考核制度以后，会设置一个负责考核的部门，来强制性地执行这一规定，这便是纪律执行的机制。

这三个环节是我们设计制度的完整流程，也是三个重要的组成部分，同等重要，缺一不可。我在多年的培训生涯中，所见到的大部分关于制度的迷茫的现象，比如很多老总都在这方面犯下了错误，其根源都是由于他们于对制度的内涵理解有误，或在设计的执行上产生了偏差，导致了团队制度的缺失。

就像一位老板困惑不解的：“我明明制定了详细的规定，但就是没有效果！”

（2）我们为什么需要制度？

要解决这个困惑，我们就得明白团队为什么需要制度。人们知道，制度本身是一种限制权利和权力的东西，对于权利者和权力者都是一种制约，对员工和老板同时具有约束力，都是在部分地阻止个人实现自己的“自由意志”。为什么我们要阻止团队成员的“自由意志”呢？因为我们要实现团队的同进同退，就必须让每个人都步调一致，从而避免各自为战的后果。

用一句话来说：制度是为了把一万个人变成“一个人”。这个“人”只有一个共同的意志，据此再采取共同的行动。这就是制度的目的。如果团队的拥有者制定的纪律和规定不能达到这个效果，甚至背离了这个目标，那么他的制度设计就是完全失败的。

4.惩罚机制：让找借口的人付出代价

铁的纪律要执行到位，我们一定需要惩罚机制，而且是非常完备、残酷无情的惩罚制度。

——你需要对什么行为做出奖惩？

——你能不能发现那些违反纪律、蔑视规矩的害群之狼？

德国的汉堡有一家公司，成立不到三个月，就找到我的机构做管理培训。我去了一看：好家伙，完全没有一个新公司应有的朝气蓬勃的状态，员工坐在办公室什么姿势都有，忙活什么的也都有，部门干部待在自己的单间半天不出来，彼此间的交流死气沉沉。我观察了一天下来，没有感受到一丝一毫的积极上进的气息。

我就对老板说：“如果公司是我的，今天我看到的所有职员都应该被开除，一个不能留。”

老板就苦笑。原因是什么呢？公司为什么刚成立就变成了这副模样？起因是他们的人力资源主管在管理中开了一个口子，放过了一个找借口的雇员。那名雇员负责一个重要的项目，结果因为自己的频繁失误，导致客户撕毁合同，另寻合作方。公司损失了一大笔预期的收入，还破坏了自身的形象。主管听说以后，不仅没有惩罚该雇员，连相关的告诫也没有。于是在接下来的两个月内，违反公司纪律的事件迅速增多，比一家新公司相同时间内的违纪总和也还要多出20%。

这么经营下去，公司注定会倒闭的。我说：“你没有什么良方，也不需要引入多么高深的战略管理，你只需要把制定好的纪律执行到位就行了，尤其是惩罚机制，要迅速，要无情，要让违纪者尝到应有的苦果。”

随后的一周内，这家公司做出了大胆的调整，雷厉风行，一口气解雇了38%的职员，连中层干部也没有幸免，14个部门的一把手被开掉了9个。理由全是违反公司规定。半年后我再去考察，看到的情形就完全不同了，人人奋进，公司的气氛也非常向上。

我们在管理中有意地奖励的行为，其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样，我们在惩罚行为，就是希望员工抑制甚至杜绝类似行为的发生，避免犯下公司不允许的过错。相对于前者，后者往往是最重要的。没有威，就没有恩；只有大棒到位，胡萝卜才能显示出它的可贵，人人才会追求得到团队赏给的胡萝卜。