第三节 管理职能与组织设计

管理的职能是指管理的基本功能。在管理学的发展史上，管理的职能有不用的划分方法，目前比较流行的观点是将其简化为四个基本职能：计划、组织、领导、控制。组织结构设计是指根据组织的总目标，将工作任务分类，并按照这些工作任务与责任的划分确定组织的具体部门的过程。

一、现代企业管理的职能

1.计划职能

“计划”一词有着不同的词性，可以是名词性词语，也可以是动词性词语。从名词性看，计划是指实现组织目标的行动方案。从动词性看，计划是拟定实现组织目标的行动方案的过程。组织的存在是为了实现某些目的，因此就需要有人来规定组织要实现的目的和实现目的的方案。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而有多种行动方案可供选择。这就是管理计划职能应做的工作。

计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的具体程序和内容包括：估量机会、确定目标、制定业务决策、编制行动计划。

小贴士

屎壳郎和蚂蚁

炎炎夏日，屎壳郎在高声地歌唱。一只蚂蚁提醒他说，冬天不远了，他应该开始为冬天做些考虑了。屎壳郎根本不理会蚂蚁的提醒，继续歌唱，享受着眼前的快乐。蚂蚁则不然，他把所有的时间都用来收集小麦和大麦，为自己储存冬季吃的食物。冬天是个很奇怪的季节，说来就来了。这时，饥饿的屎壳郎只能跑到蚂蚁那里乞食。

蚂蚁反问他：“喂，伙计，夏天我忙着收集粮食时，你在做什么呢？”

屎壳郎回答说：“我也很忙呀。我整天都忙着唱歌呢。”

蚂蚁无动于衷地回答：“正因为你整个夏天都在唱歌，所以你整个冬天就只好跳舞了。”

资料来源：[美]大为·鲁南.伊索寓言与CEO.学林出版社

2.组织职能

组织是管理的一项基本职能，是指为了达到某一目标而协调群体活动的一切工作的总称。计划方案制定好了以后，就要落实到行动中，要有组织工作。组织工作决定组织要完成哪些工作，由谁去完成，怎么去完成，何时何地去完成等，使得组织系统内的全部资源充分、合理地加以运用。组织工作的具体程序和内容包括确定组织目标、业务内容；设计组织结构；配备人员；确定职责。

3.领导职能

从个体来讲，领导指的是领导者，是能够影响他人行为的一个人；从群众层面来讲，领导者是指领导集体；从行为的角度来讲，领导可以指管理者利用组织赋予的职权指导和协调组织中的成员，并激励部下为实现组织目标而努力工作的活动过程。

作为领导者，要帮助部下认清形势，指明活动的目标，选择有效的沟通渠道，协调组织成员间的关系，为他们排忧解难，以高超的领导艺术，过硬的思想素质、专业技能和个人魅力把大家团结起来，引导和激励组织成员以高昂的士气、饱满的热情去实现既定的组织目标。

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老狮子与狐狸族长

有一头年老的狮子，它年轻的时候是声威显赫的森林之王，年老体衰之后，只能用智取的办法才能获得更多的食物。于是，它钻进一个山洞里，躺在地上假装生病，等臣民们前来探病的时候就把它们抓住吃掉。这样，不少动物都被狮子吃掉了，从孱弱的山羊到矫健的野狼，都不能幸免。

狐狸家族得知狮子病了，便在族长的带领下前来探望。走到洞口附近，狐狸族长突然停下来，用假装出来的、关心的腔调问狮子身体现在如何。狮子装腔作势地回答说：“很不好。狐狸啊，大家都进洞里来看望我了，为什么你和你的家族站得远远的呢？你害怕我把病传染给你们吗？”

狐狸族长沉稳地说道：“如果我没发现只有进去的脚印，没有一个出来的脚印，我们也许会进洞去。可是，我现在不是害怕你把病传染给我，而是害怕我把我和家人的小命送给了你。”

寓言中，狐狸族长的敏锐洞察力保住了整个家族的生命。同样，在现代企业中，领导职能在于预测和把握方向，尤其是在情况不明朗的时候，能够看清形势，倡导并形成行动，或者观察、解决危机，调整并防止偏颇。

资料来源：翟文明.影响人一生的100个财富寓言.光明日报出版社

4.控制职能

控制是促使组织的活动按照计划目标的要求顺利实施的过程。控制职能意味着管理必须监控组织的绩效，必须将实际情况与预先设定的目标进行比较。当组织活动偏离计划时，给予纠正，防止偏差继续发生，以保证组织目标的实现；或者组织的内、外环境发生变化，原来制订的计划已不适用时，需要重新修订，甚至制订新的计划。

控制的过程包括建立标准、衡量工作绩效、发现偏差和采取矫正措施四个基本环节。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，更是对未来组织活动进行的调整。所以，控制职能是使组织的一切职能活动按计划进行，并实现组织目标的重要保证。

计划、组织、领导、控制是管理的最基本职能，这四种职能是一个相互关联、互相渗透、不可分割的整体，其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。没有计划便无法控制，没有控制也就无法积累制订计划的经验。人们往往在进行控制的同时，需要根据实际变化不断地拟定新计划或修改原计划。若没有组织架构，便无法实施领导；而在实施领导的过程中，又可能对组织结构进行调整。控制是对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证组织目标的实现。因此，管理的过程实际上是使各职能活动周而复始的循环过程。

二、企业组织结构设计的原则

（一）建立组织机构的基本要求

组织是人类社会生产、生活中最常见、最普通的社会现象，如学校、企业、机关、医院、各级政府、各党派和政治团体等都属于组织。企业组织机构由人设立，并在运行中不断完善，使之成为一个好的机构，因此，现代企业组织机构的设计要遵循以下基本要求。

1.目标明确，组织规范

组织机构设置的出发点是为了完成企业战略任务和经营目标。为了保证组织的正常运转，必须制定组织规范，要求企业从实际需求出发，按目标设置机构，确定工作范围，按岗位配备人员，确定有效的管理指挥监督系统。

小贴士

土拨鼠哪儿去了？

有一天，老师给学生们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”

学生们说：“兔子不会爬树。”

“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”

“还有呢？”老师继续问。

直到学生们再也找不出问题了，老师才说：“土拨鼠才是我们的目标。你们都没有提到，土拨鼠哪儿去了？”

资料来源：刘松.管理智慧168.机械工业出版社

企业组织设计中不要忘了时刻提醒：目标是什么？

2.讲究效率，追求利润

企业的建立是以追求利润为最终目标的，因此在建立组织时必须要减少浪费，降低运营成本，提高企业组织效率，充分体现以人为本的人性化管理，建立良好的激励机制，增强组织的凝聚力，确保企业管理的有效进行。

3.处理好管理层次与管理幅度间的关系

管理层次是指从企业最高管理层到员工之间领导隶属关系的数量界限。在每一个管理层次中，不同的管理层次要考虑到相应的管理幅度。管理幅度是指一个管理人员能够有效地管理其下级的数量界限。

管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度越宽，管理层次越少；管理幅度越窄，管理层次越多。管理幅度应根据组织特点、管理层次的多少、人员的组成等具体情况来设定。上层管理人员，也称决策层，主要负责战略性决策，其管理层次多，管辖的人数少。下层管理人员，也称执行层，负责执行日常性管理，其管理层次少，管辖的人数多。中层管理人员，也称实施层，主要负责日常业务决策。因此，设计组织结构时，管理层次应与管理幅度相适应。

4.稳定性与适应性相统一

组织结构的设计首先要考虑其稳定性。企业内、外部环境不断变化，要求组织结构的设计应增强适应性。若企业内、外环境发生变化，可以对组织结构的职能和任务做相应的调整。只有这样，组织才能自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革，保持自身的优势。

（二）组织机构设计原则

由于组织所处的环境不同，企业发展的规模不同，生产的产品不同，所需的职务和设计的部门不同，对于某些特定的组织所采用的组织结构也就不同。但无论采用哪种形式，在设计组织结构时都应遵循共同的原则。

1.追求效益的原则

企业是以盈利为目的的经济组织，追求利润最大化是它的最终目标。追求效益是指企业通过加强管理，努力降低消耗，以最少的劳动耗费和资金占用生产出尽可能多的社会所需产品，满足人民不断增长的物质和文化生活的需求，不断提高企业经济效益和社会效益。因此，要建立合理的组织结构，促使企业形成良好的运行机制，为社会提供优质产品，在保证社会效益的前提下，最大限度地追求经济效益。

2.统一指挥、分工协作原则

组织要想有序、高效地运转，必须有一个统一的指挥。组织在设计时必须形成一个统一的有机体，使各个部门协调一致地工作，在统一领导下使各管理层次具有一定管理权限，下级服从上级，局部服从整体，保证指挥系统对整体组织活动进行有效控制。同时，在现代化企业中还要提倡在工作中精益求精，进行专业化的分工与协作，在分工的基础上，加强各部门之间的协作，以保证组织高效运转。

3.集权与分权的原则

在组织结构设置过程中，权力的集中与分散应该适度。集权是指决策权在很大程度上集中在较高管理层次中，分权是指决策权在很大程度上分散在较低管理层次的职位上。权力是否集中或分散，取决于组织自身的规模。若组织自身的规模较小，就会显现出集权化的倾向；若组织自身的规模较大，就会出现权力分化的倾向，形成分权。集权与分权应控制在合适的水平上，这样既能保证组织总体政策的统一，又能提高企业的经营效率。

4.机构精简的原则

机构精简就是要在满足经营需求，完成企业目标的前提下，因事设职，力求减少组织中的层次与过剩人员，避免层次重叠，机构臃肿，人浮于事。要使组织结构的规模与所承担的任务匹配，使信息沟通渠道更加通畅，以确保组织能高效运转。

5.责权对等的原则

责权一致的原则要求组织结构设计时应该将职务、职责与职权相对等，既要明确规定每个管理层次和各个部门的职责范围，也要赋予其相应的管理权限。职责与职权必须协调一致，否则，就会出现“有职无权，无从尽职；有权无职，滥用职权；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人”。因此，只有责权对等，才能避免这些倾向。

（三）影响组织设计的因素

任何一个组织要想在社会中生存与发展，都必须适应环境的变化。组织结构的设计，一方面要考虑企业自身的条件；另一方面，还要考虑其他因素对组织结构设计的影响，例如企业所处的环境、组织规模、经营战略、文化和技术等。

1.环境的影响

环境包括内部环境和外部环境，包括国家的法律、法规、政策的变动；竞争对手的出现；供应商、顾客的变化，甚至消费者年龄、价值观、受教育的程度；汇率的波动等，这些都会使得企业外部环境发生改变。

例如，一家化工企业在1989年以前没有设立污水处理部门。1989年12月26日我国颁布了《中华人民共和国环境保护法》，该化工厂就必须设立相应的污水处理部门。

组织内部环境包括组织战略的调整、技术的革新、人员的变动。

2.组织规模的影响

组织规模的大小直接影响组织结构中管理幅度与管理层次的设立。规模扩大，组织结构、组织控制、经营范围、部门之间的协调等变得更加复杂。组织内部专业化程度越高，越应建立标准化操作程序，这会增加组织机构、组织层次，促使组织结构更为规范，组织关系更具有指导性。

3.经营战略的影响

企业组织结构的设定取决于企业的经营战略，不同的组织目标和经营战略需要有与其相适应的组织模式。一个组织的结构通常能反映出组织的战略思想。当企业的内、外部环境发生变化时，组织的模式随之做出相应的调整，导致组织结构变化。为保持经营战略在市场中处于优势竞争地位，管理者要不断地修改、设计组织的结构，来实现组织的目标。

4.文化和技术的影响

技术、设备是现代化企业进行生产经营活动的物质基础，是形成企业物质文化的保证，是企业劳动资料中最积极的因素。文化和技术与组织结构有着密切的关系，技术越复杂，自动化程度越高，所涉及的相关部门、有关人员越多，相互间的沟通关系更加复杂，由此推进企业组织结构的变革。

三、企业组织结构的类型

组织结构是指构成组织各要素之间的关系，描述了组织的框架体系，它直接影响组织内部的活动。为了确保组织目标的顺利实现，要对组织结构进行科学、合理的设计。企业组织结构类型主要有直线型、职能型、直线职能混合型、事业部制、矩阵型和立体多维结构等。

1.直线型组织结构

对于直线型组织结构的企业，各级行政单位从上到下实行垂直领导，没有职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责、执行。其特点是结构简单、责任分明、命令统一。

直线型是最早且最简单的一种组织形式，也称军队组织形式，如图1-2所示。

直线型组织结构要求行政负责人通晓多种知识与技能，事必躬亲，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有的管理职能都集中到最高主管一人的身上，是难以胜任的。因此，这种组织形式只适用于规模较小、工艺简单的小型企业。

2.职能型组织结构

对于职能型组织结构的企业，各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和指挥。各级领导人除了服从上级指挥外，还要服从各职能机构的指挥，实行的是多头领导的上下级关系，如图1-3所示。

职能型组织结构的特点是：能适应现代化生产技术的复杂性，管理分工较细，充分发挥各专业机构的作用。但这种结构容易形成多头领导，造成管理混乱，影响工作的正常进行，各职能部门之间的协作、配合较差，办事效率低。由于这种组织结构形式存在明显的缺陷，一般企业不采用这种形式。

3.直线职能混合型组织结构

单纯的直线型与职能型都不能很好地贯彻组织的方针，完成组织的目标，所以多数企业采取直线职能混合型形式，如图1-4所示。其中，实线部分代表直线关系，虚线部分代表职能关系。

直线职能混合型也称为直线参谋制，它是在直线型和职能型的基础上发展起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分成两大类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理的指挥工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作全部负责。职能机构和人员不能对部门发号施令，只能进行业务指导。

其特点是既保证了企业管理体系的统一领导，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但这种结构容易限制下级部门工作的主动性和积极性，各部门自成体系。

4.事业部制组织结构

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。在总公司下面按产品或地区分成若干个事业部，从产品的设计、原材料的采购、成本的核算、产品的制造到销售全部都实行单独核算，独立经营。事业部下属若干个工厂和研究单位，负责生产和研制工作，它是一种分权型的组织形式，如图1-5所示。通常，作为总公司或集团公司的分支机构或公司，多采用事业部制的组织结构形式。

这种组织形式的突出特点是“集中决策，分散经营”。公司总部只保留人事决策、预算控制和监督的权力，并通过利润等指标对事业部进行控制。总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

但由于机构重复，造成了管理人员浪费；各事业部考虑自身利益，相互之间沟通困难，往往只考虑本部门的利益，可能会发生内耗，会出现架空领导的现象，减弱总公司的控制。

小贴士

斯 隆 模 型

事业部制组织结构是由美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年提出的，又称“斯隆模型”。它是一种高度集权下的分权管理体制，因此又称为“联邦分权化”。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国外大型企业普遍采用的一种形式。

5.矩阵型组织结构

矩阵型是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，它是由纵、横两套管理系统组成的组织结构。例如某医院的组织结构图如图1-6所示。

按管理职能设置纵向组织系统，按产品、项目等划分横向组织系统。纵向排列的是若干项工作任务，组织系统一个部门中的一个人是项目负责人，其他参与者可能来自其他部门，一旦任务完成，项目成员就回到原来的部门。

例如，在某医院要抢救一名危重病人，需要内科、呼吸科、心血管科、护理科等科室的人员共同参与抢救。一旦抢救任务完成，各科室的人员就回到原有所属部门，其中，抢救工作视为一个项目。内科、呼吸科、心血管科、护理科是医院组织结构中的各个部门。

矩阵型组织结构的特点是机动、灵活、弹性大，可随项目的开发与结束进行组织或解散，克服职能部门各自为政的现象，充分发挥专业人员的特长，有助于激发人们的积极性和创造性，便于企业人才的培养，实现集权与分权优势的结合。

但由于人员是临时组成的，不固定，责任心较差；项目组受到双重领导，易产生管理上的困难和矛盾，造成职责不清、管理混乱、成本增加。因此，采用这种结构，只有当事双方的管理人员密切配合，才能顺利地完成工作。

6.立体多维组织结构

立体多维组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的，主要包括三类管理机构：按产品划分的事业部，形成产品利润中心；按职能划分的参谋职能部，形成专业成本中心；按地区划分的管理机构，形成地区利润中心。

在这种立体多维组织结构下，每一个系统都不能单独做出决策，必须由三方共同协商才能采取行动。因此，这种结构促使每一个部门都能从组织的整体出发考虑问题，减少各部门之间的矛盾。这种类型的组织结构适用于跨国公司。

课堂案例讨论

提高管理效率取决于组织结构

英国管理学家谢尔登长期致力于组织结构的研究，“谢尔登定理”是他对组织效率的一项研究成果。

一个总裁最大的苦恼也许就是：总裁室与财务室或者其他部室只有一墙之隔，另一个屋子着火了，自己却是最后一个知道，等整个企业大厦倒掉的那一刻，他不知道该裁谁了。总裁的工作不是总是裁人，或许应该是裁掉那个多余的玻璃天花板。送一封信给一墙之隔的总裁要用一年时间，有时并不是什么笑话。

到目前为止，最著名的组织结构改革当以通用汽车的“斯隆模式”和松下电器的分层结构为典型。20世纪30年代，松下电器采用的组织结构是分层负责制，而推行这种制度的原因是松下先生可能对于掌握一个大公司已经无能为力了，想要简化企业。

其实，当时松下公司只有1600人，今天公司已经有20万人。松下的成功首先是有创新精神。第二个重要因素就是组织结构改观。松下认为，分层负责的组织可以使事情简化及企业化，增加组织的清晰度及控制力，同时具有增强执行力的优点。每一个部门都可以独立作业，发挥本身最大的功能。每一个部门的部长可以不停地严密注意市场上的发展。

当然，没有一种组织结构可以说是完美无瑕的。斯隆对通用公司的管理体制全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的“斯隆模式”。集权制组织虽然权力相对集中，更利于集中资源，但是灵活性和创造力不足。

资料来源：吕嵘，侯章良.人力资源管理法则.海天出版社

讨论题：

1.设计组织结构时，应遵循哪些原则？

2.为什么此案例在组织结构设计时以“斯隆模式”为依据？