第五节 企业战略管理过程

企业战略管理分广义和狭义两类。广义是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个经营活动都要在企业战略的指导下进行，以实现战略目标。狭义的战略管理则是指对企业的战略制定、实施与控制的过程进行管理，主要包括四个相互关联的重要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略控制阶段，四个阶段可细分为九个步骤。本节只讨论狭义概念上的管理过程。

企业战略管理过程如图3-10所示。

一、企业战略的分析阶段

1.确定企业当前的宗旨、目标

确定企业当前的宗旨是战略管理过程的起点，是企业战略管理最重要的环节。确定企业当前的宗旨，旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。通俗地说，就是应当重点明确界定企业应该从事什么业务？它的顾客是谁？它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务？

同时，还要制定与之相配套的系列性目标。企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。因为这关系到企业的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气，是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在20世纪30～40年代，如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的经营方向、范围和战略可能完全不同，命运也会完全不同。

小贴士

生命的指南

马克刚成家不久，有个朋友邀请他去露营。这是个“只限男人”的旅行。当时，他从美国地质研究所拿来几张地图，然后他们起程，到一个名为钻石岔的东缘一带去探险。

在探险途中，他们在可诺峡谷里发现了一个极美的天然温泉。冷洌的山泉瀑布自花岗岩峭壁上一泻而下，注入清澈的池塘；另有两股滚热的矿泉在此合流，不同的水温混合着早晨清新的空气，酝酿出奇异的蒸汽漩涡，弥漫在池塘上，使得该处一片烟雾朦胧。它是如此宁静祥和，又令人叹为观止。

马克想和新婚的妻子分享这般美景，因此他安排了一个周末准备带她去。他们整理好行囊出发，不过临行匆忙，马克将地图留在了家里的柜台上。当他们发现他所犯的错误时，妻子认为马克应该回去取地图，但马克向她保证不必这么做，他声称：“我以前去过那里，而且我对方向的记忆极佳。”

结果可想而知，没有了地图，马克错过了一个弯路，由于这个失误，造成一个接一个的错误，等到他发觉不太对劲的时候，他们早已迷失方向，徒行了好几里，他们设法寻迹走回停车处，天色早就晚了，他们也就永远无法达到那美如仙境的水晶池了。

企业家最重要的任务之一就是为组织的全体成员确定愿景，指明发展方向，并且制定出为实现目标而需要遵循的战略。

资料来源：赵宁.故事中的管理学.地震出版社

地图就如同企业经营的目标，没有目标，再好的战略也无法实现。

2.企业环境分析

企业环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。它主要是对企业所处的外部环境和企业自身内部资源条件的准确分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向，进而为制定战略、实施战略提供依据。

企业环境分析分企业外部宏观环境分析和企业内部微观条件分析两部分。

（1）企业外部宏观环境分析

企业外部环境一般包括下列因素或力量，即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。

首先，应对企业外部宏观环境分析，虽然技术进步、经济因素、法律因素、政治因素以及社会变迁等一般环境不对企业构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。

其次，应很好地分析企业所处行业中的竞争状况，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对企业可能产生的影响，以及企业所在地的劳动供给状况等，如竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应对企业的影响。同时必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。企业管理者对外部环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。

通过企业外部环境的分析，企业可以发现外部存在哪些机会和威胁并加以分析。之后，企业管理者需要评估环境中哪些机会可以利用，以及企业可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍企业目标的实现，机会则相反。

总之，企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及企业存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业的威胁因素。

（2）企业内部微观条件分析

企业内部微观条件的分析主要指考虑资源因素和能力因素。即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

首先，应对企业内部资源因素分析，企业雇员拥有什么样的技巧和能力？企业的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对企业及其产品或服务质量的评价怎样？

其次，对企业内部能力因素的分析，重点需要关注的是基于异质性、活性资源因素而形成的能力，这种能力可保证企业获得相对的竞争优势。正确确认、培养、维护核心竞争力，对于推动企业健康成长具有深远的战略意义。

对企业内部因素分析，识别企业自身的优势和劣势。优势是企业可开发利用以实现企业目标的积极的内部特征，是企业与众不同的能力，即决定作为企业竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束企业目标实现的内部特征。

通过这一环节的分析，目的是能使企业管理者认识到，无论多么强大的企业，都在资源和能力方面受到某种限制。同时发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。这意味着做到了“知己”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会，发挥企业的长处而避开对企业的威胁因素。

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。企业环境在很大程度上规定了企业管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自20世纪80年代中期开始，在微型化方面实现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统需求剧增。Panasonic家庭音响系统战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

二、企业战略的选择及评价阶段

战略分析阶段明确了“企业目前状况”。分析和识别企业机会的要求是企业管理者应重新评价公司的宗旨和目标。战略选择及评价过程的实质是战略决策过程——对战略进行探索、制定以及选择。

1.企业战略的选择

一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题。

第一，企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么产品或服务来满足哪一类顾客的需求。通俗地说，就是“企业走向何处？”。比如，拓展什么样的业务？什么样的业务将放弃？如何有效地利用现有的资源？是否扩大业务或多种经营？是否进入国际市场？是否要兼并企业或开办合资企业？如何避免被竞争对手吞并？等等。

第二，企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保证、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法制定战略方案。

最终的战略决策，就是确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：第一，根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。第二，聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。第三，提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门，能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

2.企业战略的评价

一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。

评估备选方案通常使用两个标准：第一，考虑选择的战略是否发挥企业优势，克服劣势；是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度。第二，考虑选择的战略能否被企业利益相关者接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响战略的选择。此外，对战略的评估最终要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

小贴士

亡 羊 补 牢

从前，有个人养了一圈羊，他天天盼望羊儿长大卖钱，好给女儿买新衣裳。一天早上，他准备出去放羊，却发现少了一只，原来羊圈破了个窟窿，附近山里的狼从窟窿里钻进来，把羊儿叼走了。

邻居劝告他说：“赶快把羊圈修一修，堵上那个窟窿吧。”

这个人沮丧地说：“羊都已经丢了，还修羊圈干什么呢？”

他顽固地没有接受邻居的劝告。第二天早上，他到羊圈里一看，发现又少了一只羊。原来，尝到了甜头的狼又从窟窿里钻进来，把羊叼走了。

他很后悔，一想到如果再不接受邻居的劝告将会失去更多的羊，就赶快堵上那个窟窿，把羊圈修补得结结实实。从此，他的羊再也没被狼叼走过。

既定的战略如何适应不断变化的现实，是任何企业必须关注的重大课题。从这个意义上来说，随时进行战略评价是企业发展必不可少的一环，此所谓“亡羊补牢，犹未为晚”。如果听之任之，损失会不断增大。不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。

因此，适时、客观、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应的行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

资料来源：段珩.影响人一生的100个管理寓言.光明日报出版社

三、企业战略的制定实施阶段

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍不可能保证企业的成功。战略实施是战略管理的行动阶段，它往往是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业中下层管理人员组织实施的。在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，必须对企业战略的实施承担最主要的责任。但中层和基层管理者执行计划的主动性同样重要。企业管理者需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员，确保企业战略目标的实现。

企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说，可在三个方面来推进战略实施。

第一，制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中，要能够体现出策略推出的步骤，采取的措施、项目，以及大体的时间安排等。

第二，构建企业的组织机构。要确定对企业结构做哪些调整，使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供有利的环境。

第三，要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅仅是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。如果企业没能制定出完善的战略，但是在战略实施中能够克服原有战略的不足，也有可能最终获得战略成功。然而，如果选择一个不完善的战略，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，结果只能是失败。

四、企业战略的控制与反馈阶段

战略控制与反馈就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检查二者之间的偏离程度以及产生偏离的原因，并采取有效措施纠正战略偏差，以便完成企业使命，实现战略目标。因为战略管理过程是动态的、连续的，任何一个环节的变化都可能导致其他某些要素的变化，甚至所有的要素发生变化，所以战略控制与反馈工作也应当是连续的。

在实施战略控制的过程中，必须进行有效的控制，以确保战略目标的实现。它主要包括：实行分级控制，并重点抓好对责任中心的控制；控制关键因素，抓好信息反馈；采用科学的控制方法与技术，及时协调与纠正，确保战略实施的有序进行与目标的实现。

作为战略管理过程的最后一步，应在战略控制过程中得出结论：战略的效果如何？需要做哪些调整？反馈这些信息，以便开始新一轮的战略管理。

课堂案例讨论

郭芳枫的眼光

1945年，第二次世界大战刚结束，郭芳枫马上就认识到：经过第二次世界大战，许多国家和地区都遭到战争的破坏，物资必然会出现短缺。随着大战的结束，海运事业必将兴旺起来。新加坡作为一个拥有海洋轮船修理设备的转口贸易港，在各国轮船经过时，必然需要大量的远洋航运物资和船用设备、配件等。于是，郭芳枫投入资金，以极低的价格大量收购大战的军需剩余物资。在短短几年里，这些战余物资便成了热门商品，给他经营的“丰隆”企业带来了巨额盈利。

在经营战争剩余物资的同时，郭芳枫预料，在战后各国经济的重建中，地皮、建筑材料必将成为热门货。从1949年开始，他便抓住时机，选好地盘，把有前途的地皮一块一块地廉价买进。到70年代，这些地皮已是身价百倍的抢手货。这时，他又专门成立了丰隆实业有限公司，负责经营这些地皮和房屋，进行全面规划和投资，陆续建成一幢一幢新颖舒适的现代化住宅区和办公大楼。这项经营，又给郭芳枫带来了十分可观的利润。

随后，郭芳枫认识到建筑业的发展需要大量的水泥。于是，1957年他联合“三井”和黑龙洋灰公司创建水泥工厂，于1961年正式生产。此时正是新加坡房地产业发展最旺盛的阶段，水泥是风行一时的畅销货。

随着丰隆实业的发展，为了配合新加坡经济建设的需要，郭芳枫又果断地筹资创办丰隆金融有限公司，作为他丰隆集团的支柱。目前，丰隆金融有限公司已发展为拥有14家分行的国际性金融机构。

资料来源：樊丽丽.趣味管理.中国经济出版社，2005

讨论题：

1.丰隆集团每一次的成功都离不开郭芳枫的眼光。“郭芳枫的眼光”指的是什么？

2.企业在制定战略前应做哪些分析？