第二节 企业内部环境分析

企业是为了适应内外部环境的变化而制定经营战略的。内外部环境包括企业所处的宏观环境、行业环境和企业内部条件。因此，企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握内外部环境的变化，以此为基点来制定企业的战略目标。

一、SWOT分析模型简介

在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。

优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来评估这些因素。

1.机会与威胁分析

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，以及全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

小贴士

鲤鱼跳龙门

鲤鱼经过千山万水，终于来到了龙门前，现在最关键的时刻到了，只要奋力往上跳，跳过去了，它就金光显现。可惜它一次又一次地往上冲，结果都失败了。

在水里的乌龟嘲笑他说：“你还是省省力气吧，就凭你那模样，能跳过龙门吗？”

鲤鱼面对乌龟的打击，毫不在意，继续往上跳，一次又一次，结果还是跳不上去。

此时，河虾劝鲤鱼道：“江河如此之大，比你聪明比你强壮的鱼类有的是，它们都不敢奢望跳龙门，你又何必白费力气呢？”

鲤鱼还是毫不在意，继续往龙门上跃……终于，它费尽全力跳过了龙门，使自己变成一条金光闪闪的鱼。

鲤鱼跳龙门是众所周知的老故事，但是为什么除了鲤鱼之外别的鱼就不能够跳过龙门呢？

最重要的一点是鲤鱼的勤奋，能够抓住至关重要的机会，而对别人的消极之言毫不在乎。

在企业的经营管理中，机会的因素至关重要，它直接关系到企业在竞争中的胜负与输赢，甚至关系到企业的生死存亡。

资料来源：翟文明.管理智慧168.机械工业出版社

2.优势与劣势分析

SWOT分析不仅为了识别环境中有吸引力的机会，更要知道如何拥有在机会中成功所必需的竞争能力。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必引起竞争对手的注意。一般来说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手逐渐做出反应；如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业要不断地调整战略。

可以依据图3-2所示SWOT分析表将企业所面临的外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势一一列出，然后根据分析的结果，分别以不同的组合制定出与企业内部条件及外部环境相适应的SO、WO、ST、WT四大战略。制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种因素加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。

同时，可利用SWOT分析图，对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，再将上述结果在SWOT分析图上具体定位，从而确定企业战略能力。

从图3-3可以看出，当企业处在第I象限时，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

当企业处在第II象限时，企业虽然面对巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。企业应慎重决策，整合内部资源，迅速形成某一方面的优势，等待有利时机再发展。

当企业处在第III象限时，企业在竞争中明显处于劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

当企业处于第IV象限时，企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

不过，SWOT分析法作为一套古老的分析法在今天来看似乎有些过时，且有一定的局限性。当企业做出SWOT分析之后，人们会假定之前分析的S就是客观事实的Strengths，它不会改变，而O也成了客观事实的Opportunities。同时，SWOT分析在开始就预定了将企业产品与外界产品对比的假设，而忽视了企业内部的矛盾与潜在威胁，这容易使企业战略出现主观意识上的偏差。要适应新的时代，在进行SWOT分析时就需要我们经常性地跳出所谓的“假定”，对企业战略做一个内外结合、动态的战略规划。

小贴士

黔 驴 技 穷

——自己的弱势要对外保密

过去贵州这个地方没有驴。有个多事的人用船运来了一头驴，运来后却没有什么用处，也舍不得杀它，就把它放到山脚下。

一只老虎下山来觅食，看见了驴，以为这个躯体高大的家伙一定很神奇。老虎不敢造次，就躲在树林里偷偷观察。看了半天，它又悄悄走出来，小心翼翼地接近驴。百兽之王是个聪明的动物，当它不知道驴子的底细的时候，它不愿意冒险。

有一天，驴叫了一声，老虎大吃一惊，远远躲开，以为驴要咬自己了。然而，驴叫了一声之后，继续吃草。老虎反复观察，越来越熟悉驴的叫声了，感觉那声音漫长悠然又软绵无力。

老虎开始走到驴的前后，转来转去，但还是不敢上去攻击驴。驴对于跟前的危险熟视无睹。老虎慢慢逼近驴，越来越放肆，或者碰它一下，或者靠它一下，不断冒犯它。驴开始躲来躲去，只求一个安静吃草的地方。但是，到了后来，它变得非常恼怒，就用蹄子去踢老虎。老虎敏捷地躲开了，心里高兴地盘算着：“我以为你很了不起，原来你的本事也不过如此罢了！”于是老虎腾空扑去，大吼一声，咬断了驴的喉管，啃完了驴的肉，剩下一副骸骨在原地，才心满意足地离去。

在现代商战中，企业总千方百计地探求对手的秘密，对己方的信息则严格控制，不外泄，尤其是企业的优势和弱势等方面的信息，因为这是关系到企业兴衰的战略决策。

资料来源：段珩.影响人一生的100个管理寓言.光明日报出版社

二、价值链分析

1.波特价值链分析模型简介

价值链是一个商业体系，用来详细描述企业营运或功能行为的顺序。例如，图3-4和图3-5用价值链中的各个环节描述了一件产品的生产过程。

价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值，为实现同一个目标而努力，因此，它们不是相互竞争而是相互合作的。只有完成了价值链中的最后一个环节，这个产品或服务才是完整的。价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程（即生产商→批发商→零售商店）。价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链，而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合，以便创造更多价值（即承担完成其他环节工作的任务）。

价值链分析由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出。企业的价值创造是通过一系列活动构成的。企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动，如企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动，如人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中的每个环节，如研发、生产、物流等环节。

2.价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特基础上的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

价值链分析方法视企业为一系列输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化，是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的效能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

三、投资组合分析

一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析，是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。

（一）波士顿矩阵

1.波士顿矩阵介绍

投资组合分析法中最常用的是波士顿矩阵（又叫市场增长率—市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。下面具体介绍波士顿矩阵，其矩阵图如图3-6所示。

在图3-6中，横坐标表示企业相对市场占有率，以及与最大竞争对手的市场份额比率，以1为界限；纵坐标表示企业所在行业成长性，表示该行业过去2年和今后2年平均市场销售增长速度，以10%为界限。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。

波士顿矩阵（成长份额矩阵、产品结构分析法）以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。

“明星”业务处于第Ⅰ象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，被形象地称为明星产品。这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，是企业重点发展的业务或产品，应采取追加投资，扩大业务的策略。

“金牛”业务处于第Ⅱ象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以“金牛”业务，支持“明星”业务、“问题”业务或“瘦狗”业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。

“瘦狗”业务处于第Ⅲ象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，应缩小经营范围；如果企业亏损难以维系，应采取措施，进行业务整合或退出经营。

“问题”业务处于第Ⅳ象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。

2.波士顿矩阵战略应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。

企业可以采取以下三种不同的策略。

第一，发展策略。采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。

第二，稳定策略。采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于“金牛”业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于“问题”和“瘦狗”业务。

第三，撤退策略。采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常是亏损的。

3.波士顿矩阵重要的贡献

波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献。

第一，该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。例如，企业要把“金牛”业务作为主要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“问题”业务上，并根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”业务和无望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资源，结果往往是对“金牛”业务和“瘦狗”业务投入了过多的资金，而对“明星”业务和“问题”业务投资不足。这样的企业将难以获得长期的发展。

第二，该矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是：企业有较多的“明星”和“金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。

（二）GE矩阵

1.GE矩阵介绍

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵、行业吸引力矩阵。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合，判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力做广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤。

第一步，确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。

第二步，确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，以及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有统一标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况而定。但一般来讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。

第三步，评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力的最终得分。

第四步，将战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。

根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

2.GE矩阵分析

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对其进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合，判断其强项和弱点。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格，表示两个维度上不同级别的组合。在两个维度上根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始收集资料前，仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

GE矩阵可以划分为三部分，九个方格，如图3-7所示。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此应采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的三个格子上的产品最具有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司可以选择相应的战略举措。总而言之，在白色区域，采取增长与发展战略，应优先分配资源；在灰色区域，采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向；在黑色区域，应采取停止、转移、撤退战略。

3.GE矩阵应用应该注意的问题

在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观、准确地确定每项业务的定位和策略。

①评价指标尽量定量化。对于每项评价指标，尽量量化，没法量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。

②不同业务之间的每个评价指标的权重不同。评价指标权重必须根据每一项业务的特点来确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重不同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标不同，所以评价指标的权重也不同。

每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点不同，企业关注每项业务的侧重点也不同。比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度；对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。

4.GE矩阵和BCG矩阵的比较优势

①GE矩阵用市场/行业吸引力替代了市场成长率，将其作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

②GE矩阵用竞争实力替代了市场份额作为另外一个维度，以此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

③GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限。GE矩阵针对BCG矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级，使得GE矩阵结构更复杂，分析更准确。

5.GE矩阵局限性

①对各种不同因素进行评估的现实程度不够。

②指标的最后聚合比较困难。

③核心竞争力未被提及。

④没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

课堂案例讨论

星巴克的SWOT分析

1.星巴克竞争优势

（1）经营模式的灵活选择

星巴克善于根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。在中国的经营模式从最初进入中国市场采取合资和特许加盟的授权经营方式规避市场风险，到如今随着国内市场走势良好，消费群体稳定，为更好地控制服务品质，获得更大的利润，而叫停特许经营，回收股权，变身直营经营。

（2）充分运用“第三生活空间”式的体验

在消费者需求的重心由产品转向服务，由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”，星巴克赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵。店内颇有情趣的灯光设计，咖啡色的桌椅，个性化的装饰，优美的音乐旋律，营造出温馨的意境，闻着空气中弥漫着的咖啡浓郁香味，再品尝着同样考究而且种类繁多的咖啡和糕点，在星巴克消费，总能获得一种独特的感受。

（3）产品品质和口味的保证

星巴克始终追求品质上的卓越，坚持提供高品质的产品。为让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡，星巴克对原材料十分挑剔与苛求。无论是咖啡豆的运输、烘焙、配制，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。此外，星巴克拥有30多款手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料，种类多样，既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉美口味的，能迎合不同口味的消费者。

（4）新产品的研发与创新

从卡布其诺、星冰乐、咖啡味啤酒等新创意的巨大成功，到投入巨资对浓缩咖啡萃取技术的研发成功，无不表明星巴克在创新方面拥有很大的优势。星巴克还在国际化与本土化之间寻求一个自然的融合，2010年3月，星巴克将独一无二的“星巴克体验”进一步延伸到了中国消费者所喜爱的茶饮品领域，推出了包含中式茶和异域茶两大类共9款茶品，沉淀了星巴克在全球茶饮上的丰富经验。

（5）细致周到的顾客服务

星巴克深知每一个顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为常客。为此，星巴克对店员进行了深度培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家。在顾客细品咖啡的同时，可以和店员深层互动，一起探讨有关咖啡的各类知识。在服务过程中，星巴克实行一种“定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。

（6）充分占据有利的商圈

对于咖啡零售业而言，好的地段是开店成功的一个重要因素，星巴克基本上选择在市中心或繁华的商业人流密集的路段，力求让顾客随时随地都能找到星巴克。同时，它打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，一个地区会集中开设多家门店，更密集地占据空间，使得竞争对手难以介入，以更好地应对竞争。

2.星巴克竞争劣势

（1）组织结构的效率不够

对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理，对任何企业都是一种挑战。更何况，星巴克是靠逐渐收购原先的代理商来统一和整合中国市场的。目前，星巴克仍然没有实现对中国门店100%的股权控制，只是掌握了中国大部分地区的运营管理权。可以想象，在不同的地区面对不同的合作伙伴，在协调和统一管理上，星巴克需要付出额外的努力，谨慎地调整发展战略。

（2）供应链的管理压力

改变原来的供应商和运输管理，代之以星巴克统一的物流中心的管理，这对星巴克物流中心是巨大的挑战。挑战不但体现在群体管理的效率、准确性和专业性上，还来自原来各地市场不同的存货管理方式的整合压力。

（3）资金链管理的压力

对于选址定位于黄金地段的星巴克来说，过快的开店速度必然会影响星巴克的资金链，从而进一步影响公司的成本控制和财务决策。再加上近年来，随着中国经济的发展，商业地产的租金价格有很大的上涨压力，这将给星巴克未来的盈利空间造成较大的风险和不确定性。

（4）体验淡化、服务水平下降

规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。星巴克在扩张的同时，为了获取规模效应和达到其财务目标，接连降低成本，采用流水作业的方式完成其服务流程，导致其核心的星巴克体验的淡化和服务水平降低等问题。

3.星巴克竞争机会

（1）市场进入的空缺

星巴克进入中国的时候，雀巢、上岛、真锅已经培育了少量的咖啡爱好者，但是人们对咖啡还是处于懵懂状态，直到星巴克进入中国，人们才发现原来咖啡也有那么好喝的。因此，星巴克进入中国的壁垒很低，而潜在用户的需求已有一定的发展。

（2）时代大背景的契机

全球化给星巴克带来的契机在世界各地，包括中国都是非常显著的。全球范围内的人口流动加速，为星巴克推动国际品牌连锁带来空前的机会。

（3）中国咖啡市场潜力巨大

中国目前的咖啡消费存在着巨大的商业空间。据专家分析，中国将成为全球最大的咖啡消费国，并且每年以30%的速度上升，同时中国市场远未饱和，是典型的不完全竞争市场，这种市场结构有利于星巴克扩大品牌效应，增加顾客群，给星巴克带来巨大的盈利预期。

4.星巴克竞争威胁

（1）现实和潜在的竞争者众多

目前咖啡行业竞争程度相当高，中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手。除此之外，咖啡同业、便利商店、快餐店、定点咖啡机等竞争者也会通过价格战和模仿的方式来抢夺市场。

（2）替代品的丰富和提升

替代品的丰富和提升让时尚和周期短的城市人拥有更多的选择。在中国，咖啡的替代性产品有茶和其他提神类功能饮料（包含咖啡因饮料），如红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料。

（3）原料成本的上升

随着近年来中国CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升，直接挤压了星巴克的利润空间。

（4）地区发展的不平衡性

地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异，这对星巴克的统一价格提出了挑战，也对星巴克的管理、运营和策略提出了较大的挑战。

5.竞争战略

结合上文对星巴克的SWOT详细分析，可以得到星巴克在面临内部优势和劣势以及外部机会和威胁时应采取的竞争战略。

第一，SO利用战略。结合星巴克内部的优势以及环境的机会，星巴克应该实行市场占有率扩大战略、品牌延伸战略。

第二，ST监视战略。结合星巴克的优势以及环境的威胁，星巴克应该实行差异化战略、公共关系策略。

第三，WO改进战略。结合星巴克的劣势以及环境的机会，星巴克应该实行同心多元化战略、直营策略。

第四，WT消除战略。结合星巴克的劣势以及环境的威胁，星巴克应该实行产品线收缩策略，关掉不盈利或亏损的店。

资料来源：节选徐曙虹.现代商业.上海师范大学商学院.www.ltbka.com2011-04-28

讨论题：

1.如果你体验过星巴克，谈谈你对星巴克的感受。

2.你认为此案例分析是否准确，给出的竞争战略是否得当、可行。