经典案例

郭凡生的制度梦

郭凡生有一个梦想。同为企业家，他的梦想跟别人不一样。19岁的盖茨梦想让每个家庭都有一台计算机；老沃森梦想把企业变成全球一流的公司，因此给它改了一个响亮的名字：国际商业机器公司，也就是IBM。……

郭凡生有一个关于制度的梦想。就像马丁·路德·金梦想有一天奴隶主的后代可以和奴隶的后代坐在一起共叙兄弟友情那样，身为慧聪集团董事长兼慧聪网CEO的郭凡生说：“我也有一个梦，希望有一天，企业主的子孙可以和打工仔的后代坐在一起，他们是平等的，知识经济使他们都成为企业的主人。”

郭凡生的梦想，是从骑着自行车在北京中关村卖“小广告”起步的。

郭凡生的脸黑黝黝的，据说，一半是当装甲兵时晒的，另一半就是当年骑自行车在中关村卖“小广告”时晒的。

创业之初，郭凡生带人骑着自行车穿梭在北京的大街小巷，把家电、计算机等经销商的报价信息收集起来，以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目；后来，他们开始油印小16开本《中国商情快报——家用电器》，面向北京家电商场发行。

郭凡生此前是国家体改委西部开发研究中心的常务副主任，为什么选择做一名走街串巷的小生意人？原来，他为了实现自己“劳动股份制”的梦想，才选择了创业。

他曾经先后在内蒙古党委研究室、中国体制改革研究所任职，专门对企业制度进行研究。通过大量调查，他发现：那些员工集资入股的股份制企业明显比其他实行承包制或者租赁制的企业有着更好的绩效，为此他还专门写过一篇文章《股份制，中国企业改革的唯一出路》，在学术界引起了激烈的交锋。那时，那个“企业打工者变成企业主人”的梦想已经在他的心中悄悄地发芽了。

郭凡生决定亲自做企业来验证这种理论。1990年，他辞职下海，先后在3个国营公司任副总经理，却发现在国营企业的机制下无法施展。热血的郭凡生一咬牙，说服几个原来的同事，下决心要成立自己的公司。

1992年10月，慧聪刚刚成立时，只有14.8万元的启动资金，其中，郭凡生拿出了7万元，占51%的股份，其余的由另外几个合作伙伴出资。

公司成立要制定章程，郭凡生坚持写进这么一条：每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工。而且，任何单一股东的分红不能超过10%。由此形成了慧聪独特的“劳动股份制”。他骄傲地把这个章程称为中国企业的第一份“劳动股份制”宣言书。

郭凡生说，股份制的典型做法是员工集资入股，可是慧聪的员工拿不出钱来，那么我们股东虽然拥有所有权，但是我们把70%的受益权拿出来，让渡给了不持股的员工，这就是一个制度上的创新。现代企业制度是谁投资、谁承担风险、谁受益，讲究投资权和受益权的合一，而慧聪是谁投资、谁承担风险，但只有30%的受益权——所有权和受益权一定程度地分离了。而且，现代企业制度讲究职业化，实际上就是所有权和管理权的分离，慧聪恰恰反其道而行，谁的股权大，谁在管理上说了算，实际上主张的是所有权和管理权的统一。

慧聪到底是不是家族企业？郭凡生的回答毫不含糊：当然是。家族企业是由一个或几个家族控制的企业，从这个定义上讲，中国的民营公司95%以上都是家族企业。而怎样突破家族企业的管理，让那些家族以外的人也能尽心尽力地为企业工作？

郭凡生认为，慧聪的“劳动股份制”恰恰给出了一个解决方案。因为它可以让“外人”变成“亲人”。慧聪刚成立的时候只有6个股东，这6个股东都是亲人。其他的员工没有投资，他们是“外人”，但是因为他们可以享受到分红，企业的发展就和他们息息相关了，所以他们也变成了“亲人”。慧聪的“劳动股份制”，让亲情表现得更充分、更人性、更伟大。

1996年，在一次公司大会上，郭凡生对员工讲起他的梦想：在你们当中，将会出现上百个百万富翁！可是，很多人都不相信，认为他是痴人说梦。确实，从梦想到现实的过程，郭凡生走得颇为艰难，甚至也曾付出伤痕累累的代价。

1993年底，发展很顺利的慧聪第一次分红，按照“劳动股份制”的章程规定，郭凡生把70%的红利分给大家。有一个很优秀的市场人员分到了4000元，可是第二天，这个市场人员就不见了。原来这名员工以为是公司把钱给错了，怕再被要回来，索性一走了之了。

其实，不仅员工对“劳动股份制”有怀疑，股东内部也有人不理解。三个年轻人认为他们的受益权和投资额不对等，分裂出去单干了。他们和慧聪竞争，每个月把利润放进自己的腰包，几年后渐渐没落了。在郭凡生看来，这恰恰就是对比，因为同样是家族企业，制度的优劣决定了竞争的胜负。

1997年慧聪进行股份制改造之前，每年郭凡生感到最舒心的时候就是春节前跟员工共同分红的时刻：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的一份。

但让郭凡生感到气愤和心寒的是，有些人一边拿着分的红利却一边骂，认为分少了，他们毁掉公司的数据库，带走慧聪的客户，分裂出去自己当老板和慧聪竞争。这样的事情前前后后竟有近百例。

但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过。而且，尽管有“叛将”，却无“叛军”，慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下个个都直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，“劳动股份制”把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。在家族企业中，一人背叛而带走一个团队哗变的事例太多了，可在慧聪从来没有发生过。

在1999年引入IDG公司的风险投资前，郭凡生把“劳动股份制”做了进一步完善，对慧聪进行了股份制改造：部分员工可以以买一送二的形式获得公司的股份。如果在3年内就离开慧聪，公司退回其购股的钱并收回股权；如果干满3年离开，慧聪则退给其3倍的购股款并收回股权。用这种方式，100多名员工直接持有了公司百分之二十几的股份。成功融资之后，慧聪又以不到4毛钱的价格发放了20%的期权。

这是郭凡生设计好的“先动增量——红利，再动存量——股份”的路径。郭凡生认为，在公司经营之初，员工对占有股份不感兴趣，他们最关心的其实是红利，能分多少钱。但是当风险投资进来之后，大家已经看到公司马上要上市的前景，这时他们就会关心是否能拥有股份了。慧聪的股份制改造实际上就是受益权的进一步社会化，郭凡生认为这应当是所有家族企业的出路。

2003年12月，慧聪在香港创业板成功上市，终于使得慧聪一夜之间涌现出上百名百万富翁，梦想成为现实。郭凡生很激动：“慧聪上市，对于我来说，融来钱不重要，关键是我倡导了12年的知识经济的这个梦在这一霎间变为现实。连续8年时间里，我们把70%的收入分给企业员工，若干年后我才知道，慧聪的制度跟雅虎、Google的制度是那么相同！”

2006年5月，慧聪与领先业界的多渠道媒体公司环球资源联合宣布结成中国最大的B2B战略联盟，环球资源对慧聪国际进行战略投资。郭凡生表示，除业务上的互补外，环球资源职业化、国际化的管理风格将提高慧聪网的整体竞争力。……

资料来源：此案例节选自“郭凡生的制度梦”.世界经理人.2006年10月8日

2012年10月19日慧聪网迎来20年庆典。

思考题：

1.慧聪网成功的原因是什么？

2.结合第一节介绍的企业制度类型的知识，分析慧聪网的发展过程中经历了哪几种类型的制度。