6 “短板”不短

管理学里有一条法则叫木桶法则：一个由许多块长短不同的木板组成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。

在华为，任正非把公司的每一个成员都比喻成这样的木桶，就是希望华为员工不要寄希望于某一方面的优势，而是要实现均衡发展。任正非这样解释道：

“公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就像短木板一样，前面干得再好，后面发不出货，还是等于白干。因此，公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。所以说，每一个链条都是不可或缺的。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。”

一个木桶短了任何一块木板，这个木桶就不能装满水。同样，一个人要想在职场中具备独当一面的本事，也要发展各方面的才能，成为一个全才。

然而，并非每个人都认同任正非关于均衡发展的想法，有不少员工觉得“三百六十行，行行出状元”。因此，他们觉得只要自己有某一方面的专才，就足以在职场中建立自己的优势了。

对于这种想法，我们看看华为的培训师是怎么说的。

在一次培训课上，培训师指出：我们最薄弱的关键环节将影响到我们的工作业绩。在七大关键绩效区间里，我们有可能有6个方面都表现得很好，但我们的总体业绩却取决于最薄弱的环节。

因此，对于华为员工发展不均衡的现象，任正非很是担心。他认为，如果不改变这种现象，一味地坚持发展某一方面的专长，华为要想进步就是空话。

□审视你的短板

解决短板首先要找到短板，然后再针对性地提高自己的技能。华为员工的做法是通过对关键技能的打分的方式，确定自己最薄弱的环节。

在华为的一次培训课上，培训师列出了销售环节存在七大关键绩效区间。

销售预期：有些客户将来将采购我们的产品，应该约见这些潜在客户。

建立信任、和谐的关系：通过询问、倾听的方式，与客户建立相互信任的友好关系。

识别客户的需求：通过询问的方式确认客户的需求，并确认应如何为客户带来最好的产品和服务。

现场展示：向潜在的客户展示产品和服务，指出哪些产品和服务是他们最理想的选择，此时，要将所有事情考虑周全。

应对质疑：解答客户对产品或服务存在的疑虑。

促成交易：督促客户达成交易。

重复购买和推荐：培养回头客，这类客户会不断从我们手里购买产品和服务，并将我们推荐给他们的同事和朋友。

培训师让参加培训的华为员工在这七大关键绩效区间内，给自己的能力打分。分数从1到10,1是最低分，10是最高分。如果员工希望发挥出自己的全部潜能，并达到专业销售人员的水平，那么他在每个区间的得分都要达到7分以上。

这样一来，员工就能够比较准确地确定自己最薄弱的技能部分，然后想办法去弥补自己的不足。

□丰富你的技能

找到自己的技能的不足不是最终的目的，真正的目的是解决它。正如一位参加培训的华为员工所说：“通过识别自己最薄弱的环节，专门攻克该领域，直到熟练掌握所需技能为止，这会让个人业绩得到最快的提升。”

然而，问题又来了。很多员工明知道自己有短板，却不去解决它。原因当然有很多，但是很重要的一点就是：信心不足，总觉得自己做不到。

很多华为新员工就犯过这样的错误，下面是来自一位华为新员工A的自述：

“我当时刚进华为，看到那些老员工写了几千页的文档，写了如同天书一样的代码，搬弄着一个一个大型的机器。我开始担心和他们的差距，我怎么可能赶上他们。我心里没有底，总觉得自己做不到。为此，我一连焦虑了好几天。”

正是这种不自信的心理给我们设定了限制，使得我们低估了自己的能力，结果没有解决自己的短板。所以，只要我们摆脱这种心理，我们也可以像别人一样出色。前面提到的华为员工就是典型的例子。

后来新员工A心里琢磨着：“我管他呢，只要我自己认真学，我相信自己总有一天能够赶上他们的。”

就这样，A不去想将来的事情，也不怕自己学不会，只是想今天、这个小时自己该学什么、该把什么问题弄明白。从那时起A就决定，观察每个老员工身上的优点，然后不断地学习。

比如说老员工B对交换机数据配置很熟悉，A有这方面的问题时就主动去问他。多问几个层次的为什么，直到把工作原理弄懂为止。老员工C对编写脚本很拿手，那A就会不厌其烦地问他关于脚本的问题。

如果新员工D比A先来了一个月，那A就问他这一个月如何学习的，看了哪些资料，觉得哪些资料是比较经典的。要是新员工E刚转正，那A就跟他把转正胶片要过来参考参考，同时把他在试用期间所写的总结也要过来看看，多去发现他总结的问题，然后和他一起探讨。

通过这种不懈的努力，华为新员工A很快就成为独当一面的人，领导喜欢他，员工尊敬他，他在华为的前景自然也是一片光明。

事实上，华为员工还会采用一种方法来丰富自己的技能，那就是适时岗位轮换。华为实施岗位轮换的方式有两种：一种是业务轮换，比如让负责研发的员工去搞中试、生产、服务等，让他们理解什么才是商品。另一种是职位轮换，让不同岗位的干部发生职位变动，这样有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展。华为曾动员200多个硕士到售后服务系统去锻炼就是典型的例子。