工具6 管理能力自我认识问卷

一、概述

一个人可能知道自己要做什么，但是不一定觉得自己能够做到。只有对所从事的任务充满自信，才能真正完成任务。自信心是一名领导者实现自身价值的重要因素，自信心则来源于对自己管理能力的明确认识。通过对各级管理人员的研究，我们专门为高层经理和主管设计了“管理能力自我认识问卷”。这份问卷通过评估成年人对管理能力的自我认识，使他们自信能够完成工作过程中的既定任务，以提高他们的自信程度。

二、目的与功能

本调查问卷用来鉴别成年人对自己管理能力的清晰认识。可以运用这份调查问卷来评估经理们对自己完成工作中的每一项或者全部任务有多自信，也可以把这份问卷作为评估培训效果和设计培训项目的一种手段，甚至还可以利用这份问卷来检验培训项目的有效性。

三、适用对象

（1）适用于希望认识自己管理能力的所有人员。

（2）适用于组织全体人员的集体施测，可以了解各级管理者管理能力的自我认识水平，考察管理者达成任务目标的自信度，作为对部门管理者进行调整的重要依据。

四、使用说明

本问卷共有30道题目。题目以问句形式出现，请根据自己对观点的同意与否做出选择。

指导语：这是一份关于个人观点的调查问卷。请根据自己的实际，对所述观点做出选择。测验时间约为5分钟。要求测试者凭直觉做答，不用过多考虑。

五、测验题目

六、结果分析

（一）记分规则

本测验题目全部为正向记分题目，即选择“是”记1分，选择“否”记0分，各题目得分合计后即为管理能力自我认识水平的得分。

（二）测验分数的解释

这30道测验题目的总分能够说明对自己管理能力的自我认识程度。分析每一道题目的得分情况，能帮助个人找出自己的薄弱环节。

管理意味着应对其他人负责，根据你团队的利益做出决策，了解每个团队成员的长处，知道如何充分发挥每个人的积极性。

你也许感觉对现在的职位还不满足，有想继续向上的强烈愿望，那么你就需要仔细考察自己的管理能力，以便取长补短，努力消除自己的薄弱环节。

阅读表1的得分情况说明，能更好地帮助你认识自己。

七、使用指南

管理能力是指为了保持团队有效运转，应对每天或每周团队工作所需的能力。这方面公司都有一些需要遵循的规章制度，例如守法要求或健康与安全方面的规定等。公司还有一些必须遵守的程序，例如填写年度请假与缺勤表等。此外，管理者的职责还包括对员工表现的管理，即处理诸如表扬与执行纪律之类的问题。我们差不多可以用一条超级原则来概括，就是：公正地对待你的团队成员，赢得他们的尊重。如果你的团队成员都喜欢为你工作，尊重你做出的决策，那么他们就会为完成好任务而鞠躬尽瘁。员工宁愿为一位好心的、但有时显得有些无能的经理做事，而不愿为能力强、但为人刻薄的经理干活。

（一）倾听团队成员的意见

我们在调查中发现，公司员工总是不停地抱怨他们经理“交流能力太差”。当问到他们这么说的意思时，他们通常会说，他们经理拒绝听取他们的意见。作为经理，你也许会觉得责任的担子都压在你一个人身上，需要你来做出决断。然而，大多数团队成员都希望和你一起参与决策。

成为经理也许意味着你与客户之间的距离变得更远，因此你必须依靠团队成员的耳目来向你汇报客户的需求。你的团队中孕育着思想与热情。有时团队成员的想法也许并没有经过深思熟虑，或是在某种情况下并不具可操作性，不过有的时候他们也会提出一些你没有考虑到的解决问题的办法。例如，一位经理被告知需要将其团队的经营成本降低20 %。他起初认为，这需要裁减团队里的部分成员。他将这一情况通报给了他的团队成员，征求他们的意见。经过一番思考与讨论，他们最后想出了一个办法，就是将他们的部分办公场地转租出去。长话短说，他们终于达到了降低成本的要求，但没有裁减一名员工，因此也就使团队保持着高昂的工作热情。

让团队成员有参与决策的机会，这可以赢得团队成员的投入与努力。至于引导他们发表意见，你需要做的事就是问他们：“你是怎么考虑的？”

（二）相信团队成员

倾听团队成员的意见很重要，但你也需要相信他们。作为经理，你很容易落入这样的俗套，即在做出决策时征求他们的意见，然后就是简单地对他们发号施令，指使他们每人应该做什么。然而，对于团队成员而言，经理总是对他发号施令并不能让他保持旺盛的工作激情。感觉自己就是别人的一双手，这种滋味总不是十分舒服。事实上，员工们对经理最常见的抱怨之一就是他们厌恶事无巨细都受到约束。

努力让你的团队成员在完成任务时有一些自由的空间。你应该给每个团队成员以机会，让他们自己动脑筋来思考如何完成任务，而不是详细地要求他们每一步该如何去做。你关心最后的结果无疑是正确的，不过应该让团队成员运用适合他们自己的方法。让我们来看一个例子：你需要让团队里的一位成员对你们部门的电脑进行升级需要多少经费做出研究。一位成员也许会先到互联网上查寻相关的价格及信息，然后再向其他公司他以前的同事征求意见；而另一位成员也许会直接找到供应商，询问他们。两种方法的结果可能是大同小异。

当然，你也需要注意，就是不要走向另一个极端，让团队成员完全自作主张，不要你的指导和支持，因为这不是信任部下，而是推卸责任。总之，你应该信任自己的团队成员，让他们有发挥自己才能的空间，但还需把握好分寸。那些受到充分信任的员工会为此感激你，并尽力完成好你交付的任务。

（三）决策透明

我们讨论的第一条基本原则是相信团队成员的重要性，不过，常常也有这样的情况，就是事先不可能，也许是由于时间仓促，或不适宜向团队成员说明事情的真正目的。例如，出现紧急情况，需要你向团队成员下达硬性要求，让他们快速完成任务，或者因为涉及的事情比较敏感，不应该让太多的人知道，例如你掌握了某位团队成员大量不良行为的证据，不得不将他辞退。

即使需要做出这样的决断，你也要尽快向团队成员解释清楚原因。例如，在调解团队成员之间的矛盾时，很明显你需要在做出判断前听取双方的解释，然后才能说出你自己的理由。你可能会觉得自己做出决定的理由很明显，因为你对此已经进行过思考，但是当人们相互之间发生争执的时候，他们也许就不会理解你的做法，除非你向他们解释清楚。

如果情况不允许团队成员了解所有的细节，那你还是需要让他们了解尽可能多的情况。否则关于你为何做出如此决策的谣言就会滋生、传播，谣言很少是对老板有利的。不过，尽量做到决策透明，事后向团队成员解释你的理由，这是铲除谣言根源的有效办法。

（四）承认成员的努力，对业绩给予回报

人们并不只为金钱而工作。事实上，我们所做的大量调查显示，让员工在一家公司干下去（而不在另一家公司干相同或类似的工作）的原因是他们觉得自己得到了老板的赏识。

人们因为自己的良好业绩而期望得到回报。回报可以有多种形式，尽管大多数员工认为最好的回报就是薪水与红利。不过，只有团队成员事先知道需要做出何种业绩才能得到这些回报时，回报才会起到真正作用。当然，由于资源有限，你不可能老是给团队成员以各种奖赏。好成绩是长期努力的结果，而不是心血来潮的产物。那些表现最优秀的人理应比那些只是按部就班的人得到更好的回报。

然而，我们不能任何时候都以业绩来论英雄。赞扬与表彰也可以作为对员工努力与辛苦的承认。团队成员在解释他们喜欢为某位经理做事的原因时，提到最多的就是经理对他们能力的肯定，让他们有成就感。

（五）为人表率

你也许会经常听到一些经理说出这样的话，“言行不一”或“信守承诺”。这实际上是说，优秀的经理应该用他们要求员工做到的标准来要求自己，并且一以贯之。

你也许会认为，这条原则是做人的常识，但是当听到有很多团队成员抱怨他们经理经常说出这样愚蠢的话“照我说的去做，不要像我做的那样”时，你可能就会大吃一惊。例如，如果你想改善公司文化，以吸引更多客户的关注，那么你就必须保证自己应不时亲自找客户了解情况。如果想提高协作意识与团队精神，那么你就不能信口开河，对别的经理说三道四。或者如果你想指出你们团队内部的某些缺点，那么你首先必须保证自己没有犯过同样的错误。

再次强调一遍，你在工作中应该时刻遵循这条原则。人们通常会更容易注意你的过失，而不是承认你的优点，这是人之常情，你的团队成员也一样。你的团队成员在听、在看，只要你一有什么不良言行，谣言马上就会起来。时时刻刻遵循这条原则确实很难，但是不能为人表率，其结果很可能就是丧失你在团队中的威信。