第4章 失控：后危机时代，最危险的管理状态(3)
还有更糟糕的，在一些企业中，有效的绩效反馈不仅得不到重视，反而被有意地忽视或回避。中国人交往讲究面子，大家更愿意当面说好话，不好的反馈批评意见对于管理者和员工来说都是比较尴尬的。
因此，绩效失控意味着有管理缺成效，使绩效管理沦为鸡肋。反复修正次的数过多，整个团队心态就会变坏，最终导致团队失控。
过程失控
整天云端上飘，远离现场，不接地气
中国的企业界，不知从什么时候起，久居办公室的“管理者”，彻底地与“现场”绝缘了。在他们的眼中，办公室里的咖啡或红茶，远比生产车间或者销售一线的炙热与重复有趣得多，办公室渐渐被视为管理者的“领地”，而“现场”则成为普通员工坚守的前线。
这些管理者为自己这种不在现场的行为辩护说：管理者就是要“靠脑子打仗”，动手动腿是员工的事，否则公司的效率怎么提高，规模如何扩大，战略谁来规划，方向谁来制定？
这样的话的确有一定道理，但不全对。管理者当然应该用脑子打仗，这是其作为管理者的前提和责任，但如果丢弃了“现场”，或者管理者在内心里坚信自己与“现场”无关，那么管理的使命就无从谈起了。
现场指的是什么？如果只是简单地把“现场”理解为5S（即整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理之类，那就误解了“现场”的真正含义，全世界所有公司的现场只有两个，一是客户，一是员工。
远离了客户，企业的创新与变革就成了无本之木，除非你是垄断企业，否则，客户就会毫不留情地抛弃你，因为你对他的变化熟视无睹；远离了员工，企业的成长与持续也一样成了无源之水，员工最先接触客户，员工负责完成产品，员工负责将公司文化落实到行为，如果员工出了问题，那么即使企业规模再大、品牌再响，核心竞争力也会受到挑战。
有一句话说得很好：“现场三尺有神灵。”这个“神灵”，就是指客户时刻变化的需求，就是指员工持续成长的源泉，如果管理者远离了“现场”，那就意味着他正在远离客户，远离员工。
某著名电商网站高级副总裁认为：“企业讲精细化，首先要最高层的人讲究精细化，高层不接地气是不行的。具体要求，就是让高级总监平均每天最少在现场给我待一个小时！我们要求企业里的高级管理人员都去客服中心接听电话，这是为了接地气，看逻辑流程设计存在着什么问题。不要把这些问题全部交给员工，或者刚刚毕业的大学生。这是最体现管理水平与专业的地方。”
管理者们，回到“现场”吧。这种回归，不是简单的重复，也不是把自己作为“另一个员工”，而是从管理者角度，重新在现场发现问题，解决问题，并挖掘出企业持续增长的核心元素。如果管理者天天都在“云端上飘”，那么就注定不了解“人间”（客户和员工）的疾苦，也就无法解决一线的真实问题，这才是问题的症结所在。
一旦有人离职，客户信息随身带走
我接触过这么一个案例：胡某辞职了，说是要回家经营汽摩配件。
胡某是某瓷砖生产公司的一位资深员工，在这家公司干了十来年，因为懂英语、人勤快而被提拔为骨干，参加国外展销会，跑外贸业务。2014年年底，胡某辞职后，张经理发现公司的客户订单越来越少，甚至出现客户名单与联系号码不匹配的情况。后来，张经理接到一位老客户的电话，问他为何迟迟不发货。细问之后，张经理才明白，当初胡某离职时不仅带走了公司的不少客户信息，还刻意把留下来的资料胡乱篡改，造成信息失真。
根据张经理提供的线索，工商执法人员在业务系统内找到了胡某注册登记企业的信息，经营项目同为瓷砖。工商执法人员随后对胡某的公司展开检查，查获原公司的客户名单、合同订单、报价及配套产品、供货渠道等一系列资料。胡某的行为涉嫌侵犯商业秘密，所幸发现及时，对张经理的公司未造成太大损失。
对于任何一家企业而言，业务员跳槽都是普遍现象。但一些业务员离职后，会带走不少客户资源，这让不少管理者为之头疼。业务员天天与客户接触，时间长了很容易和客户培养出感情来，一旦离职，他们会尽量说服客户转移到自己跳槽的公司，这使得原企业的客户流失严重，业务量急剧下滑，甚至陷入短期困境。
前面提到的案例在各行业中很常见，《华夏酒报》报道的这个案例同样很典型。
杨经理是河北某县级市的一名白酒经销商。该县级市人口50多万，城区人口15万，城区餐饮终端226家，商超终端364家；乡镇人口35万（12个乡镇，375个自然村），乡镇餐饮终端450多家，商超终端2600多家（杨经理没有建立系统的终端数据库，对终端店的情况缺乏透彻的了解，但与20多个二级终端商的关系不错）。
杨经理的公司属于家族式管理，杨经理负责与厂家沟通，维护与主要终端商的关系，他的妻子负责公司财务，小舅子则分管库房。在销售方面，有销售经理1名，业务员8名（其中1名主要负责团购业务），司机6名，厢式货车5辆，面包车2辆。杨经理经营高、中、低档品牌的白酒和2个啤酒品牌，每年的销售额有1400多万元。但是春节后，销售经理和4名业务员突然跳槽并带走了大量的终端客户，给公司造成了巨大的损失。
对于以上遇到的业务员离职的情况，这是许多传统企业都需要面对的问题。要维系长久、稳定的运营，一定要做好规划，做好细节管理，功夫下在平时，建立健全终端数据库，注重终端信息地图和终端客户档案的建立。
终端信息地图和终端客户档案的建立和更新是一个长期不间断的工作，一定要把这项工作纳入考核体系。前期对业务员的考核是：以鼓励、奖励为主，建立一家终端客户档案奖励多少钱；随着终端客户档案家数的健全，后期对业务员的考核是：终端客户档案信息填写正确无误并及时更新一家奖励多少钱。这样才能保证建立健全正确无误的终端信息地图和终端客户档案。
企业一直扩张，管理能力却跟不上
米兰·昆德拉说：生命不能承受之轻。我们在这里却要说，企业不能承受之重，因为扩张带来的沉重。
2013年1月，凡客诚品CEO陈年在公司内部年会上总结，2012年是凡客成立以来，克服困难最多的一年。前四年凡客运气好，简直是乘风破浪，似乎可以一往无前，无所不能。2012年是凡客发展的第五年，终于遇到了扩张难题：一是来自人员的膨胀，处处可见人浮于事；二是产品失控、没有库存周转意识；三是运营基础设施冗余。他反思“病因根源是管理能力跟不上凡客的发展，无视凡客既是一个时尚品牌公司，也是跨度最长的互联网公司”“外因就是整个电商领域的吹牛皮、放卫星，似乎口水就能把自己漂到月亮上”。
陈年承认，2011年由于自己“头脑发热”犯了错误，让凡客遇到了一些困难，也让合作伙伴生出了一些误解。2012年，凡客开始了全品类扩张，进入箱包、内衣、百货以及化妆品等领域，陈年认为，凡客在品类扩张上存在一些错误。而外界认为，在定价策略、库存周转上，凡客也存在一定的问题，这也导致唱衰凡客的声音四起。尤其原本定于2011年第四季度完成上市的凡客，由于资本环境不尽如人意而推迟IPO（首次公开募股），引发了外界更多的猜测，比如资金链断裂等。
鉴于以上原因，凡客在接下来的一年进行了诸多调整，包括：组织结构调整，人员结构优化，专注专业产品方向，集中消化库存。据陈年介绍，以上调整实现了业绩增长，并让运营效率提高了200%，整体库存周转天数从3个月以上到不足30天，最终实现不靠融资而是靠自身造血来发展。最重要的是凡客团队得到了锻炼，走上健康发展之路。
在如今这个日新月异的互联网时代，每天诞生的企业非常多，动不动上市的企业更是层出不穷，但是，一家公司的管理能力，不可能因为成长迅速或者上市就一夜之间大幅提升。如果管理能力跟不上，上市反而会累死公司。在企业超速成长的背后，大量的问题也开始显现：企业扩张速度太快，人才培养和管理能力跟不上。如果还是盲目扩张，不但增加成本，而且可能亏损。
对大客户深挖掘还远远不够
毫无疑问，客户是企业利润的来源，根据二八法则，大客户则是企业创造利润的关键，大客户的价值无疑应该被提升到战略的高度。因此如何真正体现并提高大客户的价值，从而为企业创造更大的利润，就成了一门值得任何一家企业深入研究的学问。
有这么一个案例：
严成是一家重工机械公司的销售主管，有一天，他拜访了一个老客户，目的是在了解上期项目合作成果的同时继续推进新的产品销售。双方聊着聊着，自然说到到了价格问题。由于客户在此前已经与严成合作了三年多的时间，而且每次项目金额都至少几百万，因此，客户希望严成能给予更高额度的折扣八折，而严成也觉得该客户是自己的VIP（贵宾）客户，但由于公司有明确规定，自己的权限无法给客户打到八折。考虑之后，严成决定和公司老总请示，争取能够争取到客户期望的折扣。
让严成没想到的是，当他将折扣申请报告递给老总时，老总不大高兴的样子说：“这个客户并不属于公司的VIP客户，我们不能给他这样的折扣。”
严成感觉很纳闷，这样一家多年来为公司贡献利润的客户怎么就不算VIP呢？
老总看这迷茫的严成，解释道：“从销售角度来说，这个客户的确为公司做出了不少的贡献，但从财务角度来讲，这个客户并不是优质客户，因为他们的项目难度大、周期长，需要我们投入的人力成本和时间成本都很高，而且还经常拖延付款，所以其实我们的利润是很低的，如果再给他们降低折扣，那我们很就要亏本了……”
听老总讲的话，严成更加迷茫了：为什么在业务和财务之间会存在对VIP客户界定的歧义呢？究竟什么样的客户才真正是企业的VIP客户呢？
其实，业务和财务之间之所以会对VIP客户的界定有分歧，主要是因为双方看待客户的角度不同。业务是从销售额角度，而财务是从利润角度。所以，应该站在企业的整体层面来分析客户的价值。
目前，不少企业对大客户的价值深度挖掘还远远不够，表现在：
（1）企业的客户很多，但是大小客户混在一起，没有制定一个客观、具化的标准来真正区分什么是大客户、什么是小客户，从而也谈不上好好地去经营大客户。
（2）虽然有的企业建立了大客户部门，但是形同虚设，服务水准和服务项目与普通客户没有明显的区别。
（3）单纯地认为客户的员工多、产量大就是大客户，缺少对客户采购量占比的评估，结果经常出现所谓的超级大客户的采购量占比反而不足10%，却一直享受着大客户的特殊待遇。
（4）对客户内部信息了解片面，或者只停留在表面，比如在决策流程和采购流程上，忽视了客户在企业内部关系、个人职业规划、外围资源等方面的隐性需求，甚至有的还老套地依赖请客送礼的偏门行为，导致业务的招待费用数额巨大。
（5）代理商不少，但是缺乏一整套明确、规范的制约体系，而且标准不完全统一，折扣返点和账期等没有区分开来，体现不出大小代理商的差异。
（6）大客户流失情况严重。经过对比，客户觉得有的公司的优惠政策和条件比这家好，自然就选择了别的公司，大客户就这样流失了。所以，深度发掘大客户的特殊需求，提供有针对性的服务是非常重要的。
危机意识不够或者危机处理不当
说起企业的危机意识不够或处理不当，最典型的案例莫过于三鹿集团因为“三聚氰胺事件”，不得不在一片慨叹声中走向破产。
早在2007年底，三鹿就已先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒的现象。2008年6月中旬，他们又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。7月24日，三鹿将16个样品送检，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。
遗憾的是，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。
2008年7月29日，三鹿向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各销售终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。
对于经销商，三鹿也同样采取了糊弄的手法隐瞒事实，因此造成了不可挽回的局面。在从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标志进行促销为理由开展回收工作，导致经销商响应者寥寥。正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模换货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表却拍着胸脯说，质量绝对没有问题。在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”的通知传达给经销商，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未说明换货原因。换货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。