第6章 凝聚力(2)
对于这种情况，彼得教授提出，要通过建立良性竞争来建立企业中的和谐气氛；而这种良性竞争就是让员工都有权力、有机会接触到企业的发展。企业应当建立一个透明的环境，让员工都能够站在同一个起跑线上，这就能够非常有效地消除企业中的“强迫排名制”这一陋习，从而使得企业能够建立起一支和谐一致的团队。
企业无法快速有效地建立一支和谐一致的团队的第二个“症结”：企业利润分配不均导致团队出现不和谐因素。
任何一个企业中都存在着利润分配不均的现象，而且这一现象是谁也无法消除的。虽然这种现象无法消除，但是却可以有效地减少。对此，彼得教授提出了“三个满足”：第一，使得企业当中的每一个员工的薪酬和其绩效都能够紧密地联系在一起，但是前提是要满足企业发展的需要；第二，满足企业、部门的整体业绩与员工个人利润之间的缺口，使得大家都处在一个相对平衡的位置上；第三，要一切以满足团队的和谐的良性竞争为原则。
彼得教授认为，现代企业要完成这三个“满足”条件并不是一件容易的事情，在经过长时间的调研之后，他总结出来一个方法：岗位指标薪酬制。
彼得教授提出的“岗位指标薪酬制”的具体做法就是：企业管理者应该首先对企业中的各个部门进行绩效评估，根据各个部门在企业中的重要性和绩效贡献来评估各个部门的权重。其后，企业管理者根据各个部门权重的评估结果，再评定各个部门中的岗位权重，根据部门内部的各个岗位的责任、任务、劳动强度和工作环境等因素确定岗位权重。最后，根据岗位的权重以及岗位负责人的实际表现来确定其绩效。这样，等到年中或年末之际，企业管理者就可以按照年初约定的从企业利润总额中提取的薪酬总额根据各个部门的权重分摊到企业当中，之后再由各个部门根据各个岗位的权重，将薪酬分配到位。
很明显，在彼得教授提出的“岗位指标薪酬制”的约束下，员工要想从企业中分享到更多的利润，只能有三个选择：第一，努力提高自己的业绩，使得自己所负责的岗位的权重能够增加，因为他所负责的岗位所占的权重越大，他分享到的薪酬就越大；第二，员工们可以选择互相合作，提高本部门的绩效，使得本部门在企业格局中的权重增大，从而分享到更多的企业利润；第三，各部门携手合作，以增加企业的整体利润，使得原先约定的比例的数额增大，从而让更多的人分享到更多的企业利润。
所以说，在“岗位指标薪酬制”的约束下，每一位员工所分享的企业利润与自己的实际绩效相持平，这就使得员工希望以自己的努力去分享更多的利润，不再想着以互相拆台等不正确方式去获得更多的利润，同时也能够使得员工和企业之间做到双赢。而且从另一角度看，如果一个部门内有一个员工的绩效不高，那么必然引起其他员工的关注，这个时候他就会受到其他员工的督导和帮助，因为他的业绩下滑的最终结果就是部门在企业利润分配中的比例变小，这就影响了其他员工的薪酬。所以说，彼得教授的“岗位指标薪酬制”是一种非常好的企业利润分配方式，因为它最大的好处就是能够增加员工与员工之间的和谐性，并且能够抵制部门内的无效人员扩张，使得那些无法胜任的员工被淘汰出去，有助于让企业成为一个和谐一致的“大团队”。
为什么会出现执行不力
彼得教授说过这样一句话：“世界上没有完美的制度，只有完美的执行，企业的快速稳健发展离不开完美的执行。”如果你是一名企业的管理者，想必你一定知道企业为了制定出管理制度耗费了多少力量，你也一定知道企业要想推行一套新的管理制度的难度有多大。可是，作为一名企业管理者，你必须面对这一切，因为你做不好这一切，企业的管理制度就是一纸空文，不会发挥出多少功效。但是，在许多企业当中，我们都能够发现这样的情况：企业管理者总是相信自己的制度是无所不能的，他们总是认为制定出一个优秀的企业制度就能够高枕无忧，结果是企业在发展的过程中却因为执行不力而导致危机迭出，甚至使企业走向破产。因此，彼得教授提出，企业管理层在经营中最常犯的错误就是只重视制度而轻视执行。
其实，在解决这种“只重视制度而轻视执行”的管理错误的时候，彼得教授早就提出了可行的办法，即事实绩效管理。说起绩效管理，这在很多的管理者看来根本算不上一个新名词，但是就是这么一种看起来不够新颖的方法，却是解决上述“疾病”的“灵丹妙药”。彼得教授认为，很多企业管理者重视制度而轻视执行，就是因为他们对于绩效管理理解的错误——这种错误就是因为不够理解绩效管理而衍生出的一种思维上的错误。在彼得教授看来，一般的企业管理者对绩效管理的错误认识，主要是由以下这几个方面的原因造成的：
第一个原因：企业管理者错误地将绩效管理当做绩效考核，概念上的错误导致执行当中的错误。
很多的企业管理者都错误地将绩效管理等同于绩效考核，他们认为对员工的业绩进行所谓的考核就是绩效管理——这种认识是错误的。事实上，考核只是绩效管理中的一个环节而已，它本身只是管理者进行绩效管理的一个手段，并不是绩效管理的目的。绩效管理的目的是帮助员工们找出他们自身的差距，让优秀的员工更优秀，让平庸的员工向优秀员工转变，以提高企业和员工的共同利益。
彼得教授认为，绩效管理可以分为业绩的管理和效率的管理，并通过提升业绩和效率的方式让员工和企业形成共同的目标，双方在实现这个共同目标的过程中实现双赢。所以，彼得教授建议，企业管理者在实施企业管理的过程当中，一定要让员工实现业绩和效率的共同增长，即提升整个企业的执行力和创新力，使得企业制度和企业战略被更快更好地执行到位；而不是让企业管理者在管理的过程当中将企业当作一个单纯的业绩考核组织，更不是让其将员工都当成业绩考核对象。
彼得教授认为，绩效管理包括三个方面：绩效管理计划、绩效管理和实施、绩效评估和绩效反馈。只有当企业管理者做到这三个方面的时候，绩效管理才会产生绩效，企业才能够获得不错的发展。
第二个原因：企业管理者制定的绩效管理方案本身就有问题，不够完善。
彼得教授说：“企业管理者不要认为自己设计的绩效管理方案本身越复杂越好，而是应该越科学规范越好，越适应你的企业发展越好。”在现代企业发展历程中，很多企业管理者都认为，企业实施绩效管理的方案越复杂越好。很明显，复杂不等同于科学规范，更不等同于适应程度。因此，企业管理者在制定企业绩效管理方案的过程当中，一定要遵循科学、规范、实用的原则，只有这样企业才能够制定出一个完善的绩效管理方案，使得企业远离“只重视制度而轻视执行”的管理错误。当然，并不是所有的企业都适用那些最常见的绩效管理方案，正如彼得教授所认为的那样，应该根据企业自身的特点来制定出相应的企业绩效管理方案。
此外，彼得教授还提出，企业管理者在制定绩效管理方案的过程当中，应当尽可能少地减少绩效考核的指标——只在最关键的考核环节上设定必要的考核指标，这样就有利于减少员工在操作过程中的束缚感，增加员工的创造力和积极性，从而使企业在绩效管理下获得良好的发展。
第三个原因：企业的环境不够透明，缺乏一种坦诚透明的氛围。
彼得教授说过这样一句名言：“坦诚与透明就像是企业的两个鼻孔，它们越是畅通，企业就越健康。”众所周知，在任何一个企业当中，坦诚和透明的氛围都是非常重要的。尊重每一个人，让每一个人都知道自己的价值，这很重要。它能够使企业获得前所未有的凝聚力，从而迸发出强大的积极性。在企业当中，管理者最主要的不是去监督员工，而是指引员工向着正确的发展方向走，同时给员工创造出一个优越的工作环境。因此，企业管理者在实施绩效管理的时候，千万不要将考核手段当做砸向员工的大棒，这一手段不能够让员工产生更多的积极性，因为它的最主要作用就是警示。所以彼得教授认为，企业减少“只重视制度而轻视执行”的管理错误的最有效办法，就是为企业创造一个透明与坦诚的工作环境。