第二章 理论：科学管理平台的提出

为了建立自完善、自发展的管理体系，并解决第一章中提出的问题，在本章中，将首先阐述回答这些问题所必须掌握的一些理论观点，然后再完整地推出科学管理平台理论—企业内部管理系统解决方案。

观点1 组织的活力来自员工的积极性

组织是人们为了实现某个特定目的而形成的一个系统集合，它由一群人（称为组织成员）所组成，有一个特定的共同目标（称为组织目标），有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统化结构（称为组织结构）。

从组织产生的原因来看，组织的功能在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。而组织之所以能发挥这样的功能，是通过组织成员间的分工协作，即通过分工发挥每个成员的特长，通过协作弥补每个成员的不足，从而形成强有力的群体力量以实现个体依靠自身力量无法实现的共同目标。

【思考题】为什么有些员工在单位很懒，在家里很勤快？

无论是根据管理实践还是根据管理理论，我们都必须承认一个事实：一个组织能够取得多大程度的发展，取决于诸多的影响因素，但其中最重要的因素就是组织成员的积极性。因为人是一切活动的行为主体，组织是由一群分工协作的人组成的，一个组织的领导再英明、所处的外部环境再有利、组织所拥有的资源再多，如果没有全体组织成员的积极努力，就不可能使领导的远见得到落实、有利的外部环境和众多的资源得以利用，组织也不可能得到顺利的发展。

正因为如此，我们首先要清醒地认识到：一个组织的活力来自于员工的积极性，能否获得合格的员工，并在一定程度上调动员工的积极性和主动性，是一个组织能否在面对各种环境时都能够取得比另一个组织更好发展的关键。

观点2 组织成员的积极性取决于其在组织中的个人目标实现程度

一个组织能否实现组织目标、能否持续发展，在很大程度上取决于组织成员是否愿意为组织的发展而努力。而组织成员的积极性是高是低、干劲是大是小，根据管理学中的动机理论，取决于其工作行为是否有助于其个人目标的实现。

在一个组织中，除了组织目标之外，还存在着个人目标。因为组织是由一个个的个体集合而成的群体，作为一个群体，有其共同的组织目标；作为一个个个体，成员们有着各自不同的个人目标。组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及组织的贡献、效率、市场、福利等方面；个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括职位升迁、工资增加、发挥才能、实现抱负、为社会承认等。

从员工角度来看，每一个人之所以愿意留在一个组织中并为这一组织的发展作出自己的贡献，是因为在这一组织中能够通过自身的努力在一定程度上实现自己的个人目标和追求。如果这一组织不能在一定的程度上满足员工的个人需求，或者这一组织能够给予满足的程度不如另一个组织，那么这一员工很可能为了追求个人目标的更好实现而离开这个组织。

【思考题】人们为什么要结婚？又因何而离婚？

因此，能够在一定程度上实现其个人目标，是一个成员之所以愿意加入一个组织并为这一组织奉献智慧和力量的根本原因。群体所追求的共同目标，不过是实现组织中每个成员个人目标的共同基础而已（见图2-1）。

观点3 组织管理的要义在于创造一个利益紧密关联的管理平台

正因为每个组织成员加入一个组织的目的都是为了实现其个人目标，因此，一个组织要吸引组织发展所需要的人，就必须构建一个能够在一定程度上满足不同员工个人需求的报酬体系。同时，为了公平地分配能够在一定程度上满足不同员工个人需求的报酬，我们必须将每一个员工的工作行为与组织共同目标，以及员工的个人目标相关联，从而促使每个员工努力为组织共同目标的实现作出自己应有的贡献，并使每个组织成员在为组织作出自己的贡献的同时，在一定程度上能够实现自己的个人目标。

因此，组织管理的要义就在于构建一个能够将每个组织成员的个人目标与组织目标紧密关联的管理平台，根据每个员工对组织发展所作出的贡献大小，给予其相应的奖惩，通过奖惩影响每个成员个人目标的实现程度，从而影响每个组织成员的工作行为和工作积极性。

【思考题】当按要求做好某事，能获得自己想要的东西时，人们会如何对待和做这件事？

事实上，在中国各类组织中，组织成员之所以缺乏工作积极性、主动性和团队合作精神，在很大程度上就是因为这些组织中的管理者没有清楚地将每个成员的个人目标与组织目标挂钩，使组织成员难以明确地感受到组织是一个利益共同体而导致的。特别是当组织中的管理者不是根据每个下属对组织的贡献，而是根据自己对下属的好恶感知，来确定下属的晋升、奖惩时，下属为了更好地实现自己的个人目标，往往注重的就不是组织绩效和团队合作，而是上级的好感。在这种组织中，组织成员间很容易为了“争宠”而在工作中相互钩心斗角（见图2-2）。

示例2-1 自动自发工作氛围的营造

绝大多数的管理者都希望在自己的组织中能够形成一种员工自动自发、积极努力工作的氛围。为此，不少的管理者给每个员工买《致加西亚的信》《敬业》《自动自发》等劝导员工积极主动地开展和完成各项工作的书籍，甚至不惜高价请著名培训师给员工讲有关“执行力”的课程。尽管这些开导和培训在一定程度上有助于员工正确对待自己的工作，但要形成一种自动自发的工作氛围，从组织的本质出发，更应该致力于将每一个成员的个人目标与组织目标紧密关联。

例如，在一所高校中，学校的管理者提出了把所在学校建设成为一所“具有国际水准的一流大学”的宏伟目标。为了实现这一目标，学校需要在科研成果、人才培养等方面有杰出的表现。学校的管理者将实现这一宏伟目标所必须做好的工作具体分解为省部级以上科研项目数和经费额、一级刊物及国际权威刊物论文数、省部级以上成果奖、高水平教材和专著数、一定的教学工作量和质量等可衡量和检验的工作目标指标。然后根据每一个教师都想尽快晋升高级职称的动机，制订各类职称晋升规则，将省部级以上科研项目数和经费额、一级刊物及国际权威刊物论文数、省部级以上成果奖、高水平教材和专著数、一定的教学工作量和质量等指标作为各类职称晋升申报资格条件，并明确由于每年的职称名额有限，当符合职称申报资格的教师多于可晋升的名额时，只能选择表现相对更好的教师才能晋升。

在明确了教师职称晋升规则以后，凡是想升职称的教师，无须管理者的指挥和监督，就会自动自发、积极主动地按学校所规定的职称晋升申报资格要求，在完成一定量的教学任务的同时，努力争取省部级以上科研项目、在一级刊物或国际权威刊物上发表论文、撰写高水平的教材或论著、争取省部级及以上科研或教学成果奖。而且，他们还会尽自己的最大努力，去超越相应职称晋升的基本条件，以提高优先晋升的可能性。

在这种情况下，管理者进一步要做的只有两件事：一是为教师达成职称晋升申报资格创造良好的内外部环境和条件，包括及时通报国家级基金项目或成果申报时间和注意事项、按各学科要求投资建设各类实验室、给予相应的学科建设经费等；二是给予教师一定的规则约束和相应的人文关怀，为教师保持身心健康创造良好的环境，防止教师因急于晋升职称而不择手段造假或过度工作。

在上述例子中，教师之所以不需要管理者的督促，就自动自发、主动积极地开展各项工作，为学校成为“国际一流大学”作出自己的贡献，是因为学校的管理者构建了一个将教师争取职称晋升的个人目标和学校成为“国际一流大学”的目标紧密结合起来的体系。在这个体系中，每一个教师都可以通过自己的主动努力，在为学校成为“国际一流大学”做贡献的同时，实现早日晋升相应职称的个人目标。

【思考题】当教师升上教授后，如何使其能够继续为学校的发展作出贡献？

观点4 科学管理平台是由紧密关联的各体系所形成的一个系统

那么怎样才能将员工的个人目标与组织目标紧密关联呢？我们认为，必须构建一个由理念体系、目标计划体系、职权体系、业务体系、考核体系、报酬激励体系和沟通体系所组成的完整的管理系统。我们把这一将组织成员的个人目标与组织目标紧密关联的管理系统命名为“科学管理平台”。

如图2-3所示，为了使每一个员工愿意并能够为组织目标的实现作出自己的贡献，首先必须就“做一家怎样的企业”达成共识。因为“志同道合”才能“齐心协力”，只有当大家对于“做一家怎样的企业”有共同的认识时，具有不同才能的成员之间才有可能为了实现共同的追求而相互协作。理念不一，就很难形成能够为大家所共同接受的企业目标和行为规范。为此，我们首先需要通过沟通，明确企业的文化理念。

在此基础上，进一步明确企业的阶段性发展目标，并通过细化和分解，将宏伟的目标具体化为每一个部门的职能和每一个岗位具体的职责和对每一项工作的具体要求，从而将实现组织目标所必须完成的这些任务和要求，落实到每一个在岗员工身上和每一项工作之中。只有明确了每一个岗位的职责和每一项工作的要求，才能使远大的目标转化为每一个员工具体的行动指南，企业发展目标的实现才有切实的保障。也只有明确每一个员工的职责和每一项工作的要求，才能建立起科学的考核体系，对每一个员工“该做的做了没有、做得怎么样”进行客观、公正的考核。而有了客观公正的考核，我们才能建立起公平的奖惩激励体系，将员工对组织的贡献和员工的个人目标紧密地联系在一起，最终形成能够激发员工内在工作热情的组织发展机制。

观点5 单纯地加强某一管理环节，并不能取得应有的管理效果

在上述科学管理平台中，各个体系之间是相互关联、相互影响的，单纯地加强某一个环节并不能取得应有的管理效果，只有将上述各体系相互关联，形成一个系统（作为一个由相互关联、相互影响的各部分所形成的一个整体，最需要关注的是各部分之间的相互关系，根据系统理论，在一个系统中，局部最优不等于整体最优，只有相互协调才能达到整体最优），才能取得应有的效果。

例如，在第一章的问题3中，之所以提高报酬不能带来员工积极性的提高，是因为人们不仅注重报酬的多少，而且也关注分配是否公平。按照亚当斯的公平理论，当感觉到自己受到了不公平对待时，人们将改变自己的行为，变积极为消极。因此，该企业尽管提高了员工的报酬，但由于没有处理好分配的公平性问题，不但没有能够产生预期的激励作用，反而因为员工不公平感的产生而导致一部分员工“拿着比过去更多的钱，却干着比过去更少的活”。

奖惩之所以会导致不公平感，是员工认为奖惩缺乏客观的依据，而360度考核之所以会流于形式，是因为这种考核缺乏客观公正性。在问题3企业的全员全面评价中，每一个人在自评的基础上进行他评。而当我们的考核主要是基于群众的评议或上级的判断或临时出台的衡量标准时，人们就会自然地对考核结果表示怀疑。即使群众的评议、上级的评价、临时出台的衡量标准是客观的，大多数人也会认为由此得出的考核结果并不完全取决于自己的努力，而取决于群众或上级的看法，以及衡量标准选取的偶然性，因此难以认同考评结果。根据这样的考核结果进行奖惩，能得到奖励固然高兴，没有得到奖励也认为不过是因为运气不好或人际关系没搞好，而要给予惩罚，那是一百个不服气。因为这样获得的考核结果与自己本身工作努力与否关系并不大（即使事实上有很大关系，考核不是基于业绩或考核标准不客观也起码可以作为一个不服气的理由）。在这样的情况下，管理层自然也就只好奖“优”不罚“懒”，能否发挥考核的淘汰作用也就只能取决于管理者的责任心和勇气了。而当考核不与奖惩挂钩时，人们将更加不关心考核，考核也就自然只能流于形式，为考核而考核。

要使考核客观，能够为群体所接受，就必须明确每一个部门和岗位的职责、工作标准、检查标准等。而要使员工履行自己应该履行的职责，承担起自己应该承担的责任，还必须给予其完成岗位职责所必需的权利、资源和条件。由于不少企业没有根据变化了的情况及时地对各岗位的职责和工作要求作出明确的规定，或者明确了职责却没有明确责任，或者没有给予相应的权力，一旦实施考核，人们就很容易以职责不清、要求不明、权力不到位等为由推卸责任，因此也就无法建立客观公正的考核体系，导致考核工作出现以点盖面、主观性较强等现象。

进一步地，像第一章问题3中的企业，之所以花了大量精力制定的部门职能、岗位职责和业务流程流于形式，没有起到应有的作用，是因为我们没有将其与考核和报酬体系挂起钩来。部门职能的梳理和业务流程的建立，明确了各部门应做什么、应该怎么做，但如果不进一步明确“做”怎么样、“不做”又怎么样，也就是将职责履行、流程执行情况与员工的报酬挂起钩来，人们就不会重视，从而出现“写一套、做一套”的现象；即使我们将职能和业务流程的执行情况与其报酬挂起钩来，如果我们不进一步明确检查手段和考核方法，人们就会阳奉阴违，从而使流程和制度流于形式。

同样地，在第一章的问题4中，培训工作尽管规范、却得不到众人的认同，是因为培训管理者对培训工作缺乏正确的认识，没有认清企业中进行培训的目的是为了改善绩效或实现目标；同时，在培训的组织过程中，为培训而培训，既没有基于绩效评估或战略分解来形成培训需求，也没有根据业绩改善或战略促进来评估培训效果，而只是简单地询问经营层和各部门的需求来形成培训计划，根据员工对教师上课情况的评价来反映培训效果，从而导致培训内容、效果和绩效改善、战略要求之间的脱节，使人们感受不到培训对工作的帮助而引发对培训工作的抱怨。正确的做法是：将培训作为企业绩效和战略管理中的一环，来加以系统的考虑，根据战略或绩效改善要求形成培训需求，根据绩效改善或目标实现情况来评价培训效果，如图2-4所示。

综上所述，不少企业之所以难以取得良好的管理效果或者难以调动广大员工的积极性，归根到底是因为企业没有建立起系统的科学管理平台，将理念体系、目标体系、职权体系、业务体系、考核体系、报酬激励体系有机地结合起来，并做好相应的沟通工作，致使企业理念不一、目标不明，员工职责不清、工作要求模糊，考核缺乏公正客观的依据，奖惩激励难以发挥应有的作用。管理是一个系统，光是注重一个或几个环节的改善，并不能起到应有的作用。在第一章问题3中，激励报酬体系的改进、考核体系的建立、业务和职权体系的建立，之所以没能产生预期的作用，关键就在于这些都只是科学管理平台中的一部分。

局部的优化并不一定能带来整体的优化。要提高一个组织的管理水平，就必须全面考虑影响企业管理的各方面因素，以科学的方法来营造系统的管理平台。

观点6 从薄弱环节着手改进，能最大限度地提升管理的效果

既然管理是一个系统，那么要提高管理的绩效，不仅要从系统的角度出发，注重系统各个组成部分的建设和相互间的关联及均衡发展，而且只有针对管理系统中的薄弱环节着手开展改进工作，才能最大限度地提高系统的整体绩效。

另外，从大家公认的薄弱环节着手，也比较容易取得群体的共识，统一思想和行动。当一个管理问题还不能为群体所感知和认识时，管理者往往需要花较大的力气和时间做思想工作，才能使群体逐步认识到问题并开始理解与支持管理改进工作。

因此，文化、战略、职责分工、考核激励等都很重要，它们都是企业管理系统中的一个组成部分，缺一不可。但具体到某个企业的某个阶段，哪个更重要，则取决于在那一时刻，哪个方面对于该企业而言是最薄弱的环节。

所以，管理者在开展管理规范化工作或管理改进工作时，应首先运用科学管理平台理论，对所在企业内部管理现状进行一次系统的诊断，找出本企业当前最为薄弱的环节，然后从这一薄弱环节着手进行管理提升和改善。

而在进行任一薄弱环节的改进时，必须从系统的角度出发，将该环节的改进与其他相关环节的改善相连，这样才能最终取得显著的效果。

【思考题】第一章问题3中的企业，当前存在的薄弱环节是什么？（答案参见第三章）

示例2-2 木桶原理

我们知道，一个木桶由四部分组成：圆形的桶底、若干一定长度的木板所形成的桶边、将桶边和桶底结合成一个木桶的箍，以及上面的提手。

木桶原理是指由几块长短不一的木板所围成的一个水桶，其水桶的最大盛水量是由最短的那一块木板所决定的。这意味着：首先，从近期看，比最低的木板高出很多的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；其次，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。

但木桶作为一个整体，要提高其盛水量，还应补充两个条件：第一，构成桶底和桶边的每一块木板都不能有漏洞，否则水还是会从这些漏洞流走；第二，构成桶底和桶边的每一块木板之间应无缝衔接，不能有缝隙，否则水仍然会从缝隙中流走。

木桶原理给我们的启示是：局部最优不等于整体最优，在组成事物的诸因素中，最为薄弱的因素就是瓶颈因素，事物的整体发展最终将受制于该因素；只有消除这一瓶颈因素，事物整体才能有所发展。

结合企业的经营管理，木桶原理告诉我们：首先，要做好经营（桶底）管理（桶边）各环节（各木板），若这些环节中存在漏洞，就会使企业的盈利（桶中水）流失；其次，经营管理各环节之间要形成一个系统（加上“箍”），做到无缝衔接，否则经营和管理的效果仍然不理想（水会从缝中流失）；最后，在做好经营管理各项工作和做好系统的基础上，可通过抓瓶颈环节（“短板”），明显提高管理整体效果，达到“加长一块木板而导致整个水桶总盛水量很快增加”的目的。

观点7 科学管理平台是一个自完善、自发展的系统

一旦企业建立起如图2-3所示的科学管理平台（建立七大体系并将其联结成为一个系统），管理者就可以运用已经初步建立起来的科学管理平台，持续改进、不断提高组织管理水平和管理效果。

持续完善和提高组织管理水平和效果的具体步骤如下。

● 根据科学管理平台理论，定期对本企业管理七个体系的建设情况进行调查诊断，找出其中的薄弱环节。薄弱环节可能是系统的缺项，也可能是群体反响比较大的某一方面问题；

● 从薄弱环节着手，组织专门工作小组进行专项整改。从薄弱环节着手改进，容易取得群体的共识和支持，而成立专门的工作小组，不仅体现了组织对该项工作的重视程度，而且有助于打破原有的分工体系，加快该项改进工作的推进；

● 由专门的工作小组根据科学管理平台理论对薄弱环节进行更深入的调研，在

此基础上从系统的角度出发提出薄弱环节改进的具体建议。根据科学管理平台理论对薄弱环节进行调研，就要看该薄弱环节没有做好的症结到底是理念问题，还是目标不明、职权不清、监督不力，或缺乏激励和沟通。在查明原因的基础上，从理念、目标、职责、权利、流程、考核、激励、沟通等方面系统地提出相应的改进具体建议；

● 审议和实施相应的改进方案，并定期进行改进效果评价；

● 再次根据科学管理平台理论，对企业进行整体诊断，寻找下一个瓶颈或薄弱环节，按前述过程进行下一个薄弱环节的改进。如此循环往复，不断完善各个体系，使企业的管理能够始终适应经营的需要并不断趋于完善。

而在进行任一薄弱环节的改进和完善时，管理者也可以运用科学管理平台的自完善、自发展功能，进行这一薄弱环节的改进和完善。

根据科学管理平台理论，改进某一管理薄弱环节的程序如下。

首先，提出改进和完善该环节的指导思想或理念，并通过适当的宣传以达成群体共识；

其次，明确该环节改进和完善目标，并形成具体的改进工作计划，以引导群体的行为；

再次，落实与改进该环节相关的各项工作的责任和权力，并通过考核体系进行定期的监督和检查、纠正和推进；

最后，通过报酬激励体系将改进工作落实检查结果和相关人员的利益关联起来，以此激发相关人员做好各项改进工作的积极性，并保证改进计划的推进和改进目标的实现。

综上所述，根据科学管理平台理论，组织管理具体操作的要点在于：搭平台、做系统、抓瓶颈。通过构建科学管理平台，形成内部管理完整系统；通过不断的改进完善瓶颈环节，推动管理随着经营的发展而同步向前。