前 言

讲道理，不如会提问

做领导的，没有人不渴望自己手下都是得力干将，且越多越好。为了实现这个愿望，领导们总是竭尽所能地带人——为下属答疑解惑、解决问题。但其实，这样永远也带不出合格的、能够让领导放心交付工作的下属。

想要带出能够自己解决问题的得力干将，领导就一定要学会问问题。

领导问问题，下属回答问题。只要领导问对了问题，下属就能在回答问题的过程中理清工作的脉络，找到工作的关键，就如拨云见日一般。接着，领导再更细致地问一些问题，下属就能更加明确地知道什么事是自己应该花费时间和精力去做并且应该做好的，什么事是自己不必理会、甚至应该避免的，由此下属的个人工作表现将会发生翻天覆地的变化。

问题，就像魔法，能够让模糊的变清晰，让迷惘的得到指引，具有不可思议的力量。当下属为某事烦恼、对现状不满却又不知道原因出在什么地方时，往往领导的一个问题就能让下属茅塞顿开。

曾任法国雷诺汽车公司、日本日产汽车公司两大国际汽车巨头的CEO卡洛斯·戈恩在带人的过程中，就不断地通过提问来引导下属与自己一起努力，从而让日产汽车走出了经营危机并重获新生。

戈恩就任日产汽车CEO以后，立即走遍了所有工厂与销售点，每到一处，他都会不断地询问现场负责人各种问题——“价格起伏情况如何？”“顾客对汽车性能评价如何？”……正是这些问题，提升了员工的觉察力，让他们更清楚地了解问题出在什么地方，自己应该将着力点放在哪里，进而推动整个企业的状况逆转。

接着，在日产重建计划中，为了带领员工与自己一起实现“将成本降低两成”的目标，他并没有直接高高在上地命令下属去执行些什么，而是问他们“该怎么做才能实现呢”，通过问题让员工去思考。因此，员工们没有像机器人一样一个指令一个动作让领导伤透了脑筋；他们把“将成本降低两成”视为自己的责任，在与供应商的洽谈中下足了功夫，最终实现了目标。

就是这样，像戈恩所说：“比起正确的答案，找到正确的问题才是更重要的。”正确的问题不仅让员工更清楚应该做些什么、怎样去做；也让员工学会思考，逐步培养起自己解决问题的能力；更让员工觉得自己是可靠的、被信任的，从而产生强烈的责任感，自动自发地认真学习和工作。

因此，作为一位睿智的领导，应该也必须掌握“提问”这一带人技巧。著名人类学家克劳德·李维史陀也是这样说的：“有智慧的人，并非提供‘正确答案’，而是提出‘正确发问’。”

倘若领导们运用这一技巧，一定能看到下属令人惊喜的成长。要知道，人的成长通常是两方面的，一是用头脑去理解，一是用心去接受、心悦诚服。别人告诉的答案，即便头脑能够理解，也总是难以心悦诚服的。而正确的问题，往往能够引导人自己找到答案。在这个依靠自己走出烦恼的过程中，人就会突飞猛进地成长。并且，对于自己找到答案，人也更乐于展开行动，展现出更多的坚持和智慧。

简单地说，借助提问，让下属思考如何解决问题，领导便能够快速地培养出得力干将。而本书呈现给读者的正是“正确提问”的技巧，赶快翻看本书吧！

陈金其

2014年11月

第一章不会提问，你就自己干到死

一个好问题，就能四两拨千斤

在带人的过程中，领导往往会有各种抱怨，比如：“为什么他就是不明白我的想法？”“无论怎么说，都没用，不是一副无所谓的样子，就是完全不按你说的做。”“下属很少说出自己的真实意见”“缺少创意！太缺新意了！”“一遇到问题就找领导，领导都快成专业收拾烂摊子的了！”……这些事几乎困扰着每位领导，让人头疼的是，即使指着下属的鼻子直接说出这些不满，也无法解决任何事情。

说再多，无论摆事实还是讲道理都不起作用，又或者不知道怎样教导下属才好时，不妨用问题来解决问题——向下属提问。

人面对问题会本能地去寻找答案。下属面对领导提出的问题，通常会自己去寻找答案。而人对自己找到的答案，往往会更容易理解，也更加认同、信服。如此一来，做事的时候就会更加用心、更有动力。

J主任教授下属做文案技巧：“不要边找资料，边做文案。根据大纲先将要用到的资料录入、准备好，然后再开始做文案会快很多。”

下属：“好。”

可是，问下属要文案而下属却未完成时，J主任才发现，下属根本没有按照自己说的做，仍然边找资料，边做文案。

作为领导，J主任担负起责任，教授下属工作技巧，可是下属却不认同，自然也就不会付诸实践。在这种情况下，领导即使摆事实讲道理，苦口婆心，收效也不大。而通过提问，让下属自己去体验，找到答案，往往会有意想不到的效果。

具体地说，J主任不妨问下属这样一些问题。

“有没有什么办法能更快地做好文案呢？”

“为什么不试试另一种更快的方法呢？比如准备好资料以后再做文案？”

……

“有没有什么办法能更快地做好文案呢”，能够引导下属自己去寻找适合自己的方法，而不局限于领导所教授的方法。在寻找答案的过程中，下属的创造力、能动性也会得到提升，避免“无论怎么说，都没用，不是一副无所谓的样子，就是完全不按你说的做”“缺少创意！太缺新意了”的情况出现。

“为什么不试试另一种更快的方法呢？比如准备好资料以后再做文案”，能够引导下属说出心中真实的想法，保证彼此的充分沟通，避免“他就是不明白我的想法”“下属很少说出自己的真实意见”的情况出现。

就是这样，一个简单的问题，却出奇有效。甚至可以说，只要领导问对了问题，那么超过80%的问题，下属都能够自己解决。当然，这有一个前提，领导问出的问题要恰当，提问的方式要适宜。在接下来的内容中，我们将为你详细阐述如何问对问题，从而让下属成为自己的得力助手。

领导问对问题，下属解决问题

下属：“主任，据说这季的货不能按时抵达了，铁路货运、公路货运都爆仓了。您看这怎么处理？”

N主任：“那就去联系空运。运费多个一两成都没问题，但必须保证货能按时抵达。”

一会儿，下属又回来了，汇报道：“货运那边说，如果空运的话，运费至少要上浮25个百分点。您看还空运吗？还是等陆运？”

N主任：“去跟他们说，本来货物不能按时抵达就是他们的责任。我们理解他们的难处，但改空运运费最多多出10%，也请他理解我们的难处，我们的预算非常有限。”

本以为，这下子事情应该完了，谁知道几分钟后下属又回来了：“他们说，要不还是改陆运吧，他们盯紧一点，应该能按时送达。您看呢？”

N主任：“什么叫应该？如果他们确保能按时送达，陆运没问题。如果他们没有十成把握，还是空运吧。不然，如果真出了问题，我们一定会追讨赔偿的。”

……

就这样，来回折腾，下属还是没能处理好。最后仍是N主任与货运公司进行沟通才处理好。

作为领导，N主任有时真的觉得非常疲累，下属绝大多数都是这样什么事都要问。他很羡慕那些拥有得力下属的领导。

其实，像N主任这样缺乏得力下属的领导很普遍，而那些拥有得力下属的领导则是少数。那么，为什么下属只知道听令行事，完全不具备自己解决问题的能力呢？

看看N主任管理下属的具体例子，我们很容易发现，当下属遇到问题，向N主任寻求帮助的时候，N主任总是直接将答案告诉下属。久而久之，势必会养成下属依靠领导解决问题的习惯。如此一来，自然只能是下属不得力，领导累得要死。

在通常情况下，领导想要教会下属尽快上手工作，处理问题，一开始都会带着下属处理一些事物，让下属看自己是怎么处理的；然后将事务交到下属手上，让下属着手去做，等下属遇到问题了，再出手帮助。这些都没什么不对，大家也都是这样做的，分别在于，有的领导的帮助是直接给答案，有的领导的帮助是引导下属自己去思考、寻找解决问题的方法。

要知道，并不是每个人都有足够的悟性能够从领导给的答案中找到处理问题的思路，更多的是，渐渐依赖于领导给出的答案。因此，领导很应该选择一种更直接有效的方法来引导下属去思考、去寻找解决问题的途径。

以上面N主任为例，如果N主任能够这样带人，下属可能就会得力很多。

下属：“主任，据说这季的货不能按时抵达了，铁路货运、公路货运都爆仓了。您看这怎么处理？”

N主任：“无论如何货必须按时抵达，你有什么办法吗？”

下属：“或许可以改空运，只是运费可能会上浮。”

N主任：“恩，空运的确更加保险，运费上浮也是情理之中。我们现在的预算是××，你觉得上浮多少是合理的，我们能够接受的呢？”

下属：“10%～20%吧，低于10%，货运公司那边肯定不会同意，但高于20%的话，我们的预算会很困难。”

N主任：“对，的确是这样。但我想货运公司一定会尽可能地争取更多的运输费用，你要如何说服他们接受10%，而不是20%，甚至更高呢？”……

这样通过一个一个的问题引导下属一步一步去解决问题，在解决问题的过程中，下属自主解决问题的能力得到锻炼。渐渐地，下属势必能从一个什么都不懂的新人成长成为你的得力助手。

所以，在带人的过程中，领导要多问下属问题，而不是给予下属答案。

带人，就是提问

作为领导，绝不仅仅是发号施令那么简单，领导还必须担负起“教化”的工作——让下属明白那些他们应该明白却还不明白的知识或技巧。简单地说，在带人的过程中，领导无可避免地需要为下属答疑解惑，为下属提供必要的协助，以便他们能够顺利地完成工作。

因此，只要下属询问或者有疑问，就会不遗余力尽可能详尽地给予解答，仿佛只要自己说得更多一些、更详尽一些，下属的工作表现就会更好一点。但事实真的是这样吗？

G经理是某大型企业的公关部经理，刚接到一个接待任务，对方是国外某集团派遣的一个考察团。这次考察的结果关系到双方合作能否达成，关系到G经理所在企业的长远发展。因此，G经理对这次接待任务可以说是前所未有的重视。

一回到部门，G经理就召集下属开会。会议上，G经理直奔主题，向下属们传达了接待任务，并将每个人负责的事务做了大致安排，随后问道：“有什么不明白的吗？”

一位下属问：“能介绍一下对方的具体情况吗？”

听到下属询问，G经理很高兴，因为这代表下属对这次的任务上心了。为了让下属能更加了解要接待的对象，他开始了滔滔不绝地讲述——从考察团的成员组成，到每个成员的背景、爱好；从考察团的主要目的，到成员个人的履历，甚至连成员为了女友而转行却因此找到更适合自己的舞台，也一一讲述。G经理说得绘声绘色，就像那些都是本人亲身经历一般。他绝不能忍受自己有所疏漏，他相信自己对情况的详细介绍一定能够切实地帮到下属。

然而，当他从“演讲”中回过神来，观察下属们的反应，他不禁心生怀疑。看看下属们，有的昏昏欲睡，有的发呆走神，有的满脸不耐，只有少数一两个人在认真地做着笔记。

显然，G经理所传达的信息对下属的工作都是有帮助的。遗憾的是，下属并没有意识到这一点，将G经理说的话左耳进右耳出。面对这种情况，领导生气在所难免，不过更重要的是扭转局面。

一般来说，人往往对自己需要的信息比较敏感，而将那些自己不需要或是认为不重要的信息屏蔽掉。因此，领导与其滔滔不绝地回答问题，不如用问题引导下属，让其明白自己真正想知道的是什么、真正需要知道的是什么，然后再简洁而明了地给出答案。举个例子，上例中的G经理完全可以这样做：

下属：“能介绍一下对方的具体情况吗？”

G经理：“你指的是哪方面的具体情况呢？”

下属思考了一会儿，说：“要是知道考察团成员的生活习惯就好了！上回因为没有考虑周全，险些误了事。”

G经理：“吃一堑长一智，这很不错！你别说，考察团里还真有一位生活习惯很特殊，他们的考察团团长，午餐和晚餐时都喜欢来一杯烈酒。对了，你知道×国人的饮食、生活习惯吧？”

下属：“大体的还是知道的，要是有地域性差异就不是很清楚了。”

G经理：“他们都是××人，具体的情况你再去网上查一下或者找人问问。”

看，与答案相比，问题具有更大的力量，更能把握事情的发展方向。

答案，只是答案。但问题却具有导向性，能够让总体性的更加细化、有针对性，能够让混乱的变清晰。具体地说，领导适时的询问，能够引导下属找到工作的关键，此时，若下属还有疑问，领导再给予答案，往往会更有效果。

可以毫不夸张地说，提问是领导快速提升下属工作表现的不二法门！从某种程度上来说，提问就是带人，带人就是提问。

提问带来超级启发力

G先生是一位程序开发员，为手机提供各种软件支持。他曾开发出许多备受用户欢迎的APP，比如能将人物图片转换为卡通人物形象的卡通照相机、界面唯美的女性音频播放器等。

最近，G先生提出应该开发一个通信管理的APP，该APP可以将脸书、QQ、微信等通信APP进行统一管理，有了这个APP，用户们就不必来回在各种通信APP中间来回切换了。G先生觉得这个主意非常好，有非常大甚至可以说是无限的市场，只要用手机就都能用到这个APP。然而，让他意想不到的是，一向很支持他工作的上司却反对投入人力和物力开发这个APP。上司说：“这个APP投入过大，并且还涉及与微信、QQ等APP开发商的合作问题，很复杂。而且收益的不确定性很大。”

G先生并不认为上司的说法合理，他觉得上司是在找理由敷衍自己——那么广大的用户群，怎么可能会收益不确定？后来，他又向上司提了几次，上司还是那套说辞，不过解释得更细致了，还列举了各种数据，但G先生仍然不认同。

当然，G先生的不满情绪，上司也有所察觉。上司也在思考要如何与G先生沟通，让他能够明白自己的用心，但解释也解释过不只一次了，到底要怎样说才能说得通呢？几经思考，上司定下了方案。

“还在想那个APP的事？”上司问道。

G先生：“恩，始终觉得那个APP很值得尝试。”

上司叹了口气，说：“好吧！如果你能回答我一个问题，我会考虑开发那个APP。那个APP对很多人来说都有用，但到底有多少人对它会有需求呢？”

G先生：“很多啊！只要使用通信APP的用户，就会有需求。”

上司：“是这样吗？如果你已经习惯工作方面用脸书、私人联络用QQ，你会需要新的APP将它们混为一谈吗？又或者你只使用某一种通信APP，你还需要一种新的APP来管理它吗？”

G先生陷入了沉默中。

最后，上司问道：“没有需求，又哪来的收益呢？”这一刻，G先生如拨云见日，终于明白了上司的意图。

怎么说也说不通的G先生，在上司几个问题的引导下很快就想明白了——“那个APP对很多人来说都有用，但到底有多少人对它会有需求呢”直至问题关键点；“是这样吗？如果你已经习惯工作方面用脸书、私人联络用QQ，你会需要新的APP将它们混为一谈吗？又或者你只使用某一种通信APP，你还需要一种新的APP来管理它吗”提出疑问，重新架构G先生的认知；“没有需求，又哪来的收益呢”醍醐灌顶，给G先生以振聋发聩的启发。

提问题会重新架构和定义问题，能够挑战人的思维。他们会给人的“兴致勃勃”泼上一盆冷水，逼迫人跳出既定的思维模式，并激励人去学习和发现更多的东西。提问能够带来超强的启发力，让下属产生巨大的改变。

对于领导来说，提问是带人的利器，既是教化工具，也是改变下属的工作方式。好领导总能适时提出好的问题，并通过提问对下属产生巨大的影响。

像苏格拉底一样提问

想象一下这样的场景。

你从出生开始就被锁在一个伸手不见五指的山洞里，面对着一堵墙，身后是一堆篝火，它将各种光影投射到你眼前的那面墙上。因为你被锁住了，无法转身，所以不知道光影从何而来，你仅能看到你面前这堵墙。

接下来，你把时间都花在琢磨墙上的光影上。这些光影不停舞动变化着位置。你赋予这些光影某些意义，并不断地揣测着它们变化的原因。你猜想一定是谁故意弄出这样的影子。这些光影离你是如此地近，以至于你仿佛都能看到黑暗山洞外面的真实世界了。

那么，通过所看到的这些光影，你得到的生活感悟是什么？你只能看到现实投射在山洞墙上的光影，而非真实的东西。你是否意识到你的认知是多么贫乏？你对世界即将发生的事情了解如此有限，就像你面对山洞的墙时一样感到困顿？

上面描述的这种场景，苏格拉底称为“洞穴理论”。其实，大多数人都像上面所提及的囚徒一样，认知贫乏，了解有限。

同样，在管理工作中，领导的眼前也充满了迷雾。

一位下属正在向你阐述他所负责项目的意外事故，他的描述会客观吗？你看到另一位下属工作时无精打采，你提出批评，但你所做出的评价真的正确吗？还有一位下属无论你怎么说，总是一副无精打采、沮丧的样子，因此你真的无计可施，只能听之任之吗……你真正看到的只是那些光影——那些被过滤器过滤了的带有主观偏见、不客观、不全面的事物。我们基本上和那些在苏格拉底“洞穴理论”中被锁在一堵墙前的囚犯没什么区别。

但不必担心、忧虑、沮丧。在某种意义上来说，提问就是帮助我们拨开虚幻迷雾，看清周边现实世界，从而更好地解决问题的有效工具。就像苏格拉底，就曾运用提问成功拨开了迷雾，进而带出了许多优秀的学生。

苏格拉底生活在古希腊，他是一位杰出的、善于提出有影响力的问题的大师。他在教授学生时，并不采用演讲的方式，而是向学生提一系列发人深省的问题。通过这些问题，他鼓励学生在学习中提升自己的思维。他总是能通过问题揭示出事情的本质。与直接阐述相比，提问或许会慢一点，但却总能直达事情的核心。

苏格拉底总是以“什么是美德”或“什么是美好”这些大家无比熟悉、经常使用的问题来开始自己的课程。今天，世界上的许多大学都在他们的教学中采用了这种方法，就连哈佛大学商学院也对苏格拉底的提问教授法推崇无比，在教学中随时应用。

苏格拉底说：“人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问。”

那么，领导们为什么不将提问运用于自己带人的工作中呢？苏格拉底能够以此培养出众多出类拔萃的学生，哈佛商学院能够以此培养出众多的精英，领导们也一定能够以此培养出属于自己的得力助手。

具体地说，领导的带人工作要从提问开始，而不是去阐述、演讲或命令。

不要说“我们需要改进客服质量”，而要试着问“你觉得我们的客服水平如何”或者“我们的服务将对客户的去留产生怎样的影响呢”。

不要说“按照规定，如果你这个月的业绩额再不达标，你将不再有奖金”，而要试着问“关于这个月的业绩额，你是怎么打算的”或者“有没有什么想法能提高业绩额的”。

不要说“我们需要更多的创新”，而要问“你眼中的创新是什么样子”或者“到底什么才算是创新”。

……

诸如此类的问题能够引导下属进入更深层次的探索中，能够引起下属的思考，让下属充分地参与到解决问题中来。如此一来，领导便不再是为下属收拾烂摊子的人，每天劳心劳力；而成为了伟大的导师——引导下属步入正确的方向，而不是将自己的重点强加于人，收获更多能自主思考、解决问题的得力助手，自己的工作也轻松许多。

最后，为大家附上一张表格，以便大家更清楚地了解应该如何用发问来带人。

成为提问专家，让带人变成一件简单的事

在带人的过程中，领导是否善于提问，在很大程度上决定了带人的效果。不善于提问，在与下属的交流中，就容易在下属眼里成为拥有咄咄逼人、只会说教、空喊口号等负面形象的人，无论怎么说、说再多，都难以产生效果。在下面事例的对话中，我们在括号内备注了下属的内心想法，以便大家更加明白为什么平常我们一直在使用的发问法收效甚微。

任职于某数码产品公司的K经理，职位是推广部的领导，认真、重情。对于那些看起来很安静的下属，总担心他们没办法把事情做好，因此拼命地想鼓励对方。然而很遗憾的是，K经理的一片心意，似乎并没有传达到下属的心里。原因究竟出在哪里呢？一起来看看K经理是怎样带团队、管下属的吧！

新产品发表促销活动举行两周前

K经理：“终于新产品的促销活动即将开始了！最后两周，一定要努力，好好准备！务必要让促销活动成功圆满！”

下属：“啊……是。”（这人老是只有气势没别的东西啊！）

K经理：“搞什么，怎么这么没精神呢！对了，这是你第一次负责大型活动啊！虽然很辛苦，却是难得的机会，好好努力啊！”

下属：“恩，我知道了。”（只会在这里喊口号，却根本没有协助我啊！）

K经理：“怎么啦，声音这么小。没事吧？”

下属：“……没事。”（要是说有事一定会被骂，所以也只能说没事啊。其实担心的事一大堆呢。）

活动开始三天前

K经理：“好！终于要正式开始了！对了，之前提到的产品说明书，预计什么时候能送达呢？”

下属：“关于这件事……”（惨了，被问到最不想被问的事了，该怎么办？）

K经理：“嗯？有什么问题吗？”

下属：“因为需要修改的地方很多，以至于送进印刷厂的时间延迟了……我想当天上午应该能送到会场的……”（这可不只是我的错啊！）

K经理：“哦？要是送不到的话怎么办？我之前不是才告诫过，任何事都要严格地按照时间计划表，不是吗？”

下属：“……对不起。”（这种事不用你说我也知道。）

K经理：“到时连发给顾客的资料都没有，也太难看了吧。印刷厂那边怎么说的？”

下属：“……”（要是再找什么借口一定又要被骂了，还是闭嘴好了。）

K经理：“要是连现在什么状况都不知道，怎么解决问题呢？怎么会搞成这样？”

下属：“……”（还是闭嘴好了，再说什么也没有用。）

K经理：“你不说清楚我怎么会知道呢？”

下属：“……我会试着联络印刷厂。”（就算联络印刷厂，他们也只会说“我也不知道”。不过现在这样说应该可以过关吧！）

K经理：“任何事都是看到底是不是用心去做，不是吗？你到底在想些什么呢？”

下属：“我会用心去做……”（又来了，莫名其妙的说教时间。）

K经理：“好吧，好好用心去做。”

以上，试着想象了下属内心的想法。如此一来应该能够较轻易地了解，领导的一言一语是如何影响下属的心理的。

接着就来检验看看吧。在这一连串的对话中，首先让我很在意的是领导的说话方式。

比如，对话最后的部分：“任何事都是看到底是不是用心去做，不是吗？你到底在想些什么呢？”领导以这样的话逼问下属，乍看之下似乎是“用心”“不用心”二选一的选择题，然而，面对这样咄咄逼人的领导，应该没有下属敢回答“不用心”吧。

换而言之，这是一种让对方失去回答意愿的发问法。一开始的“怎么啦，声音这么小。没事吧？”这句话，也有同样的问题。下属即使有千千万万担心的事，这种情况下也只能回答“没事”了。

以当时的情况，下属除了“我会用心做”无法再有别的选择，为什么明知如此，K经理还是以二选一的方式发问呢？

对于这个问题，K经理如此回答：“我想，可能是想让语气听起来和缓一些吧。要是不尽量和缓一点，彼此的关系又要变得更紧张了……”

也就是说，用二选一的方式发问，其实是K经理的一种体贴，然而实际上并没有达到任何的实质效果。

如果成为提问专家，懂得通过提问来带人、管理员工，情况就会好很多。

新产品发表促销活动举行前三个月

K经理：“再过三个月，就是新产品的促销活动了！接下来好好地准备吧。绝对要顺利完成！”

下属：“是。”

K经理：“那么，先来确认这次新产品促销活动的相关事项吧。这次的促销活动，是为了什么而举行的呢？”

下属：“是为了向顾客们推销本公司的新产品。这次的活动首先要向各代理商、零售店的负责人进行说明，然后再针对一般消费者进行促销宣传活动。”

K经理：“此外还有一点，这次的新产品是花了两年的时间研发，并背负着今后公司成败关键的重点产品，因此是否能一开始就吸引众人的目光，是非常重要的。”

下属：“的确是这样，没错。”

K经理：“那么，这次说明会的目标是什么？你觉得活动结束后，最佳状况是怎样的？”

下属：“希望最后客户的订单量能比往年增加2倍。若以数据来说，总共是××万元。”

K经理：“没错！”

下属：“很大一笔数目。”

K经理：“这可是关系到公司前途的新产品啊！好，为了要达到这个数字，大家在各个阶段必须做些什么呢？接着就来分配吧。”

活动举行前三天

K经理：“准备进行得如何？有哪些事进行得特别顺利呢？”

下属：“预备在说明会上使用的产品海报制作得非常好！要是放在公司的网站或微博上，想必会大受欢迎吧。”

K经理：“太好了！星期一开会时，也跟网站的负责人好好谈一谈详细内容吧。”

下属：“知道了。”

K经理：“另外，有什么伤脑筋的事吗？有什么需要我帮忙的吗？”

下属：“老实说，活动当天要发给大家的产品说明书，我有点担心会来不及。很多地方都进行了反复的修改，设计上也做了好几次修改，所以日程上比预期的有所延误……”

K经理：“要是来不及送达，会有什么问题？”

下属：“产品的说服力、宣传力都会降低，感觉也不够正式。”

K经理：“那你有什么对策吗？”

下属：“嗯……向印刷厂确认交货时间，请他们尽量快一点。要是真的来不及，就用公司的彩色打印机打印出来。”

K经理：“既然你已经想到最糟的情况，也有了应对办法，那我就放心了。去工作吧！”

正确的发问法，让带人变得更加简单，而下属也变得更加配合、更加得力。一切带人中的问题都迎刃而解，那么，领导们为什么不成为提问专家，让带人变得简单，让下属变得得力呢？