李小龙的中国功夫

每个男人在小的时候，心里总是会住着一个武打明星，也会或多或少地做一些武侠梦，幻想着自己能够天下无敌。小时候，我崇拜的偶像就是功夫巨星李小龙，他不仅是一个电影明星，更是一个武术大家，他用他的功夫开创了一片武侠的天地。

李小龙对功夫曾经有过这样的描述：

功夫是一种特殊的技巧，是一种精巧的艺术，而不是一种体力活动。这是一种必须使智力同技巧相配合的精妙艺术。功夫的原理不是可以学得到的，它好像科学一样，需要寻求实证，而由实证中得到结论。

在经过四年严格的功夫训练之后，我开始了解，也感觉到柔能克刚的道理，也就是如何消除对手的力道，减少自己力道浪费的手法，而这一切都必须先求得气定神闲。话听起来很简单，但实际做起来却很困难，一旦和对方交上手后，我的思想就再也难以保持清明而不受扰乱的状态。尤其是在对过几招之后，我就忘了柔的理论，唯一想到的只是不管怎么样我也得打赢他。

“以无法为有法，以无限为有限”是李小龙创立格斗术“截拳道”的纲领和要义。他认为这种方法不特别固定的格斗术的精髓就在于——在动态中制胜。他认为，稳定应该是在动态中的稳定。而之所以要保持动态中的稳定，则是因为任何的格斗都充满了不确定性，如果只能做到特定环境下的静态稳定，那么在瞬息万变的格斗环境中一定会出现逆转的机会，而这个逆转通常就是失败或成功的关键。对动态中稳定的关注，目的就是希望能够把在环境中不确定的东西变得相对确定及有规律。

如果我们把格斗泛化一下，则可以将其推广到商业的博弈中；如果把李小的格斗术泛化一下，则会变成一个非常重要的商业方法论。

忘掉必杀技

很多人在刚刚开始学习一个全新内容的时候，总会很崇拜老师高超的本常常会迫不及待地问他们：“有没有什么能让我快速达到您这样水平的绝招呢答案是否定的。从经济学的角度分析这件事情，你也会发现这个世界上其实不在轻而易举就能获取的绝招。试想一下，如果轻而易举就能获得绝招，那结果每个人都可以获得所谓的绝招，当人人都有绝招的时候，绝招就再也不是绝招在我和一些电商讨论运营数据的过程中，也经常会被问到类似的问题，比“我的首页该如何改版”、“我这个按钮应该放在左边还是右边”和“我该观察什数据”等。其实，这些问题都是追求必杀技的一种问法，而我非常肯定，这样的问题都是没有固定答案的。所以，从现在开始，忘掉必杀技吧，因为世界上永远没有必杀技。

如果没有必杀技，在与高手过招时该用什么招术呢？招术就是针对对手出的招反制他的招，这就是有用的制胜技。所以，当我被问到首页该如何改版时，我肯定没有绝对的答案，我可能会问：“你们公司的首页主要起着什么作用呢？”当我被问到按钮是放在左边好还是右边好时，我会反问：“放在左边和放在右边的区别是什么呢？”当我被问到企业该观察什么数据时，我的问题就会变成：“你看数据的目的是什么？”只要问我的人给我的答案是不一样的，那我给出的建议肯定也是不一样的。如果我得到的答案还不足以让我获得足够的信息，那我就会针对答案不断地提出新的问题。

为什么我要不断地去问问题呢？原因很简单，就是我想知道问题到底出在哪里，以找出每一个问题背后不一样的原因。这个过程是我在思考问题时常会用到的方法论，我把它称为“迂回”。

在迂回中寻找落地点

迂回，不是直奔一个目标，而是通过不断地寻找落地点慢慢行进。可能某个目标看着很简单，似乎马上就能实现，实则可能是困难重重。在格斗中，每个人都知道击中对手要害的重要性，最终可以以“KO”获得胜利，但是如果直接出重拳击打对方的头部，那一定会被对手防死，反而会使自己露出很大的破绽，让对手有可乘之机。所以，很少有比赛能够出现瞬间击倒对手的现象（除非强弱分明），高手们都是在不断尝试的过程中发现机会的。

有一次，我在和一个电商的管理者交流，谈到了购买流程的问题，他问了我“该突出‘立即购买’好，还是该突出‘加入购物车’好”的问题。他之所以在思考这样的问题，是因为他认为购买流程对电商来说是至关重要的，而之所以有这样的困惑，则是因为他发现了两种不同的购买流程。在宝贝的详情页上，淘宝网突出的是“立即购买”，而京东和亚马逊突出的则是“加入购物车”。这就让他十分不解，因为淘宝是最大的电商，之所以这么做肯定有自身的道理，但是淘宝的电商平台和该电商公司的性质不同，而京东和亚马逊的模式与其更相像；但是这两家公司又没有淘宝做得规模大。

从这个问题来看，这个电商同仁思考问题的角度已经是非常深入了，对这个问题的方方面面都进行了考虑。当时，我并没有给他我的解决方案，因为我也不知道该怎么解决，于是我就只说了一句话：“先切出一部分流量来试试。”这样做的目的是，我希望在还没有开局之前先能够有一些变化的东西呈现出来，然后用这个变化来进行破局。破局之后肯定就会有数据收集回来，有了数据之后，就有了一个可以参考的原材料。就像在格斗中那样，几下试探之后，高手一般就能够找到对方的攻防套路，就能够针对对方的套路进行有效的攻击。

然而，破局后问题也会随之而来：收集了数据之后又该怎么做？怎么样才算是好的，怎么样才算是不好的？这又是一个大问题。要解决这个问题，就要去衡量破局之后的每一个数据变化。

衡量每一个变化

在变化中，找到正确道路的方式是要能够去判断什么是对的，什么是错的。然后，把对的保持下去，把错的摒弃掉。如果无法有效地衡量这些变化，这样的变化就是无意义的。

我们可以再看一下之前提到的那个应该是突出“立即购买”还是“加入购物车”的案例，如果数据出来了，最后测试的结论是突出“立即购买”的转化率要高于突出“加入购物车”的转化率，那这时，是不是就应该下结论说——这个电商网站就应该进行网页改版，做成像淘宝那样突出“立即购买”，或者至少也应该在“立即购买”和“加入购物车”上设置同样的比重。问题如果如此简单的话，思考就太过容易了。

在讨论这个指标之前，我们还有一个更加重要的目标：让这个电商网站能够有更高的销售额。在通常情况下，电商有一个非常简单的公式：销售额=访问人数×转化率×客单价。所以，对于这次改动的衡量，除了看转化率有没有下降之外，还需要关注另外两个指标。在这个案例中，会不会因为直接购买更加方便而导致购买的笔数有所减少，使得单价有所降低？这个降低减弱了转化率提高的效果，甚至对销售额的增长起到了反向的作用。从人的角度来看，到底是哪些人对这样的改变比较敏感，哪些人不敏感，对通过广告投放引进来的人有没有什么改观等。所以，衡量就是要在目标确定的基础上，能够对一些变化做出有效的判断。就如在格斗中一样，我需要判断的是，对方的变化会对我的获胜有什么影响，我的出招对获胜有什么影响。如果无法衡量一次变动带来的各个方面的影响，那这样的变动就只能算是一次没有积累的变动，就有点自娱自乐的嫌疑了。

对于电商企业，衡量变动时需要有两个大的前提，一个前提是要保证数据是能够被有效地记录下来的，另一个前提是数据是能够被有效地解读的。不少产品经理在设计自己的产品时，可能会花费很多精力在产品本身的设计上，却没有花费精力去思考如何来衡量产品的成功与否。对于成功与否这个话题，通常只会在他们的产品文档中写上一句类似于“客户体验有所提升”的空话，这样的产品自然不会设计数据收集的点，自然也就没有可以衡量的行为可言。还有一类产品经理设计了数据收集的方案，但是这些数据并没有被实际运用或者只是被有限地使用，那么，这样的衡量也是缺失的，不利于进一步的改进。当然，就如格斗一样，一招之内决定胜负是不可能的，一次战斗通常会持续很多回合，所以我们需要对每一次变动都进行衡量，同时也要对每一次变动有所反馈，用这一数据作为下一次变动的基础。

对于整个格斗过程而言，反馈起到了链条的作用，只有通过反馈把变动串联在一起，才能让整个变动过程向着胜利的方向发展。

持续的反馈

在思考过程中，反馈是一个非常重要的环节。如果说格斗中的稳定来自于动态，那么思考的稳定就来自于变化环境下的不断反馈。每一次反馈都会是迂回中一个新的起点，也会是一个新的衡量的开始。在持续的反馈过程中，整个思考过程将会变成一个有效的环路，这个有效的环路就如同自行车上的链条一样，能够将动力传导到车轮，从而带动车子向前行驶。

大数据环境瞬息万变，基本每一秒都会产生不同的规则。10年前，谁也不会预测到网络零售能够超过万亿规模；同样，10年后，我们也无法预知社会到底会变成什么样子。在面对飞速变化的环境时，对环境变化的适应尤为重要。就像在格斗中，面对对手不断变化的招式时，自己也需要不断地去调整自己的招式来应对。否则就会像程咬金的“三板斧”一样，虽然看起来威力无穷，但是一旦三招用完，就再也没有什么新东西了，只能催着他的宝马大肚子蝈蝈红逃跑了。我曾经和一些电商交流，在谈到运营数据的问题时，我指出，我们很多时候往往只对数据进行简单的衡量，并没有对数据进行持续的反馈。

所谓持续的反馈，就是在衡量的基础上，评价某一个变动到底是不是起到了很大的作用，并确定数据的变化确实是因为这次改变而出现的。现在，很多电商吸引用户的方式都是采用线上广告，这就是一个需要不断反馈的过程。比如今天我投放的媒体到底怎么样，可能一天的数据没法给出解释，需要通过很多天的数据来做决定。需要观察这个媒体的投放效果好不好，对哪些商品来说是好的，对哪些商品是不好的；效果好的商品是不是可以加大投入，效果不好的商品是不是需要更换媒体；对哪些用户是好的，对哪些用户又是不好的，等等。这都是需要解决的问题。对于一些新成立不久，还没有建立良好口碑的企业而言，这种不断的反馈将会在很短的时间内就建立起属于自己的经验体系。

寻找爆发点

像李小龙一样去做商业博弈，其中有很多方法，而这些方法的最终目的当然是要获取战斗的胜利，所有的迂回、衡量和反馈的最终目的就是为了寻找战机的出现。

我在上海认识了一位研究国学的高人，我曾经向他请教过如何读《孙子兵法》这本书，他当时对《孙子兵法》做了一个非常精要的概括——战机。如果要读懂孙子兵法，就必须读懂如何从中寻得战机，而《孙子兵法》中有很多章节与我们写到的迂回、衡量和反馈的方式非常接近。在《孙子兵法》中，有一句话叫作“多算胜，少算不胜，而况于无算乎”。用我们现在的话来讲就是，选择迂回前进，在运营数据中衡量每一个变动，并通过变动的结论来调整自己的下一个迂回动作。

对于“战机”，我想用一个简单的例子来说明。比如，有两辆坦克，一辆射程是3000米，一辆射程是300米（我不是军事专家，可能射程的说法有些不妥），如果射程300米的坦克想要获胜，那它应该如何去寻找战机呢？首先，这辆射程为300米的坦克要知道对方的射程和己方的射程，如果它处在对方的射程之内、自己的射程之外，那只有当靶子的份儿；其次，要找到一个合适的方案，是迂回前进，还是做好伪装等待对方靠近；最后，如果在射程内，用什么方法击中敌方，这就是寻找战机的过程。当然，如果对手没有按照自己的假设来，则可以通过对手的一些情况不断地完善方案，最终寻找出一个正确的方案。

类似的情况在企业中也是屡见不鲜。我认为，未来的数据角色对企业而言就像决斗一样，如果两个人的水平差不多，多“算”的人就胜利了，而数据就是“算”的核心。但是，在寻找战机和“算”的过程中，还有一个需要非常注意的点，即分析方法一定要客观和理性，在经验不是特别丰富的情况下，千万不能盲目地用数据去观察问题，要保持相当清醒的头脑，不能让潜意识迷惑自己。

总的来说，战机就是基于不断的迂回、衡量和反馈，通过合理有效的逻辑思考方法来找到问题的关键点——问题的主干，因为抓住主干才能获得成功。

前面提到了很多点，都是在动态中去寻找战机的方法，而在这些动态中寻找到的战机，如果能够抽象出来，就是一件事情的主干。我认为的主干，就是一件事物最原始、最核心的规律。举一个简单的例子，我们说“打蛇打七寸”，“七寸”就是打蛇的一个主干，当然这个主干肯定是基于无数打蛇经验得出的。如果碰到一条蛇，我们没有打到七寸，那可能会受到它的攻击，甚至可能丧命；如果我们打到七寸，则可以轻松获得成功。我把这种抓住主干，然后通过主干解决一系列问题的情况，叫作“爆发”。但是有一点一定要明确，除非我们可以肯定自己的环境与别人是完全一样的，否则别人的爆发不一定就是我们自己的爆发。换句话说，别人的主干问题不是你的主干问题，简单套用解决方案的做法可能会害死自己。以前，传统企业一窝蜂地登录ERP系统，这些年IT公司又一窝蜂地搞云计算，就是简单套用别人的解决方案解决问题的失败案例。

在使用数据的过程中，其实也存在爆发。我之前写过一篇文章，提到了“数据扮演的三种角色”，分别是：第一个阶段为有多少数据就收集多少数据，数据只从点上指导运营，并不指导战略和方向；第二个阶段为数据要精准化，数据之间开始有了关系，担当的角色从点到线或者面，就可以为战略作参考了；第三个阶段为做数据模型，分析外围数据开始变得异常重要，它可以为公司的下一步战略找到出路。在这三个阶段中，数据真正能够充当爆发角色的一定是第三阶段。但是，如果没有前两个阶段收集和积累问题作为铺垫，那么，第三阶段的爆发点就不一定会出现，即便是真的出现了，也需要对其真实性进行考量。

爆发，是做每一件事情和解决每一个企业问题的人都需要考虑的，尤其是做数据的人，一定要时时刻刻想到数据能够为企业产生什么价值，能够用数据解决什么问题，是不是能够用数据来发现企业中的爆发点。如果做数据的人时刻都有这样的意识，那企业将会因为数据获得非常大的收益。

所以，我始终有一个看法，寻找爆发点的过程其实就是自己和自己战斗的过程。在这之中需要不断忍受痛苦和折磨，不断尝试和精进，直到找到了自我突破点。

请记住，在很多时候，决斗对象不一定是他人，而是自己。