第6章 力戒先入为主的思考方式

什么叫“先入为主”？即不考虑实际情况，而把自己原先就有的思考观念带进来，一切均站在自己的立场看问题，不善于去接受别人合理化的意见。对于一个企业管理者而言，这种思维的弊端，往往造成“一人说了算”

的危害，当然是有害无益的。在此，还想重复一遍：企业管理者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。管理者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。

企业管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们绝不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的决策者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。

在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解了哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。

只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由做一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法。毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。

美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这一问题不放：

“为什么每当我们一提到‘超额雇用’，工会的人就会神经过敏？”而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎？于是双方都拼命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。

不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确思考的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，管理者才能确保某个问题的各个主要方面都已被仔细地考虑到。

如何训练出自己科学化的决策水平呢？这对一位勤于思考的管理者而言，是一个迫在眉睫的问题，因为一个决策正确与否，不仅关系到公司发展的成败，而且也极大地影响企业管理者在员工中威信的高低。

企业管理者在决策过程中，处于主要地位，起着重要作用，所以应当充分发挥自己的思考能力，提高决策水平，主要如下：

（1）“拍板”之时，慎之又慎

领导在决策时，应向自己提出五个问题：

①这项决策必须由我来做吗？是不是属于本人的职权范围？

②这项决策值得我做吗？假如这个问题不解决，将会失去什么？

③必须在什么时候做出决策？条件是否成熟，时机是否适当？

④已经掌握了做决策的必要事实了吗？如果做出决策，会出现什么后果？

⑤我将怎样做出决策？对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详？

当回答了这“五问”之后，才可以“拍板”。

（2）信息灵敏，全面分析

企业管理者决策失误的一个原因，就是对决策的问题没有从历史到现实、从内部到外部、从主观到客观全面地进行调查研究工作，获得的信息不够准确、全面、及时。20世纪70年代初，有信息“反映”我国石油资源很多，结果贸然决策将许多锅炉由烧煤改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把锅炉再改为烧煤。这样一折腾，造成经济损失约40亿元。又如云南80多家糖厂，由于信息不灵敏，轻信食糖市场将出现产大于销的错误信息，结果各糖厂急急忙忙低价销售，1吨白糖只卖1400元，比成本还低。谁知卖完不久，糖价就上扬到2200元1吨。仅此少收入五六个亿，60多家糖厂也由盈利变为亏损。这些例子说明，领导者必须准确把握形势，及时搜集、占有新的信息，做出新的决策。

企业管理者在决策时要多动脑筋，全面、系统地分析、处理问题，要站得高，看得远，想得全面、周到。

决策中重要的是权衡利害大小，其中可能有三类情况：

有利无害，有利有害，有害无利。在有利有害时，又有利大于害、利害相当、利小于害三种情况。有害无利中，也有害大害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。有时，企业管理者的良好愿望，不一定都符合客观实际情况，对局部有利的事，并不总是有利于全局，对眼前有利的事，并不一定对将来有好处。这就要求企业管理者首先从全局出发，以战略眼光进行科学决策。

（3）对不同类型的决策，要有不同的思考原则

对于把握性很大的确定型决策，企业管理者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。《阅微草堂笔记》记述了一个有趣的故事：一富户遭强盗抢劫，一家大小被堵在屋内，唯有15岁的做饭婢女睡在厨房里，悄悄溜出去唤来全村乡亲，擒贼救主。主人为感恩于婢女，要娶婢女为儿媳，儿子也同意。于是当天就为儿子与这位婢女成了亲。为什么办得这么急呢？主人说：事不宜迟，迟则生非。

这主人的考虑不无道理。假如他不当机立断，马上就办，迟一天孩子他舅来了，说富贵人家娶婢女没这先例。孩子他姨来了，他姑来了，村里的老头、老太太再来一大群，贵贱、是非、门风等话都端出来，这事儿八成就“黄”了。事情的成败都有个机会问题，机会来了，就应该立即决断，马上就办。

对于把握性小的非确定型决策，应考虑的原则：一是“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。切莫刚愎自用，轻率莽撞；二是多方案并行，通过实验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案；三是密切关注决策实施情况，及时进行信息反馈。如果发现失误，就迅速采取措施或另选方案进行纠正。否则，失误了还僵化不变，就会遭至更大的损失。

对于那些面对竞争对手的决策，应注意的是：一要知彼知己。孙子曰：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”充分了解自己，以扬长避短；充分了解竞争对手，可扬己长攻其短。二要出奇制胜。但奇策贵在“奇”字上，不能重复使用，“空城计”虽妙，第二次就不会灵了。三是灵活变换对策。谁占先一步，谁就取得了主动权。

2300年前，田忌与齐威王赛马，最后取得2：1的胜利，就是因为变换了比赛的对策。田忌先是以“上、中、下”

马分别与齐威王的“上、中、下”马比赛，田忌输给了齐王。后来兵家孙膑为田忌谋划，以田忌的“下、上、中”

马分别与齐威王的“上、中、下”马比赛，结果三赛两胜，赢得了齐威王千两黄金。

（4）民主讨论，集思广益

企业管理者最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。

领导要主动、虚心地征求各方面的意见。俗话说，众人拾柴火焰高，民主出智慧。

①乐于听取员工的意见。企业管理者在本企业要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时期的齐威王为强于敌手，竞争天下，曾下令悬赏谏言：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”对提意见者奖赏，胸怀非一般人可比。

一位精明有智慧的领导者，应广开言路，应比齐威王的胸怀更宽广些，让大家畅所欲言。

②不要忽视少数人的意见。西方某大学心理学家所罗克对多数意见与少数意见做过有趣的实验。找出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再让他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样长。

其中7位大学生先商量（串通）好，再当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。

连续18次不同的试验，结果，12次第8人与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人的手里，也有时掌握在少数人的手中。这个道理不仅被上面的试验所证明，也被古今中外无数事实所证明。

③认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在拍板定案之前，认真听取各种不同的意见、甚至反面的意见有以下作用：不同意见实质上提出了更多可供选择的方案；不同意见可使各种方案利弊显现，以便取长补短，进一步优化决策方案；不同意见的争论，可以激发人的想像力、创造力，可以互相启示、开阔视野、深化思路；不同意见的讨论，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德，上下一心地实施；不同意见的讨论，可以避免领导者一时头脑过热而决策失误，可以防止受人左右或愚弄，因而可以提高决策的可靠性。被誉为“现代化组织天才”的斯隆，在一次主持经理人员会议，讨论某项决策时说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”

会议出席者都频频点头以示同意。但是他又接着说：“现在我宣布休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策。那时，我们也许能得到对这个决策的正确结论。”

怎样思考买卖问题呢？如果你是一个企业管理者，你必须考虑和处理生产、销售或服务问题。加大这方面的思考力度，会让你的经营发生质的变化。

思考之一是“卖什么”。

企业应该经营哪类产品（或服务项目），需达到多大的营业额，要等市场调查后充分明确以下资料才能判断和决定，千万不要轻举妄动。这些资料包括：

（1）自身状况——财务资金、资产、职工人数及素质、最低或最高营业额的承受力、发展规划。

（2）有关产品的市场销售新情况——例如哪些产品（或服务项目）是畅销或滞销、是供不应求或供过于求或空缺、是大有发展潜力或行将过时、其中原因何在等等。

（3）顾客需求情况——例如购买有关产品（或服务项目）的顾客大都是些什么人（或团体）、他们希望从中得到哪方面的满足和需要（如效用、技术、定价、交货期、安全感等）、现时哪些产品（或服务）能够或者为什么能够较好地满足他们某方面的需要等等。

充分掌握了各项资料之后，问题的考虑也就有了较为可靠的客观数据，从而也就可以根据企业的人力、物力、财力以及市场需求情况迈出扎实的第一步。

思考之二是“卖给谁”。

有了产品（或服务），就要合理认定可成为企业销售产品（或服务）的“目标销售对象”。其中还涉及到如何合理选择营业地点等方面的问题。目标顾客即你所生产的产品所适宜的消费者，能够通过使用你的产品满足自身需要的消费群体。这类群体需要通过“市场细分”

的方法加以具体确定。

市场细分，即是把全部有可能购买产品（或服务）的顾客，按不同的特征划分为多种不同类型的群体，然后从中鉴别和确认这些群体中哪几种类型的顾客最有希望成为企业未来的目标顾客。由此可了解到作为企业未来的目标顾客大都是些什么人；详细掌握这些人的具体资料，诸如：年龄、性别、职业、文化、居住地点、工资收入、生活方式、用钱标准；以及购买产品的程度、购买动机、使用习惯等等，为将来有针对性地采取的促销措施做准备。

思考之三是“在哪卖”。

恰当选择营业地点是营销业中一个需要考虑的问题。而且，对于那些依赖顾客上门惠顾的行业，如餐饮百货商品、高级服装店等来说，营业地点在某种意义上几乎决定着一切。

倘若你想要在某金融区或行政区、高新科技开发区开设一间中型的以供应晚餐为主的餐馆，这表明你的考虑尚欠周全，因这类地区每天下班时间后，办公人员和来往的行人将变得甚为稀少，生意就会十分萧条，在那里开设一间以午餐为主的餐馆倒还有可行性。

倘若在某工业区开设一间餐馆，毫无疑问，其结果也是徒劳的，在工业区里，每天从早到晚周围街道上的行人也寥寥无几，很难找到你所需要的食客。

在码头附近选择营业地点倒有可能，尤其是开设一间海鲜酒楼，在现实生活中，我们常常会看见此类酒楼甚为引人注目。如实惠新鲜，厨师手艺好，足以使食客大饱口福，无疑会宾客盈门、生意兴隆。

营业地点的合理选择，离不开对目标顾客的需要和特征的探究。理想的营业地点固然重要，但也不是绝对的。有时候，即使可供选择的营业地点看来不很理想，但只要采用恰当的促销措施，即可弥补其中不足，化不利因素为有利因素，生意同样大有成功的希望。

上述三个思考的层面，直接关系到一个企业做什么样的买卖和究竟如何做买卖的大问题，千万不可模糊。