第3章 揭秘营销管理(2)

许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化”的内容，使他们因此而受到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现波动。严重的甚至出现客户流失。诚然，我们不可能做到前面提及的那位老业务员那种细致入微，但我们完全可以做到一些基本的、“大众化”的东西。而这是无须多少时间的，只需用心、用情、持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理应当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开始，细细想想，你会有回味的。当我接受了本文开始提及的那家内地大型营销公司的邀请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地告诉我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地告诉我他所管辖的区域中，A、B、C 三类客户各有多少。即便让他们翻开台账，也很少有人一下就说出他个人已经到期的应收账款有多少？老板脸色铁青，主管脸色一阵泛红。令我吃惊的是，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。

随着市场竞争的日趋加剧，营销管理作为企业面向市场的重点工作，已经引起了越来越多的老板的重视。我以为，要使自己的营销公司或自己的生产企业在激烈的竞争中处于不败之地，营销管理是相当重要的环节。作为老板，你必须明白营销管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下工夫。如果你是运作正常的公司，那作为老板的你就必须审视自己的管理体系中有无脱钩的现象，在重要环节的管理上有无盲区或空白点。唯有加强防患，才能最大限度地避免发生“水土流失”的悲剧。我认为，加强管理，需从以下几方面入手。

一、营销细节即是管理

“蝴蝶效应”讲述的是一个耳熟能详的细节故事，说是太平洋对面的一只小蝴蝶只是轻轻地扇动了一下小翅膀，太平洋这侧兴许就能引爆一场声势骇人的龙卷风。

前一阵子，书市上有两本书炒得火热，一本是汪中求先生的《细节决定成败》，一本是柏唯良先生的《细节营销》，两本小书轻轻地扇动了一下翅膀，就在商界刮起了一场“细节风”。然而，这场“细节风”似乎来得有些不是时候，本来就在困境中徘徊的管理者们，现在变得更加的谨小慎微了。

如果你把一叠厚厚的促销策划案和执行案交给老总，老总立马会绷着脸说：“所有的细节都考虑周全了吗？要不我们再继续讨论讨论？”就在你忙于讨论的时候，市场上的促销良机在窗外静悄悄地溜走了。

在大大小小的公司例会上，老总们也总是会向我们感叹，“细节决定成败啊！你们每个人都给我列个公司细节改善清单，明天早上交给秘书汇总给我！”可是最后又怎样呢？那些细节改善清单即使蒙上了灰，老总们也不会想着去擦一下，更别说将书面上的细节改善计划付诸执行了。

“细节风”可能刮过了头，又或者是刮得不够彻底。其实问题不在于管理者是否关注和重视细节，而关键在于管理者是否用心去科学地挖掘细节，并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化，成为管理者本人和员工们的行为作业手册。早些年的时候，国内有一家突然“暴发”的名叫“红高粱”的快餐连锁店，公然与麦当劳和肯德基较劲，声称洋快餐开在哪里，红高粱就奉陪到哪里，可是一段很短的时间过后，红高粱倒下了，而麦当劳和肯德基在中国市场上却依然繁荣。究竟是什么力量左右着公司竞争力？在红高粱不可一世的时候，几乎所有人都惊呼快餐市场上出现了一个可怕的杀手，它的策划能力和分店连锁的速度令人叹为观止。

研究证明，一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。点子、策划和创意对于竞争的差异化固然重要，但它们都是附着于外在的表现形式，它们所形成的竞争力是昙花一现的，灿烂而短暂。

红高粱的神话固然绚烂，但是其所依赖的是策划、速度和创意等外在形式化的竞争力。外在的竞争力总是难以持久的，并且易于模仿，它所引爆的“暴发”更多的是一种透支。我们不妨看看麦当劳吧！与其说麦当劳是一个服务麦当劳，不如更准确地定义它为数字麦当劳。麦当劳内部的一切管理都是数字化的。从面包烤制、可乐调温、牛肉饼大小到吸管粗细、柜台高度、等待时间，麦当劳均事无巨细，它对这些细节的研究界定甚至精确到了小数点之后。

一个组织和公司对细节的理解是时间和经验的积累。管理总是富有弹性的，没有完美无缺的管理，只有适合于特定情景下的管理，管理的完善是在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个组织的管理者，要做到在繁重的日常事务中有条不紊，百密无疏，就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。

对细节的关注并不意味着我们要淡化策划和创意。不可否认，创意是一种锦上添花的点缀，绝妙创意和平庸想法之间的效果差别又何止千万里，但创意有点像鸦片，时不时吃点有利于定气养神，上瘾了可就坏了大事。管理总是要讲究节奏，有时候快，有时候慢，有时候轻点，有时候也会重些，管理者对待策划和创意的态度正是如此。

很多企业管理者喜欢借助外脑，因为他们能想到组织所不能想到的东西，能发掘出一些精妙有趣的细节，并运用这些创意和细节实现组织的目标。但管理者普遍存在的误区是，他们对咨询外脑的借助只是停留在一个阶段的借助而已，利用完了就结束了，付钱了一拍两散，组织在经受了外脑的一阵短暂冲击之后，什么也没留下。

管理者大意了。一个擅长学习的组织会细心地对待每一个与之打交道的个体，细心地揣摩他们的行为之道，然后将其一些思维与细节的精华消化于组织之内，对外脑“为借助而借助”的态度是对外脑资源的最大浪费。管理是什么？对细节的学习并融化为组织能力，就是管理。营销并无所谓的细节，每一个细节都决定着最终的执行效果，是企业不可忽略的管理要素，凭空嚷嚷的“细节风”是没有实际意义的。二、市场营销管理一提到猫论，大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论，是毛泽东提出的。在萧诗著的《毛泽东谋略》一书中，提到在50年代的上海，广泛流传着这样一则故事：

毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：“你们怎样才能使猫吃辣椒？”刘少奇说：“这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆了手，说：“决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说：“我首先让猫饿三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵枣般地吞下去。”毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是：“这很容易，你可以把辣椒擦在猫的屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。”

实际上，毛泽东的这个命题本身也是值得分析的。

猫是不吃辣椒的，无论采取什么措施，猫吃了辣椒总归是不高兴的，即使按照毛泽东的方法，猫吃了辣椒，猫也会想：谁在我屁股上擦辣椒？因此，要达到毛泽东的目的，必须要有三个假设：一是假设猫没有思想，如果没有思想，也就不存在高兴不高兴的说法了；二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒；三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信，猫一旦知道了事实的真相，一定会更加怀恨在它屁股上擦辣椒的人！

我认为，要调动他们的积极性、主动性、创造性，首先要明确他们的行为特点，即他们“爱吃”什么？如果他们根本不爱吃辣椒，而爱吃鱼，那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来？对此，有了企业老鹰论，即让鱼鹰去河里抓鱼，抓到鱼后，小鱼让鱼鹰吃，大鱼给主人。问题是，为了做到这一点，有三种可能：第一，先喂饱鱼鹰，让它无食欲，从而把抓到的全部上交，而这是不可能的，因为鱼鹰一旦吃饱了，就没有去河里抓鱼的积极性；第二，让鱼鹰饿着，有抓鱼的积极性，在它抓住鱼的同时，主人掐住鱼鹰的脖子，把大鱼夺下，但是一旦有很多鱼鹰时，就管不过来了；第三，事先对鱼鹰进行训练，无论抓住多大的鱼，一律给主人，主人再给鱼鹰小鱼吃。

人毕竟不是鱼鹰，也不是猫！

为了有效地建立激励机制，我认为可以用梯子形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。我认为，这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前，我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升，并以此作为利益机制，结果是官浮于事，内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用，从而导致晋升“梯子”的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励，而在现实中，又过于强调物质激励，这种片面性均导致奖励激励这个“梯子”的不稳定。关于销售经理的物质奖励。我认为，提成激励具有较大的副作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入，其机制是：销售经理销售额越高，自己的提成收入越高。一般地，销售经理没有定价权，这样一来，要增加销售，销售经理极易采取两个措施：一是跨地区销售；二是与经销商联合起来，向公司销售总经理施加压力，以满足价格、销货或回款等方面的要求。在这种激励机制下，地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿，而且预期不明，必然是抱着“做着看”的心理。

如果采取年薪激励，则相反，在年薪制下，地区销售经理的年收入有一定既定的明确的预期，如果销售经理能够按照公司政策完成任务，则他的收入是很明确的，如果完不成任务，则扣减其年薪。这样一来，给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱，与提成从公司拿钱的感觉肯定不同。因此，我认为，对销售经理采取年薪制的激励机制更好。

如年薪全部定为×万，每月发放Y 元生活费，其余在年终按照考核结果发放。年底实际发放年薪是“×任务完成率——12Y”。如果任务完成率大于100％，则其年薪可以高于×万，因此，不需另加奖励。地区经济的年薪直接由公司考核发放。

对经销商，为了解决返利等问题，可以考虑将代理制和经销制的优点结合起来，采取“定点＋定量＋定价＋定利”的“四定”政策：“定点”即给经销商确定经销地区；“定量”即给经销商确定销量；“定价”即经销商按照公司确定的零售价销售和回款；“定利”即在完成上述的任务后，由公司在年底给经销商一定的返利。这种方法可以确保经销商的利益。如果经销商同意采取这种措施，可以签定合同，并且每3个月考核一次，发放季节返利。考核方法是：（3个月任务量／全年任务量）全年返利（3个月实际销量／3个月任务量）。各个地区经理可以将本地区的所有经销商组织起来，确定总的销量以及各自的销量。这样，按照总的销量与公司计算季节返利，返利后再按照各处实际销量的比例分配返利。

这就看地区经理是否有这种组织能力。

但是，当物质奖励达到一定程度后，其激励作用就会降低。这时候，就特别需要精神激励。关于精神激励，我认为可以主要采取四个有效的激励方式：一个建立荣誉室，将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经济和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明；二是设立功勋壁，即将对企业发展作出过重大贡献的区域市场经理或业务人员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁；三是出版专门的企业发展大事记，以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩；四是对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。

（一）赛马定理

早在三国时期，曹操就说过：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”而美国的第二任总裁小沃森在其回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那种讨人欢喜的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的老好人，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心地听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

毛泽东认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。那么，销售经理怎样产生呢？我认为，漫长的封建社会的朝代更迭的事实证明，相马论是靠不住的，即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一只青蛙。我坚持认为：是骡子是马，拉出来遛遛！只有通过公平的赛马，才能发现良马。