第3章 中层管理者概说(2)

3.员工心理的“平衡木”

中层管理者处于上级、同级和下级的交汇之处，是连接上下左右的纽带。组织成员的士气高低正是中层管理者驾驭能力和领导艺术的充分体现。

中层管理者跟同级和下级的位置接近，有更多相同的利益，这就使得同级和下级更容易对中层管理者产生亲切感，能够较快地得到他们的认同和共鸣，因而能够有效地激发和凝聚起组织群体的士气，齐心协力完成任务，促进整体目标的顺利实现。

协调员工心理平衡是维持团队凝聚力的一项重要工作，这项工作无疑落在了中层管理者的肩上。然而心理平衡是一种动态的平衡，随着团队中许多因素的不断变化，如工作的调整、福利待遇的改变等，都可能打破原来的平衡。这就需要中层管理者在这种动态的变化中踩好员工心理的“平衡木”，从而增强组织的凝聚力。一般来说，踩好员工心理的“平衡木”需要三种力量，即示范的力量、感染的力量和暗示的力量。

（1）示范

正所谓“榜样的力量是无穷的”，示范就是中层管理者以自己的思想、感情和行为，对团队成员施加影响，目的是使团队成员产生同中层管理者相同的思想、感情和行为的一种影响方式。

（2）感染

感染是指参加共同行动的人在直接接触的条件下，在相互增强情感所取得的效果的基础上，进行相互影响的过程。受到感染实际上是群体对某种心理状态的无意识的、不由自主的遵从。它的影响力的发挥是一个渐进的过程。

（3）暗示

暗示是暗示者对他人的一种心理作用，主要是在不发生对抗的前提下，用含蓄、间接的方式对人们的心理状态产生迅速影响的过程。

这种影响主要表现为使他人按照一定的方式行动或接受一定的态度、意见和信念，是对他人提供的信息无批判地接受，并引起迅速反响的过程。暗示可以由人施受，也可以由情境施受。

第二节中层管理者的职能

中层管理者在组织内之所以不可或缺，主要就是取决于它在组织内所具有的不可替代的特殊职能特点，其特点主要体现在三个方面，即：建设组织、实施管理和进行成功领导。

一、建立组织

组织形式是组织赖以存在的基础，是命令得以传递的渠道，组织形式不健全，组织活动就无法进行。

而组织内的主要组织形式在中层，中层管理者理所当然是组织内组织形式的主要组织者。

日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。

所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志。”

中层管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。

因此，中层管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。

这一点，可以说是中层管理者领导成功与否的关键所在。

以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。有了中层组织，问题就会变得清晰起来。

同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，对于一个高层决策者指挥两千人，就如同指挥4～5个人一般轻松。这同样得益于中层管理者的组织工作。

军队的组织严谨高效，但作为一种特定的组织，层次分的可以说过于复杂了一些，对于一般的企业或部门自不必像军队那么严谨，可以简化许多。

比如说，一个车间主任如果管理一个车间，他只需把车间分为若干个组，自己只需指挥组长即可。

指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。

如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够管理的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。

而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。

至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。

因此当适当的组织形式健全之后，中层管理者就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。

举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令员工，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。

因此说，在一个组织内部，将所负责管理的部门建设成一个和谐高效的团队是一个中层管理者的重要职能之一。

二、实施管理

中层管理者是承上启下的人，在建立健全组织之后，下一步的工作就是实施管理。

从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌握公司各种分工所需的所有技能的，再说老板不可能有那么多的时间和精力直接领导几个部门，于是设置了具有不同职责的管理者，实现不同分工的同时，可以减少管理的难度。中层管理只有在老板授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，以提高整个组织的效能和生产力。

一般来说，每个中层管理者只管理自己负责的部门，一个公司里面有许多业务部门，所以在公司里，我们将和其他部门的管理者拥有相同的权利和相同的义务，在管理内部事务上相互独立，但又需要公司各部门进行协作。

在下属面前，管理者有很多角色，如上级、管理者、教练、决策者和执行伙伴等。

中层管理者需要调动员工的积极性，使其更能高效地完成工作。

具体管理工作一般从以下方面入手：

（1）编写每日早、中、晚班人员安排，做好员工的考勤记录。

（2）每日上班前检查员工的仪表、仪容、精神状态等，要注意鼓舞员工的士气。

（3）对当天的工作任务要有明确的把握，要能合理安排员工的工作，督促员工做好工作计划、准备工作和报告工作进展情况，确保任务的顺利完成和工作质量的提高。

（4）随时注意员工的工作动态和服务情况，如果有必要，对个别员工单独进行工作指导。部门重要事情的决策和处理，要亲自实施。

（5）加强与员工、同事、上级和客户的沟通；了解工作进展情况；安排新任务，与公司其他部门加强合作；了解客户档案情况，妥善处理客人的投诉；及时协调好部门与部门之间、企业与外界之间的联系和沟通。

（6）定期检查设施和工作相关资料的齐备程度，在职权范围内，尽量自己解决一些突发事件，有重大问题和情况要及时向上级汇报。

（7）注意员工的表现，随时纠正他们在工作中的失误、偏差，做好工作成绩记录，这些可为评选每月最佳员工提供依据。

（8）负责组织员工参加各种培训、竞赛活动，不断提高自身和员工的工作效率和服务水平。

（9）积极完成上级分给的其他任务，执行公司的各项政策。

三、成功领导

中层管理者的实际权力和地位是由其在实际的管理工作中树立起来的。这种实际地位是中层管理者的思想、品质、知识、智慧、才能、行为、资历、作风等多种因素的综合反映，同时也受其他诸多因素的制约和影响。

一个中层管理者要在工作实践中实现成功领导，就必须首先成为具备以下条件的人。

（1）靠成就说话的人。中层管理者要想领导成功，必须靠成就驱动，敢于接受现实。他们对下属的“推力”超过下属乐于接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们能建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分派和责任，也绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。一些人认为这种领导是严厉的“任务制造者”，而他们就是这种人！但是，他们会把对员工的高期望与诚实开放的思想和公平待遇结合起来。

（2）执行上级领导意图的人。成功的中层管理者会主动支持上司，为实现企业目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受并执行上级的决定。他们认为，上司更有经验，更有见识，更有可能提出最有效的行动建议。

（3）有较强领导力的人。成功的中层管理者，都有较强的领导力。他们在管理时具有充分的自信。他们善于进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果。由于他们在遇见问题时会吸收其他人参加计划工作，因此团队中的所有成员都知道现在在干什么，并且知晓下一步要进行的行动。

（4）获得下属拥戴的人。成功的中层管理者，通常都不满意自身的工作表现，他们渴望把每件事情做得更好。

员工必须要确信领导知道他在干什么，并且是否把员工的切身利益放在心上。当领导拒绝某一个要求时，必须给出合乎逻辑的解释。

这个解释可能不具有说服力，但必须是合理的。比如，对为什么要遵守规则一类的问题，必须要给出解释，而对与工作相关的问题，则需要找到双方均可接受的答案。成功的中层管理者，坚持认为工作必须按时按质地完成，并自始至终能在工作上获得员工的理解、支持与拥戴。