第7章 用人的艺术(3)
福特家族的创始人亨利·福特一世从1889年开始，曾两次尝试创办汽车公司，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。失败使老福特聪明起来，他聘请了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。
库氏上任后，采取三项重大措施：一是进行市场预测，得出结论，只有生产美观、耐用、定价500美元左右的汽车才能打开销路；二是组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销售网。三条措施的实施，使福特公司在短短的几年里，一跃登上世界汽车行业第一霸主的宝座，老福特本人也由此获得了“汽车大王”的称号。
但是在成功和荣誉面前，老福特开始头脑发昏，变得独断专行，听不得不同意见，许多人才纷纷离去，连库兹恩斯也只得另觅新职。从此，福特公司失去了生机，丧失了开发新产品的能力，在长达19年的时间里，只向市场提供了一个车型，而且都是黑色的，终于被它的主要对手——通用汽车公司击败。
1945年，老福特的孙子福特二世继承了祖业。为了挽救公司这个烂摊子，他聘用一些杰出的管理人才，比如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉、当过世界银行行长的桑顿等。这些人对福特公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外型美观、价格合理、操作方便、广泛适用的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量最高的纪录，把“福特王国”的事业又一次推向顶峰。
可悲的是，亨利·福特二世也走上了他祖父翻车的错误道路。他独断专行，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人只得离开福特公司。从1968年到1969年，福特二世以突然袭击的手段，连连解雇了三位总经理。整个公司像黑云压城一样，沉闷压抑，人心浮动，人才外流。福特公司从原有的市场上节节败退。面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉公司董事长的职务，把整个公司的经营权转让给福特家族外的专家菲利普·卡德威尔，结束了福特家族77年的统治。
吸取了诸多类似福特公司的教训，现代管理者崇尚人本管理思想，这是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
切忌小才大用
选用下属切忌错位，即避免把不适合下属的工作强加给他，而应安排下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能，这是企业领导用准人的表现。
因某些主、客观原因的影响，企业领导一下子并不能完全判断准一个人，因此，可能会用不准人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，力戒用错下属。用错下属是企业领导的大忌之一。
用错人和没有人用，哪一种情形比较可怕？没有人可用，就会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕。用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
没有本事的人，千万不可大用，决不能激励他，这样大不了浪费一个人力。若是激励他，使其士气高昂，去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但份内事没做好，连带影响到别人，为害甚大。
公司应该制订原则，对于没有本事的员工，不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉，要好好充实实力，并且随时注意充电。一方面则让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反思自己，以免增加公司的浪费。
新进员工，经过甄选合格，证实并不差。进入公司以后，如果不知进修，迟早会因停顿而落伍，变成庸才。组织人才培养必须针对员工个人的情况。但是话说回来，员工对于自己切身的问题，最好也要重视，时常提醒自己“不进则退”，随时把握充电的机会，充实自己的知识与能力。
公司对员工实施训练，应该依据员工的受训意愿，做适当的安排。凡是受训的想法较高的，优先给予受训的机会。让员工明白如果自己不能够认识到充电的重要性，公司就不会重视他的训练，日积月累，终于成为庸人。
员工应认清充电的重要性，知道公司给不给机会，乃是基于自己有否受训意愿或是否具有相当能力，自然知道自己应该如何来密切配合。一个人要确保自己具有良好的形象，以使主管放心把机会交给他，或者乐意激励他。最好的办法便是时常反省自己：“我的长处发挥了吗？我的短处改善了吗？”
人没有十全十美的，不必苛求自己的缺点。但是，每提升一阶层，就应该为进一阶层的需要而要求自己，否则便应该安于现状，不再希望晋升，也不要怪责上司不给自己更多的机会。
选用下属切忌错位，即避免把不适合下属的工作强加给他，而应安排下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能，这是企业领导用准人的表现。反之，用错了下属就会给企业造成管理混乱、效率低下，完全破坏各就其位、各尽其能的用人原则。这一点，应当是一名善于合理用人的企业领导切忌犯的错误。
不要求十全十美
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”。这样就会聚集一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
有一类专门挑下属缺点和错误的上司，又可称之为吹毛求疵的上司，他们自己未必十全十美，却要求属下十全十美。他们似乎有一种用下属的缺点和错误来证明自己眼光的心理习惯，或者在挑剔下属的错误中得到权力的满足。
说实话，若非生活所迫，不会有一个人能容忍上司的这种近乎变态的行为，其结果要么是走人，要么是明哲保身，总而言之对企业不利。
事实上，每个人都有缺点，即使不指明它也还是存在，关于这一点在本书中我们已反复地强调过。但是，除了缺点之外，每个人也还有长处，还有优点。领导正确的做法应是扬其所长，避其所短，而不要反过来，以挑下属的缺点为乐！
“金无足赤，人无完人”。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流，松下幸之助说：“用人就是要用他的勇敢，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后也应该马上纠正，以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具有远见卓识和气魄的人去作决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是张、关、赵之辈所为。相反若把赵、关、张三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，这样就会聚集一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
一个高明的领导，不但不会挑下属的缺点和错误，反而会经常把下属的优点挑出来给别的下属看。