第7章 新官上任的考验(2)

2.多观察，少评论

当你调到一个新的单位里当领导时，不管是工作上还是人际关系上，你面临的大都是陌生人。这个时候，你该怎样走好你的第一步呢？

惟一好的办法是多问多观察、少评论。如果你一上任就对单位存在的问题，不知轻重地发泄一通，那肯定会把事情搞成一团糟，甚至会因为这第一步的严重失误，而无法再领导员工。也许你会认为自己的行为是“新官上任三把火”，自己才烧了第一把呀，怎么局面越来越难以收拾了？你该清楚，烧三把火，是对员工做三件大好事，可不是要你给他们泼“三桶水”。总之，你务必要记住这个法则：少评论，多观察。

或许在你还未到达新单位之前，你未来的员工们已经掌握了你的不少情况了：

“这位新来的主管听说是个充满干劲的人。”

“听说他不喝酒，不吸烟，不爱开玩笑，像木头似的。”“哎，我还听某某人说呀，他作风有点不正。”

就是这一类无聊的话题，员工可能整天都在对你议论纷纷。然后他们一上班，见了你就把眼睛睁得老大，都想看看你的实际表现。在这个时候你大可不必在乎别人对你的评价，要将自己看做一张白纸，让一切都从头开始，认真考虑怎样尽快进入角色。

如果刚上任不久，恰好单位里开会，轮到你发言了，你该怎样对你的员工说话呢？

“我什么都不懂，不仅不了解诸位，对新工作也一无所知。同样的，诸位对于我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都在同一个单位里工作，我们就要多沟通，加强了解，共同合作，努力把我们的工作做好。”刚开始不要过于表现，用这样的几句话应付一下就可以了。

刚到一个单位，即使有看不顺眼之处，也不要立即表态：“我以前的地方不是这样的。”“这件事这样做可不行，这是对单位不负责任。”只有少说、不说才不致引起别人的反感，因为你刚上任，彼此之间不了解，你的一些批评和指责的话，别人势必很难接受。

即使你对你新上任的单位业务十分熟悉，工作信心又十足时，你还是要谦虚地对你的员工说：“我什么也不懂，盼各位多多指教。”然后把这个单位的一切信条、规定、制度、方针、甚至其发展历史和长远计划都要有一个仔细的研究和了解，接下来还要进行一番调查，看这些制度的具体实施情况及收到的效果。到一个新单位上任，对于不熟悉的事务，要多向你的员工或上司请教，要尽可能多地征求他们的意见。对于员工或上级的不同意见应该认真的归纳整理，兼容并蓄，集思广益。对于有疑问或不理解之处，可以再一次去请教有关的人。第一次询问，员工可能都认真回答，但第二次，免不了有些人就会烦。因此你该注意谦恭待人，认真聆听。或许你会说，这样做不是充当傻瓜吗？对，就是这样，新上任要有勇气当个“大傻瓜”。

五、慎待各种障碍是对能力的考验

在为官的路上肯定会遇到各种障碍，特别是新官上任时，常常遇到一些人为的障碍，如果处理不好，很容易把自己绊倒。所以一定要谨慎从事，不可贸然而行。

1.如何对待员工的“抵抗运动”

假如你刚成为公司的一名经理，而一群老员工总是与你作对，从第一天起就不服领导。那么，怎样对待才是首选办法呢？迎接挑战的最好办法是保持与该群体经常性的接触与双向沟通，以及在拟定部门计划与目标时接纳他们的参与。此外，这些员工在设计有助于部门工作目标的个人目标时，你要积极给予指导和支持，让他们对你由衷感佩。

此外还有一个相关的方法。在这个“抵抗”群体里，常有一个头儿对大家是否接受某种行为观点作出决定。尽管你向这个群体灌输你的观念是颇为困难的，然而对这个头儿来说，事情就简单多了。你也许知道头儿是谁，下一步则是与他谋面，让他明了你尊重老员工的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的领头作用，让他也明白肩此重任会得到的好处与机会。

如果员工不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。那就是让员工知道，他们的所作所为属越轨行为。如果他们执迷不悟，将会被按规论处。

老员工是机构的“固定资产”，但如果自视过高，那也完全可能会变成“流动资产”。

2.如何对待下属不结盟

假如你刚上任时雇用了一个忠于职守的中层管理人员，但他似乎每当事情发生时，总是更倾向其下属员工，而不与公司和你结盟，那么应该怎样使得他的行为更合乎你这位主管呢？

尽管忠诚是考虑提升管理人员的一个重要因素，但问题是有时管理者过分注重忠诚，而忽视了成功管理的科学预见性。

如果你很想了解一个员工能否胜任做管理人员，请注意他是否表现出管理人员所必需的素质。例如，此人能否在部门中发挥领导作用？此人在与他人协作中，工作是否极有效率？此人的口头与书面表达能力是否清楚准确？

如果你的新下属还是与他的老伙计一致，那下一步则是检查他从你和你的管理队伍中所接受的指导、支持与训练总量。由于你的公司采用的方法是将新下属抛下海去任其沉浮，而他定会挣扎一番。这样，他只会游回朋友身边。

你应清楚地向他表明，希望他显现管理的风采，并为其明确导向——下次应该怎样处理同样的问题。这对他是会有帮助的，他需要了解他的哪些行为降低了管理的效率。

如在关键问题上他感觉雇员是对的，管理层是错的，那就忠告他，他也是管理层的一分子，应当与同事讨论自己的顾虑。有必要让他了解你的领导班子对他的意见及建议所持的态度。

你的目标是向他提供成功管理的要素。如果他总是不与你同步，那就该另觅此任的最佳人选了。

3.如何对待过去的冲击波

工作中，你初来乍到，而多数同事已经干了很久了。问题在于谈话时，他们常援引过去的故事，而你被排斥在外。这样你目睹的正是典型的小集团行为，但显然你不在小集团之列。问题的一部分是由于每个机构都有自己的历史、传统、文化甚至自己的气候。有的温暖友善，有的冷若冰霜。你的公司的气候看来对你偏凉。

你同时经受了“新来的孩子交友障碍”综合征。起初，每个人看来都对你不友善，但这会因时间的推移而改变，尤其是当你逐步了解了小集团中的每个人时，有人将与你谈及与现在有关的事情，并且有兴趣听你发言。

重要的是记住团体中常有一些领导向其他人设立效仿的标杆。如果这些人对你很坦率，善于倾听并回答，那么他人也可能效仿。因此，发现这些人并与他结识，对你将很有帮助。下一次你的同事们再回忆那空洞愚蠢的往事时，应予制止。同时，你应找寻其他新员工并与他开展沟通，毕竟你们之间有很多共同点。从长远着想，你应该记住今天的感觉，尤其是当你变成老员工并与新员工相处时。

公司的气候与自然气候一样容易改变，你可以与其他新雇员一起，使“气候”变得温暖宜人。

4.如何对待员工使用暗语

假如你在公司还算个新人，而很多员工使用一套你不懂的暗语，在谈到人或日常事务时，更是频频使用暗语，你该怎么办？对员工用的词语迷惑不解，并不是个新问题。每个机构都像个小社会，形成了一套自己独特的词汇。

你现实的真正问题在于，公司没有采取更多的方法使你感到自己是小组成员。这意味着如果你想成功，你应该表现得更为自信，你有不懂的词句应向他们讨教。这样并不会降低你的身价。如果这些话易于为你理解或更便于工作，那就使用它们。你需要更加努力地适应新的社会环境。

5.如何对待员工爱翻“旧账”

如果你刚到一个公司赴任，而你过去的一个同事如今正在这个公司的一个下属部门工作，由于某种原因，他常不断地与他的同事——你的员工们谈起你在原来那个工作岗位上所犯的一些小错误，惹得公司里的好几个人都向你问及此事。你若和这个人理论，又恐怕把事情闹大；你若保持沉默，那么又怕他可能永无休止地继续传播那些陈谷子烂芝麻的琐碎事情。怎么办才好呢？

事实上，这位下属不断提起你在过去岗位上所犯的一些小错误，表明他也有毛病和错误。应该说，真正的问题不在于你，而在于他本身的不自律，你千万别因此背上精神包袱。

如果他还不厌其烦地讲下去，这时，你可以与其交谈，以求解决问题。至于你害怕与他谈话而把事情闹大，关键是你怎样与他谈。如果你采取急风暴雨式的长篇大论，那你可能给他留下更多的话柄。如果你坚定、自信，就事论事地和他谈，相信很有可能把这个问题解决妥当。

你与他会面，心平气和地向他讲明他的所作所为使你难以接受。让他知道，他的行为害人害己，希望他停止这样做。如果他还要坚持，就应该警告他，让他知道你现在已非原先的你了。现在剑拔弩张还为时过早，但你可以告诫他：“我希望不必采取进一步行动。”如果他听不进去，相信你能充分行使自己的职权，将其制服。

六、进入角色要显得成熟而睿智

管理者时刻不可放弃角色意识，特别是初涉管理工作的新手，更应该尽早让自己进入角色，想管理之所想，为管理之所为。这样，心中才会有路，思想才会有高度，工作才会有起色。

1.确立新的管理理念

作为一个领导者，初到任时必须先有一个明确的理念，而这个管理理念最好不要和你个人的处世哲学或人生观等同起来。也许有人会误以为所谓理念，一定要由抽象难解的理论构成，但是简而言之，你所需的理念并非一大堆“标语”和一大堆“口号”。也许会有人马上联想到自古以来匾额、挂轴上常题的那些明训，诸如“坐而言不如起而行”、“至诚一贯”等，或是以管理学的观点来看，奉为宗旨、社规的“尊重人性”、“思考”等等。但是，身为主管，你的座右铭应该稍微具体一点，而且，一定要让员工们很容易了解它的涵义。例如下列这些都很常见：

（1）做事必须有主体性。

（2）常怀忠诚心。

（3）随时不忘成本。

（4）努力营造明朗、有魅力的工作环境。

（5）做人要心胸宽大。

（6）要立志做大事，做小事会磨灭自己的志向。

（7）一旦插手的工作，不达目标决不轻言放弃。

这些座右铭，有的很平和，有的非常激烈，我们可以从中想见每个管理者的个性。

如果一位管理者随随便便拿一些古人的名言或英雄的训示来当自己的座右铭的话，就会一点价值都没有了。

管理者必须把自己的管理理念提示给员工，让员工们了解。这套理念如果常常无法在工作中派上用场的话，无论这理念的内涵多么丰厚、目标多么远大，最后也只会流于唱高调，徒让员工们看笑话罢了。

切记：一切理念，全都只有在经过实践时才能发挥它最大的效用。