第6章 主题案例(3)
2005于8月，美特斯·邦威在山东济南开一家4000平方米的品牌形象店，随后在上海南京路步行街推出一个2000平方米的品牌店，并计划于2010年前在全国开设100家5000—10000平方米规模的旗舰店，实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。
通过品牌店的扩张建立，以及在设计开发上的大笔投资，美特斯·邦威试图想在“虚拟经营”中牢牢控制其产业链附加值最高端——品牌、设计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者，继续“虚拟经营”似乎是美特斯·邦威通往未来远大目标的光明坦途。
2、自建工厂
周成建曾对外界表示“如果有10％－20％的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”什么叫控制产能？方法是自建工厂。周成建提出，美特斯·邦威将在未来五年内兴建一个自己的核心加工工厂。
然而，对这一提议却是众说纷纭。有人认为这一提议是正确的，有着长远的战略眼光。因为虚拟经营毕竟有其自身的软肋，带有很大的风险，况且，当下的中国服装行业界，“虚拟经营”已经是一种常态，总有一天要自建工厂控制产能。现在这个时间段开始着手自建工厂来控制产能无疑是一种明智的选择。
另有人认为，美特斯·邦威在10年的发展中，一直专一于“虚拟经营”，对生产加工这一块并没有优势，自建工厂必定会有大量的资金投入，战线拉的过长势必会牵动整个公司的资金链，分散公司的精力。况且，国际纺织品贸易摩擦频发造成了很多不确定因素，众多外销服装厂商有回流至内销市场的趋势，在这样的背景下，既然“出口转内销”所带来的充足的货源已经满足了美特斯·邦威的内销订单，建立自己的加工工厂是否还有必要？放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险是不是比虚拟经营本身带来的风险更大？
“不走寻常路”，后“虚拟经营”时代的美特斯·邦威该走什么样的道路？面对这些争论，是继续专一做“虚拟经营”，进一步塑造自己的品牌形象？还是自建工厂控制生产能力和零售终端？还是有其他的选择？美特斯·邦威或者周成建该怎么办，如何决策？
附录：
“虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有五种方式：
一、企业自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家；二、企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作；三、拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势；四、公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司；五、行政部门虚拟化。
产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。对于宏碁这次渠道变革，一些经销商叫好，而更多业内人士则认为，意大利人兰奇执掌的宏碁，正在尝试弥补前些年在中国内地市场在渠道变革中所表现出朝三暮四的作风所造成的失误。
汤涛：蓝狮子财经创意中心编辑。
宏碁：回头之后的十字路口
【案例提示】2005年年初，宏碁，这个欧洲笔记本电脑的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名！宏碁不乏好的理念和产品，但在中国内地市场同根同族的它却不知为什么总跟不上节奏。宏碁在内地经营12年，渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，2005年10月又开始推广所谓“新经销模式”，重返总代理制。宏碁新CEO兰奇（Gianfranco Lanci）在直接接管了内地市场大权后宣布：用半年的时间调整，用中国市场的业绩来推动宏碁实现两年内跻身世界前三大PC品牌。
大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。对于宏碁这次渠道变革，一些经销商叫好，而更多业内人士则认为，意大利人兰奇执掌的宏碁，正在尝试弥补前些年在中国内地市场在渠道变革中所表现出朝三暮四的作风所造成的失误。
但宏碁人不这么看，对他们来说，每一次渠道的变革都是顺应当时形势发展之举。无论是刚进入时，因为没有内销权而实行的总代制，还是取得了内销权后，为扩大利润所施行的渠道扁平化，还有如今的重返总代制。这一次，宏碁人面临的机会是：随着销量的上扬，只增加售后服务的费用，这样运营成本就可以下降4%-5%；与此同时要承担的风险是，外包销售搞不好就会降低毛利率并最终失去对终端市场控制。总之，这也是一副平衡木，接下来就要看宏碁怎么走了……
渠道轮回
1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏碁就已经进入了中国大陆市场。12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，联想已成长为中国第一、世界第三的时候，宏碁中国公司的业绩也经历了大起大落。
1993年进入大陆市场之初，由于没有内销权，宏碁不得已在大陆市场采用了全国总代制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。在相当长的一段时间内，宏碁不得不依靠天承、八达、银嘉、双辉总代来通关、收款、铺货。1998年，拿到了内销权，宏碁开始考虑取消四大总代的代理权。宏碁前任大中华区总经理林显郎表示，由于PC产业的利润已经下滑到10%左右，总代下面再设二、三级代理商的模式已难以为继。
2002年，宏碁在大陆已经拥有北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州七个业务机构和北京、中山两个组装厂，其营销和售后也分华北、华东等七个片区。随着王振堂新的领导核心的建立，宏碁开始在大陆市场迅速扩军。
就在这一年，在山东济南召开的宏碁代理商大会上，宏碁公司在回顾了近10年的发展历程及展望未来规划中，有一组激励人心的数字让到场所有代理商分外欢心鼓舞。如营业额将增长近50倍；代理商由1家增长至千余家；PC的销量也猛增了100倍；分公司的增长到明年会发展到20家左右。如此蓬勃的发展势头，让到会的所有代理商都倍感振奋。
2003年，10多家分公司在济南、南京等城市遍地开花。而为了给自己的继任者一个完善的渠道，施振荣在退休之前亲自操刀，痛下杀手，于2003年11月取消了四大总代的代理权，改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面实行扁平化的渠道政策。
这被称为第一次的渠道维新。由总代制变为分销制。
2004年，分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称，应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理等都不尽如人意，最为致命的是宏碁在大陆的销量没有随着分公司的增多而增加，公司笔记本销量一直在八九名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。
取消总代的首次渠道维新未能取得成功。
于是王振堂和蒋凡可·兰奇酝酿第二次维新，全面拷贝欧洲模式。先是2005年3月31日将大中华市场一分为二，林显彰调任台湾区总经理，改由宏碁董事会秘书长赖泰岳任大陆区总经理。紧接着宏碁欧洲六人工作组秘密抵京，准备调整和推广事宜。
王振堂对台湾媒体公开表示，宏碁一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合大陆和台湾市场。这种由总代给工厂直接下订单的新经营模式在欧美市场已经取得了巨大的成功，让宏碁成为欧洲销量最大的笔记本电脑厂商，在美国去年也取得超过50%的增长。而宏碁大陆相关负责人也表示，总代目前已基本锁定了联强和英迈，这两家均是大陆前四名的电脑分销商。
2005年10月，宏碁通过渠道大会宣布了新的战略——全面恢复总代理制。在此计划中，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏碁也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。
至此，宏碁的渠道在三年内完成了一次轮回。
兰奇路线
蒋凡可·兰奇倡导的欧洲模式就是新经销模式，即宏碁在当地选择前三大代理商作为总代，由总代统一管理渠道，并直接向代工厂商下订单，而公司本身仅负责行销与品牌经营工作。这种模式让宏碁自己的人力需求可以降到最低。据悉，当初宏碁在欧洲市场取得成功时，蒋凡可·兰奇手下仅有约200人。
在把这一模式推到中国内地之前，兰奇和他的团队在欧洲市场运作了整整8年，根据IDC今年第二季度的数据，宏碁笔记本电脑的出货量在法国、意大利、西班牙等16个国家都位居第一，增长率居十大品牌之首。宏碁于2004年获得的55亿美元全球营收中，欧洲市场占据了68%的份额。
“我们的新经销模式，能够把运营成本降到最低。戴尔的运营成本占到总收入的9.6%-9.7%，而且随着销量的增加而上升，我们因为销售完全外包，销售成本固定，随着销量的上扬，只增加了售后服务的费用，运营成本完全可以降到4%-5%。”兰奇描述着宏碁的未来。
而经销商们也反应平静，且大多持赞成态度。他们认为，首先，引入英迈做总代，这对厂商对渠道都是有利的。因为大型代理遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。
其次，在总代新的销售策略的指导下，这将有利于区域经销商分销能力的增强。因为，未改总代以前，宏碁的区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。全国总代以其强有力的资金和物流支持，可以帮助区域代理向二、三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效的防止窜货事件。
挑战“平衡木”
2005年10月，在宣布全面恢复总代理，建立“新经销模式”后，宏碁的中国区总部从北京中关村搬到了上海市中心，以便更加靠近制造商和代理商。
然而，事情却不像兰奇描绘前景时说的那么简单。
上海淮海中路赛博数码广场内，一位母子逛进宏碁专卖店，“宏碁？又一个新牌子。”母亲喃喃说道，而儿子却又迫不急待地跑到展台开始摆弄笔记本电脑样机，这情境让一旁的促销员尴尬无比。
显然，宏碁中国公司的市场部不得不面临这样的现状：过去多年，由于沟通不够，普通大众对这个品牌知之甚少。
一方面是面对公众对品牌知之甚少的现状，另一方面是身处渠道结构极为复杂的中国内地，这让很多PC为内人士不禁为宏碁恢复总代制后要面临的诸多困难感到担忧：在更加贴近市场的“扁平化”已是大势所趋，联想开了千余家“1+1”专卖店，东芝也会绕过一部分代理商搞网络直销的现状下，宏碁拿什么竞争？
中国内地的渠道有些类似于美国和欧洲的“中间体”，宏图三胞、苏宁、3C之类的连锁卖场不断兴起，而神州数码这样的传统代理商依然强大，因此，“如果重新采用全国总代，宏碁将如何处理总代与下一级代理商的关系？宏碁如何控制全年的规划？宏碁是否不再直接与下一级的代理商联系？”面对记者的提问，宏碁大陆品牌营销负责人没有正面回答，只是表示目前相关细节仍在讨论之中。
显然，宏碁还没有准备好。
当然，总代加入渠道，区域代理商就失去了区域价格控制权，这将会影响到代理的利润。同时总代不会象厂商那样，将客户推荐给区域代理商，从而加剧了渠道之间的竞争。
而一些经销商希望引入总代以后能对现有渠道有所改变。比如，还是分产品供应几个分销商，尽量保护经销商的利润。
区域总代有自己的期望，二级市场以下的经销商也有自己的顾虑：总代进入后，很多二、三级渠道不清楚自己究竟该找区域代理拿货还是找总代拿货。这个时候，如果没有做好细化工作，很可能使渠道内部发生混乱，加剧总代与其他渠道间的摩擦。
各人都有各人的小九九，对于宏碁的渠道变化，经销商的态度是复杂多样的，对于神码、英迈对渠道调整的变化，可能还需要一段时间才能看出。但对兰奇来说，有一点不能不面对：现下实行的外包销售搞不好就会降低毛利率并且失去对终端市场的控制。宏碁内部人士已经有过预算，2006年宏碁内地的总毛利率会下降，而他们指望的是，随着出货量的上升，宏碁的市场份额和总体利润都比前几年要高，从而加快资金的回笼，最终完成销量和市场占有率的最大化。
可以看见，这是一条难度并不比直销小的“平衡木”，如何走好，是一个挑战。