第3章 信息法则
法则涵义：如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，那就不应该采取专制型的领导方式。
弗鲁姆在《领导与决策》一书中除了提出“目标合适法则”之外，还提出了“信息法则”。“信息法则”也是保证决策质量和决策可行性的重要原则之一。他强调了管理者在制定决策的过程中，一旦管理者面对这个问题发觉自己没有足够的信息或者知识来单独解决这个问题时，切不可采取运用手头现有的资料，自行解决问题，做出决策。这种情况下做出的决策往往导致结果不尽如人意。
我们都知道，盲人摸大象时每个人摸到的只是大象巨大身体的一部分，不是一个完整的大象，只有把各自感受到的部分综合起来才是对大象一个完整的感知。盲人的这种尴尬是由于观察能力受限，使得他们无法知晓大象真实的形状。其实这就如同面对一件事情，仅仅凭一个人的学识和经验往往很难判断事情的真相。
认识事物的过程总是由浅入深、有片面到全部的，还有可能存在着由错误到正确的过程。每个人的时间和精力都是有限的，致使接触到的关于事情本身的信息都是有限的，即使这样，这批信息很有可能因为管理者个人的喜好和偏见，被筛选掉，从而失去正确认识事情真相的机会。
俗语说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人都有自己较为熟悉的一面，每个人都有自己的长处，管理者为要避免“盲人摸象”给企业带来损失的悲剧，就要尽量的吸收不同的观点和建议。
“信息法则”在遇到局限思考的迷宫时，往往比领导个人或者领导层决策更为适用，它有以下独特的优点。
提供更完整的信息
“信息法则”要求管理者尽量避免个人主意，而应该根据下属们的意见来判断问题，有利于集中有不同特长人的意见，应付日益复杂的决策问题。通过大家广泛的参与，弥补了管理者自身知识经验等与决策现状的差距，完整的信息更有利于管理者的判断。
提供更多可借鉴的决策方案
管理者可以利用更多人的知识优势、更多的信息，以形成更多可供选择的决策方案。因为参与决策的员工来自不同的岗位，从事不同的工作，熟悉不同的知识，容易在内部形成互补，从而挖掘出更多令人满意的决策方案。
决策的接受性更高
由于决策来自各个部门，具有广泛的代表性，在这种方式下形成的决策是综合了各个部门的已经基本统一的看法，更容易得到大多数人的普遍认同，并且大多数决策最终是由员工们来执行的，在实施中也更容易得到各个部门的相互支持与配合，在很大程度上提高了决策实施的质量。
决策的科学性更高
管理者能够充分利用参与决策成员不同的教育程度、经验和背景来制定决策的方向。不同的教育程度、经验和背景的成员在选择和收集信息、解决问题的思路上通常有很大的差异。参与决策成员的广泛性有利于提高决策时考虑问题的全面性，从而使决策更为科学。
在世界500强的企业中，因为拥有“海纳百川，有容乃大”的气魄，思科公司能极大包容来自不同企业文化的人才而享誉全球。这与它的首席执行官钱伯斯的个人认识密不可分，因为钱伯斯想要构造的思科就是“接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式的企业，它能够大胆地接纳外部人员”。
正因为这种思想的引导，思科公司提倡一种容忍不同思维的精神，以及能广泛的接纳不同意见的态度，使得公司拥有了一支机动灵活的精英团队，在激烈的商战中游刃有余，处变不惊。
钱伯斯知道，作为一名管理者，如果他不能容忍人，只是凭借着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者非常相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司了，去迎战形形色色的竞争对手。一旦那种情况到来，整个决策层就非常危险了，如果遇到棘手的难题，又刚好碰到这名高管江郎才尽，他周围的人也不能帮助他，因为大家的思维模式都是一样的，那么在困难面前，除了束手无策也没有别的可行方法了。
其实，管理本身就是一件求同存异，就是一种广泛的采取意见的事。只要大家的大方向相同，即决策的目的相同，在行动的过程中又能互相团结，都希望通过不断的努力能够将思科公司搞好，多元化的思想以及意见，对管理者来说也许是一个挑战，但是对企业的发展却是有利无害的好事。
钱伯斯本着这个思想，在思科内部积极推行求同存异、广泛采取员工意见的管理之道，才使得思科公司这个大团队高度凝聚。
刚开始实行这个管理原则时，公司内部很多管理者经常抱怨说，某某人不好管。钱伯斯就会指出他的错误，说：“其实，这只是人家做事的方法、步调与你不一样而已。你主张登山，但是他喜欢游泳；你喜欢听古典隐约，他喜欢听流行歌曲。这些都是很正常的事呀！每个人都有权利选择自己的生活方式，做企业的管理者并不是做企业的老大，凭什么非要员工们对我们一呼百应不可啊。”
钱伯斯不止一次地在公司大会上强调自己建立多元化团队的思路，也正是因为他能够容忍公司内部有不同的声音存在，并且认真理解那些不同的声音代表的想法，所以思科公司才能一路走向辉煌。
管理者想要建立一个多渠道的管理机构，要充分利用“信息法则”达到自己的目的，需要做到以下几个方面。
创造宽松的心理气氛
“信息法则”的优势之一就是能够最大限度的吸取各种知识和信息，在尽可能全面的了解事情的基础上做出具体客观的决策。但是，想要充分发挥这个优势，管理者必须为参与决策的下属提供提供一个宽松的心理环境，让他们不怕讲话，敢说话才能说真话，才能真正的做到畅所欲言。只有当决策的参与者们能够无所顾忌的表达自己的真实想法和意见时，管理者才能够获得掌握最真实的情况，否则，能难达到预期的目的。
有效地控制决策过程
采取“信息法则”耗时多，很容易因为心理因素的干扰使决策时间拖长。比如说，有人在讨论问题时持有不同的意见但是又怕得罪人，于是绕着弯说，说了半天也没说到正题上，白白浪费时间。特别是在研究重大问题的决策时，很多人怕说错话被人笑话等便保持沉默，不表态，任凭时间流逝，但是当话题涉及到的内容时无关紧要的话，就口若悬河、滔滔不绝，折腾半天，还是没有得出解决问题的策略。在这个时候，管理者就要有效地控制决策的过程，但注意到不是控制参与者的思想。只有把过程控制在核心问题的决策上，才能高效率高质量的做出决定。
灵敏捕捉闪光的思想
很多时候，真理是掌握在少数人手上的。这就要求管理者必须尊重少数人的意见，而不是因为大部分人意见一致去压制少数人的意见。管理者应该明白，大多数情况下，好的方案是由个别人提出来的，也许这个别人的声音很微弱，但是并不代表他们的思想价值是没有生命力的。任何一个高质量的决策都会充满每一个参与者的闪光思想，而管理者要做的就是在众多思想中抓住闪光的那一部分，在这个基础上，在进行讨论和完善，这同时也是决策的吸收、拓展、完善的过程。
开发利用不同的观点
在决策的过程中，出现了思想交锋的情况是很正常的，也是一种优势。假如一个重大的决策没有经过任何异议就形成的话，这个决策的背后常常隐藏着大灾难。高质量的决策离不开集体的智慧，更离不开不同意见的争论。管理者就是要将这些不同的观点加以开发和利用，防止决策疏漏，提高决策的质量。
善于提炼归纳和总结
管理者必须要具备提炼和归纳总结的能力，假如有十个方案提交给管理者，在这种情况下很多管理者都犹豫不决，面对这么多决策不知道该怎么下手。但是管理者如果善于归纳、总结，将这十个决策中的优点和精华都提炼出来，组成一个最为完善的决策，那么这个决策才是参与者智慧的结晶。同时也避免了员工因为自己的决策落选而产生挫败感，让他们看到了决策成功也有他们的智慧，这样更利于决策的实施。