第3章 自我目标管理(2)
3.管理者必须面对的事实
学会“担当”，培养“士以天下为己任”的使命感、抱负和情怀。
——周其凤（北京大学校长，我国著名化学家、教育家）
作为企业的管理者，在面对庞大的企业管理体系时，必然会遇到各种各样的挫折和困难，而这就要求管理者必须“担当”。只有有担当，才能够清醒、理智地认清现实、面对现实；只有有担当，才能够坦然接受工作中的各种困难和挫折，拥有战胜它们的勇气和决心；只有有担当，才能够拥有成功者的使命感、抱负和情怀，竭尽全力投入到自己的事业中去。
管理者在管理工作中经常面临各种进退维谷的情况，诸如在主观意识上想把工作做到位，保障及时、高效的管理效率，却在客观条件中难以梳理千丝万缕的各种复杂的人事、工作关系等一系列充满挑战性的困难。除非管理者有足够的耐心和应变技能，否则在这样的工作要求和有相当难度的工作压力之下，如果不刻意地在卓越有效上多下工夫，终将会一事无成。北大人将管理者不得不正视的问题大致分为以下几种情况：
第一，工作的时间不由自主
管理者的工作时间往往都是只属于别人，不属于自己。比如：从业务的角度来看，给管理者的工作下个定义，那么他们几乎可以被定义成一个“机构的囚徒”。公司或部门的任何一个人只要是在工作中出现问题，都可以跑过来找他解决，占用他的工作时间。遇到这样的情形，管理者不管正在忙什么，都得停下来应付别人的询问，除此之外没有别的办法。他不能自己做主说，我正在考虑一个策划案，一个小时之内谢绝打扰，他的时间不是自己的。还有就是在办公的时候，只要桌上电话一响，他就得拿起话筒，不论打电话的客户是不是很重要，都得客客气气、认认真真地跟对方交流，处理这些事情所需的时间往往无法预计。如果对方是一个重要的客户，可能还会遇到一些自己做不了主的决断，还要抽出时间请示上级，等这些事情终于忙完了，客户满意了，再回头想自己的策划案，思路已经完全中断，只能重新再来。
第二，工作的方式难以创新
管理者都有一定的工作要求和既定的管理模式。为了达成目标，实现有效的管理，在很多时候，管理者都不得不按照“老一套办法”来工作，尤其是那些新任的管理者，在刚接触管理职位时，往往摆脱不了以前的工作方式，或者只能遵循前任的工作方式开展自己的工作，除非他们有足够的魄力和改革精神，有勇气、有信心使周围的工作环境呈现一种新气象。
在工作中，我们经常可以听到这样的抱怨，很多人明明已经晋升到了公司的高级管理层，甚至已经是公司的老总，他们还像以前那样依旧在管理销售或者财务方面的工作。虽然他们也明白自己的工作职责已经发生了变化，工作范围已经扩大，应该关心的是整个企业的综合管理，将时间和精力花费在提高企业的整体效益上，而不是还像以前那样单单考虑某一个部门的绩效。
有人做过这样的统计，管理者的晋升渠道不一样，在上任领导岗位后就会有不同的表现，比如：美国的管理人员大都是一些专业人员，是从企业的职能部门中提拔上来的，他们在上任管理岗位之后，还不能马上改变以前的工作习惯。在其他一些以日耳曼民族为主的国家里，他们的管理层基本上都是从核心秘书处晋升上来的，而秘书工作的要求是事无巨细都要做好，秘书在工作中都是多面手，不仅兴趣广泛，还要八面玲珑。这些人成为企业的高层管理之后，总是丢不了以前的工作习惯，在工作中只抓业务不抓管理。这种情形在各级管理人员中都是普遍存在的。
当然，很多管理者不能适应新的工作岗位和工作环境，除与晋升渠道以及个人习惯有关外，最根本的原因还在于管理者没有正视现实的工作环境。只有养成新的习惯，根据管理者的标准，识别哪些工作最重要，哪些工作可以帮自己提高效益，哪些工作可以保证自己的知识和才能得到再次发挥，在面对管理工作中的一连串问题时，才不会束手无策、无暇自顾。
第三，工作的效率受组织的限制
管理者的工作效率和部门的工作效率密切相关。只有管理者对部门的贡献得到了别人的认同，才能证明他的工作是高效的，他的能力是卓越的。组织是使个人能力得到增值的-种手段，个人的价值被组织认可吸收，才能成为周围其他人的工作动力和可利用资源。管理者的工作效率应该和组织内部的整体计划保持一致，以使团队的价值得到最大提升。
一般而言，能影响到管理者工作效率的往往不是他的下属员工，而是那些与管理者保持合作或平行工作关系的人。虽然他们处于不同的部门，甚至有可能就是管理者的直接上司，但是管理者都应主动地去和他们保持经常性接触，使自己的劳动成果、为公司所做的贡献等能及时地对他们的工作产生影响，在某一方面成为他们的需要。
第四，对“外界”的认识受组织的限制
不论管理者所处的组织是哪一类别，组织内部的事情总会被看做是首要解决的问题。而外界的事情对他们而言是考虑不到的，也是模糊的、抽象的、不容易被观察清楚的。外界的真实情况、发生过什么、正在发生的是什么，管理者都很难在第一时间获得信息，拿到第一手的资料。他们只有通过组织内部人员的一些报告了解一些边边角角，而谁又能保证这些报告没有经过人为的主观臆造，都是对真实情况的客观反映呢？
真正能影响到管理决策的都是外界的因素。管理者的贡献也只有得到了外界的认可，才能称得上是有效的，在管理者的组织内部不会产生结果，结果是因为被需求才产生的。这个道理其实很简单，比如：只有当客户愿意购买企业的产品或服务时，才能使管理以及企业成本转化成收入和利润，企业在做出决策的时候是不能不考虑到客户的需求的。只有充分地认识到内部组织和外界环境的联系，才能在它们的共同作用下，使自己的管理工作发挥更大的作用、产生最大的效益。
美国的福持公司生产的埃泽尔轿车就是一个典型的例子。福特公司在推出这款车前，收集了很多数据和资料，这些数据只是充分说明了当时就是把埃泽尔轿车推向市场的最佳时机。但是至于消费者在购买汽车时，消费观念上是不是已经发生了根本性的变化，是不是已经开始由最初买车时考虑收入向现在更多的考虑兴趣和爱好转变，那些统计数据并没有提供有力的说明。等到公司真的掌握了充分的数字证据时，已经为时已晚，埃泽尔型车已经被投入市场，并因为没有满足消费者的兴趣和爱好的需求而在销售中失败了。
北大的管理理念强调，对外界的情况，最根本的不是掌握它们的发展趋向，而是掌握在此趋向中会发生哪些变化，这才能体现出决策者的前瞻性。只有拥有对市场的正确预测，才能占得市场先机，决胜于未来。
4.管理者，必须要卓有成效
有效的生命方能使人幸福。
——任继愈（毕业于北京大学哲学系，曾任北京大学教授）
就像北大教授任继愈先生说的那样，有效的生命才能让人感觉幸福。对于管理者而言，有效的管理工作，才能够使其感受到事业上的成功。成效是一个人生命价值的重要体现，也是我们事业上所追求的外在成果，所以，管理者必须要在工作上追求卓有成效。
北大要求学生们，不论从事哪个行业，都要讲究工作效率。北大的管理理念认为，管理者要想在工作中完成任务、做出成绩，就必须重视卓有成效的管理方式，提高管理效率。不管从事什么工作，无论是在政府部门，还是在公司企业，或者是学校、医院等单位，管理者都应该把工作效率放在第一位。很多管理者虽然身处高位，本身知识丰富而且才华横溢，但若工作拖拉、效率低下，是做不好管理工作的。在从事管理的工作中，管理者的知识背景、智力、想象力等都是很重要的可利用资源，但是也只有把工作效率提上去，这些资源的价值才能得到真正的体现和充分的发挥。当然，要实现管理能力从普通到卓越的提升，需要一个漫长且艰辛的过程，首先要求管理者必须具备一定的洞察力，具备独立思考问题、分析问题的能力，要能透过现象看本质，这需要经过艰苦卓绝的训练，需要经过长时间的系统培养。
一本叫《纽约人》的杂志，曾有一期刊登过这样一幅漫画，画上有一间办公室，在办公室的门上写着-行字：埃贾克斯肥皂公司销售总经理查尔斯·史密斯。室内的一面墙上还挂着一块大标牌，上面只写着一个“思”字。在办公桌后面坐着一个人，只见他安坐在椅子上，两只脚高高地翘在桌子上，正在望着天花板吐着烟圈儿。办公室门外有两个看上去年纪比较大的人，他们边向办公室里看边交谈，交谈的内容是其中一个人问另一个人：“你说史密斯是不是正在考虑肥皂的销售问题？”
对管理者而言，思考问题就是工作的一部分，因为他们不像体力劳动者那样，工作的效率和成果可以通过实在的有形的产品数量和质量证明，管理者的工作成绩不是这些实体的物品，而是决策、谋略、规划等方面的一些想法。他们的工作效率体现在下属的工作成果上，他们的知识水平、职业经验等综合信息，需要通过下属的工作付诸实践，才能转化成真正的价值。否则，再高深的智慧、高超的谋略都只能是纸上谈兵，跟一堆毫无意义的资料无异。
那么，卓有成效的管理应该包括哪些具体内容呢？管理者究竟要怎样做才能形成卓有成效的管理习惯呢？北大人也非常重视这个课题，做出了许多此类调查。他们认为，相对普通员工来说，管理者大都经过了相当长时间的职业洗礼，具备更多的工作经验和更雄厚的工作实力，我们可将之简称为职业资本。工作效率是职业资本的最基本的外显特征，是职业资本的具体体现。在工作中讲究效率是一种习惯，是可以通过反复训练不断加强的。要成为一个卓有成效的管理者，必须养成以下几种习惯，这些都是卓越的管理者具备的典型特点。
第一，管理者必须懂得掌握自己的时间，并有效地利用时间。有效的管理都是从掌握“时间”开始的，而不是从执行“任务”开始的。管理者首先应该知道自己的时间究竟是花费在什么地方的。因为对时间的充分应用或浪费，直接关系到管理过程的有效性和管理成果的具体性的一个关键因素。
第二，管理者必须重视外界的影响。管理者虽然也需要老黄牛精神，但是不能一味地埋头工作，一头扎到工作里面，对外界不管不问。管理者不是为了工作而工作，从根本上说，管理者是为了成果而工作。在接到任务后，他们要明白别人或者外界期望他做出什么成绩，而不是马上就开始考虑工作的办法和手段。
第三，管理者要在工作中善于取长避短。管理者不仅要善于利用自身的长处，还要学会利用上司、同事以及下属的长处，抓住一切可以利用的机会为自己的工作服务。同时，管理者对自己的缺点和短处也要有一个清醒的认识，不要做自己不擅长或者做不了的事情。
第四，管理者要对自己的工作有一个合理的规划。管理者应科学分配自己的时间和精力，分清工作中的轻重缓急，而不是眉毛胡子一把抓，什么都做，却什么都没有做好。将精力集中在一些重要的工作上，可以较快较好地做出成绩，看到成果。重要的事情重点做，次要的事情可以缓一缓。有主次之分、有先后之差、有轻重之别，就显得循序渐进、有条不紊。如果遇事不加思考和分析，就会扰乱正常的工作秩序，最后也必将一事无成。
第五，管理者要善于做出有效的决策。“不但要正确地做事，还要做正确的事。”营销之父彼得·德鲁克的这种创造性的管理学理念应该牢牢地植入现代管理人的思维。现代企业管理的观念主要是解决两个问题：一是做正确的事，二是正确地做事。制定企业的战略目标时，一定要“做正确的事”，如果一个企业的发展方向不明确或者出现失误，则可能直接影响到企业的正常运作和良性发展。在管理上一定要“正确地做事”，因为只有正确执行企业高层的决策，才能保证企业的效益和发展。这就需要管理者发挥一定的组织能力，鼓励同事为自己的工作出谋划策，在对众多各式各样的意见进行讨论的基础上进行分析判断。如果仅凭一己之力，自己想点子，自己做策划，很难保证不出现偏差和错误，一定要培养集思广益的习惯，那些起到根本性作用的战略决策，往往都是集体讨论的结果。
第六，管理者要重视结果。把自己的知识和能力等资源转化成更多、更好的成果，这也是提高工作效率、使工作卓有成效的一种表现。
北大人的管理理念告诉我们，以长远的目光审视企业的发展，不难发现，卓有成效的管理是企业发展的永动力，而能够进行卓越管理的管理者则是企业发展的中坚力量，此二者直接关系到企业的命运。我们都知道，当今社会早已非个人主义时代，团队对团队、群体对群体的竞争将彻底取代个人英雄主义，唯有从根本上提高团队的工作效率，实现群体的卓越提升，才能从根本上解决企业发展的问题。从这个意义上说，如何提高管理者的工作效率已不再仅仅是管理者自身的问题，也是企业在制定长期的规划中所要高度重视的问题。