3.5 产品开发团队的组织模式

根据产品开发团队中成员的管理模式和在项目中承担的职责可以分为四种组织模式，如图3-18所示。

图3-18 产品开发的组织模式

● 功能（在组织术语中）是指一个责任范围，通常包括专业化教育、培训或经验。在产品开发组织中，传统的功能是市场营销、设计和制造。也会有一些比这更好的划分，如市场研究、市场战略、压力分析、工业设计、人力要素工程、流程开发和运作管理。

● 如果不考虑功能，个人会把他们的专业技能应用于某个项目。在产品开发中，项目就是某个特殊产品开发流程中的一套活动，如识别顾客需要、生成产品概念等。

注意，这两种划分必定是重叠的。来自不同功能的个人将工作于同一个项目；同时，尽管大多数个人仅与一个功能有联系，但他们却可能介入不止一个项目。根据功能或项目排列组织联系产生了两个传统的组织结构。在功能组织中，组织联系主要产生于那些执行相似功能的人之间；在项目组织中，组织联系主要产生于那些工作于同一项目的人之间。

例如，一个严格的功能组织可能包括一群营销专家，拥有相同的培训和技能。这些人都向同一个经理汇报，该经理评估他们的工作并设定他们的工资。这个群体有自己的预算，人们在建筑物的同一部分办公。这个营销群体将介入多个不同的项目，但和每个项目团队的其他成员并无强大的组织联系。设计和制造方面会有相似组合的群体。

一个严格的项目组织由来自不同功能的人群组成，每一个群体集中于一个特殊产品（或产品线）的开发。每个群体都要向一个有经验的项目经理汇报，该项目经理可以从任何一个功能区中抽调。绩效评估将由项目经理负责，团队成员的地理位置要尽可能相同，从而他们可以在同一办公室或建筑物的同一部分工作。新的合资企业，或“创业”就是项目组织的最极端例子之一。每一个人，不考虑功能，都被一个单一的项目联系在一起——新企业的成长和新企业产品的创建。在这种情况下，总裁或CEO将被视为项目经理。当需要专注于完成一个重要的开发项目时，新企业有时可以组成一个拥有该项目所需资源的老虎团队。

矩阵组织被视为功能组织和项目组织的混合。在矩阵组织中，每一个人都根据他们所工作的项目和他们的功能与其他人联系。一般来说，每个人都有两个监管人：一个是项目经理，一个是功能经理。这种组织形式实践的结果是，项目或功能倾向于有更强大的联系。出现这种情况的原因可能是功能经理和项目经理都不能有独立的预算权，他们不能独立地评估和决定下属的工资，并且功能组织和项目组织也不易在实体上聚集在一起。因此，功能组织或项目组织会有控制倾向。

矩阵组织的两个分支是重量级项目组织和轻量级项目组织。重量级项目组织具有完全的预算权，更深地介入团队成员的绩效评估中，并对主要的资源分配进行决策。尽管项目的每一个参与者也属于一个功能组织，但功能经历的权力和控制却相对较小。兼跨多个工业领域的重量级项目团队可以被称为集成产品团队（Integrated Product Team，IPT）、设计-制造团队（Design - Build Team，DBT），或简称为产品开发团队（Product Development Team，PDT）。这些用语强调了这些团队的交叉功能本质。

轻量级项目组织包括微弱的项目联系和相对更强大的功能联系。在这种情况下，项目经理更是一个协调者和管理者。轻量级项目的经理负责更新时间表，安排会议并帮助协调，但他在项目组织中并无实际的权力和控制力。功能经理负责预算、招聘和解雇，以及绩效评估。图3-18表示的是纯功能组织和纯项目组织，以及矩阵组织的重量级分支和轻量级分支。

在本书中，我们把项目团队视为主要的组织单位。在这里，团队是介入项目的所有人的集合，不考虑产品开发成员的组织结构。在功能组织中，团队由分配于功能群体中的个人组成，团队之间除了共同介入一个项目之外再无任何组织联系。在其他的组织中，团队相当于一个正式的组织实体、项目群体，具有正式指定的经理。因此，团队的概念在矩阵组织和项目组织中比在功能组织中有更多的意义。

不同组织模式的特点如表3-3所示。

表3-3 不同组织模式的特点

【点评3-5】 新产品开发团队的组织原则