第4章 岗位、职级与任免管理制度范例

1.本制度的目的

● 规范信诺公司的部门和岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本。

● 规范公司的职系职级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系。

● 规范公司的岗位管理权限和程序，建立有效的内控机制。

2.适用范围

本制度适用于信诺公司及各部门的组织结构和所有工作岗位。

3.定义

岗位是指有相对固定的职责，承担一定绩效目标的工作位置；职级是指根据员工所在的工作位置，结合个人专业能力、技能和绩效情况确定的本人的级别。

本制度所指专业级别岗位为职能部门主管、研发部门高级研究员、生产部门主任工程师及其他职级至少为B48以上级别的岗位。

其他级别的岗位为非专业级别岗位。

4.职责分工

4.1信诺总经理

4.1.1经董事会授权，决定信诺公司组织结构的调整并报告董事会备案。

4.1.2决定信诺公司的职系职级体系并审批部门经理的职级确定和调整。

4.1.3向董事会建议任免公司高管人员并可建议调整高管人员的职级；在董事会指导下培养信诺高管后备人员。

4.1.4决定任免信诺公司的部门经理并审批部门经理的后备人选及其培养计划。

4.1.5有关组织结构、岗位设置、职务任免、职级调整审批权限仅可授权于主管人力资源工作的管理层成员，不可授权于其他领导成员。

4.2人力资源部

4.2.1根据公司业务发展需要评估组织结构的有效性，提出组织结构调整的建议，协调明确各部门职责，编制公司的组织结构、部门职责调整方案，报总经理审批。

4.2.2完善岗位说明书模板，指导业务部门进行工作分析，设置工作岗位，编写岗位说明书；审核业务部门提出的岗位编制、岗位说明书。

4.2.3编制公司的职系职级表，组织进行岗位评估，划分公司各岗位归属的职系和职级。

4.2.4根据新入职员工资格情况与用人部门经理确定新员工职级、根据员工业绩情况审核部门经理提出的员工职系职级确定、调整建议。其中部门经理由人力资源部提出建议，报分管领导审核，总经理决定。

4.2.5督促各用人部门建立明确的岗位任职资格，组织、监督业务部门进行岗前培训和上岗考试。

4.2.6根据管理层的决定，任免经理及其他高级岗位人员。

4.2.7审核业务部门提出的专业级别人员的任免并签署任免文件。

4.2.8组织专业级别以上员工的360度评估，甄选后备人才并为后备人才指定辅导员，制定培养计划，对后备人才进行有计划的培养、使用。

4.3用人部门

4.3.1协助人力资源部拟订本部门职责、关键业绩指标和组织结构；提出本部门岗位编制要求，由人力资源部复核后报公司管理层审批。

4.3.2分解部门工作任务，组织编写各岗位说明书。

4.3.3协助人力资源部确定新员工职级；根据工作需要、员工能力发展、绩效考评结果等提出员工职级调整、岗位调整建议，会签人力资源部。

4.4员工职级调整、职务任免核定权限按照逐级核定原则进行：副总经理、总监可以提名各自主管范围内经理、副经理人选，由人力资源经理/总监会签意见后报总经理审批；部门经理提出下属员工职级调整、岗位调整的意见，报主管领导、人力资源部审批。部门经理以下人员无员工职级、岗位调整权利。

跨部门调整岗位的，由人力资源部按照内部招聘审批权限报批。

5.岗位职级管理原则

5.1从严控制编制原则：公司的岗位设置按照本制度规定的程序设置，不得随意增设、分拆岗位，严格控制编制数目，以控制人工成本总额。因工作所需临时借调的人员，必须报人力资源经理批准，并在工作任务结束后返回原岗位。因季节性工作需要增加人员的，可以通过外包、非全日制用工等形式予以满足。

5.2职系设置满足员工发展原则：公司实行多职系晋升体系，员工可以在本职系序列内发展自己的职业生涯，也可以跨职系发展自己的职业生涯。员工不必一味追求管理岗位的晋升，同样可以获得应有的价值回报。

5.3岗位职责有利工作原则：岗位职责的设置和调整以对工作有利为最高原则。可以根据员工能力特点调整岗位职责，也可以由暂不具备任职资格的优秀员工代岗。法律规定必须持证上岗的不得由无资格证书人员代岗。

5.4岗位安全可控原则：每个岗位，特别是涉密岗位，要通过流程控制、岗位互控、岗位轮换等形式保证其工作权力、工作信息的可控性，保证任何岗位不因员工的离职及其他原因导致工作的中断。

5.5岗位竞争原则：各类没有既定后备人选的岗位空缺，均应面向内外部公开招聘，依照择优原则竞争上岗。在岗员工按照绩效管理制度进行绩效结果强制排序，实行优胜劣汰。

5.6专业化原则：坚持专业化导向，选拔公司主营业务的优秀专业人才进入管理岗位，培养一支精于业务、善于管理的管理队伍；选拔财务、人力资源等领域的专业人才在业务岗位轮岗后匹配相应的职能岗位，建立一支了解公司主营业务，擅长职能服务的支持队伍。

6.编制控制与职系职级、岗位设置

6.1每年制定年度经营计划时，人力资源部会同各业务部门根据公司的经营计划编制各

部门下一年组织结构图，明确各部门岗位和人员总数及岗位级别，报公司管理层审批。

6.2公司的职系分为管理、职能、研发、技术、销售、生产操作六个职系，每个职系分为若干级别的岗位，每个岗位分为若干职级。

6.3规范的岗位名称为工作性质+岗位，如人力资源+经理，行政事务+主管。规范的员工职级为岗位级别+个人级别，如主管三级，专员二级。

6.4年度人员计划外需要新增岗位的，需在招聘申请中明确岗位名称和增加理由，经人力资源部复核并报总经理或其授权人审批增加编制后方可招聘。

6.5每个岗位需要由主管或任职者本人编制岗位说明书，说明设置本岗位的目的、岗位职级、主要工作职责、工作标准、权限、任期目标等，岗位说明书由部门经理审核后抄送人力资源部备案。

6.6公司为培养管理后备人才，可以设置副职管理岗位，在承担相对独立的绩效目标之外协助部门经理承担部分管理工作。

7.岗位安全性与接班梯队计划

7.1每个岗位都要由上级编制或指导编制主要工作流程，保证在岗人员根据规定的流程而非自己的主观意志工作，避免员工非流程化操作带来的风险。

7.2每个岗位的工作权力必须与至少一个上级岗位或关联岗位形成权力制衡和信息共享关系。公司任一层级管理人员的管理行为都应当与上级进行沟通，有关岗位、绩效、薪酬、财务方面的权限均受到上一级经理的监督。

公司副总经理、总监、部门经理的人事权力受到人力资源经理/总监的约束；公司总经理、其他管理层、部门经理的财务权力受到财务经理/总监的约束。

7.3部门经理以下每个岗位的人员必须通过轮岗或信息共享形式掌握一个相邻岗位的职责、技能和工作信息，随时可以实现两个岗位上员工的互换。

7.4公司开展接班梯队计划，对重要岗位上的员工从价值观、专业技能、业绩表现、领导能力、稳定性等方面进行评估，对潜在的流失风险予以关注，列出接班梯队计划，努力做到一职一备，对接班人进行有计划的培养。

7.5公司开展专业员工储备计划，通过选拔优秀大学生、优秀员工，指定辅导员进行辅导，进行系统的、有计划的培养，形成人才“蓄水池”，为接班梯队计划提供人选。

7.6公司允许有关部门设置不超过员工总数10%的机动编制，经人力资源部批准后，在现有人员需求之外储备公司发展所需的人才或预留人员离职的空间，保证工作和设备的正常运转。

8.职级评定、调整与岗位任免

8.1新员工职级的确定以人力资源部为主，征求用人部门意见，参照同等能力、资历的员工级别与新员工谈判核定岗位、职级并尽可能确定为该岗位的较低级别，为未来的晋升预留空间。新员工试用期满参加岗位资格考试，不能通过考试的可以协商降低职级或解除合同。

内部晋升的员工从该岗位一级开始定级。

8.2员工岗位、职级的调整由直接主管按照上述权限根据岗位空缺、工作需要、员工绩效考评结果等提出意见，按上述权限报批。

研发、技术序列的专业岗位人员可以委托公司技术委员会进行岗位职级资格评审。

生产序列的操作人员还应当通过技能晋级考试，其晋级提议方可生效。

8.3员工同时可以评定两个职系的职级的，按照就高原则评定本人职级，有关薪酬待遇按照本人职级执行。

8.4员工年度绩效考核结果为A类，或者连续两年绩效考核结果为B类的，根据公司经营情况，本人职级可以自然晋升一级，相应调整工资标准，晋升到本岗位最高一级的不再晋升。员工被评为D类或者连续两年被评为C类则下降一级，相应调整工资标准，降低到本岗位最低一级的应当调整到低一级岗位或者协商解除劳动关系。

生产序列的操作人员通过技能晋级考试晋级的，可以不受工作经验年限限制。

8.5员工上岗由部门组织岗前培训并通过岗位资格考试，考试内容包括与本岗位相关的有关制度、本岗位主要工作流程、本岗位专业知识和技能。其中部门经理、负有人员管理职责的员工上岗必须通过有关管理制度与流程考试。人力资源部负责监督执行上述培训和考试。

8.6员工可以先行跟班工作，同时准备岗位资格考试，但是不得独立操作。一个考核周期内必须完成岗位资格考试，考试不合格的不能上岗。法律强制规定持证上岗的员工除非经过部门经理以上人员的特殊许可，否则不可以先行上岗。

8.7员工的职级确定及调整须通知本人，不需公布。员工的岗位调整应该由部门经理签字在部门内公布，专业级别以上岗位变动由部门经理（或分管副总经理）/总监、人力资源经理/总监双签在本部门及必要的关联部门公布，部门副经理以上任免由总经理签字在公司范围内公布。

8.8员工上岗及调整新岗位前，应当由主管进行谈话，明确工作职责、待遇、任职期望等。

8.9部门经理的任职条件：

a.能够身体力行信诺公司的核心价值观；

b.具有相关专业大学本科及以上文化程度、三年以上相关的工作经验；工作业绩突出的可以放宽到大学专科文化程度，业绩特别突出的经总经理特别批准，可放宽到中专文化程度；

c.在聘任前连续两个年度绩效评价区间内，评价结果B类（含）以上；

d.身体健康，无任何可能影响正常工作的疾病，能够承受工作压力；

e.具备从事管理工作所需要的计划能力、组织与人力资源管理能力、执行能力、控制能力等。

8.10部门经理是本部门各项工作的负责人，第一责任人。具体职责包括但不限于下列事项：

a.拟订本部门年度工作计划、经营、费用预算并报公司批准；

b.按照公司要求和批复实施公司有关战略议题、工作计划，对工作、费用进度进行监控，发现并及时解决经营管理中的问题；

c.按照公司有关制度和流程对本部门人力资源进行管理，推进部门文化建设，向公司推荐并培养本部门的主要后备人才；

d.组织制定部门内的有关规章制度和工作流程，经公司相关部门批准后实施，确保管理和生产经营活动遵守国家法律法规和公司的各项业务、财务、风险控制、安全管理等规章制度，工作过程可控。

8.11部门经理的权利包括如下各项：

a.在公司批准的规划、计划、费用预算范围内全权负责本部门的日常工作，对本部门的资源配置、财务审核等具有主要的影响力；对规划、计划以外的重大事项有直接向总经理请示、建议权；

b.对本部门员工有岗位、职级调整建议权，分配他们的工作任务，管理他们的绩效，建议核发他们的工资和奖金，提出奖惩建议；

c.对本部门预算内财务经费有初审权，享有按公司财务制度规定的经费支配权/审批权；

d.领受薪酬的权利，按照公司批准的薪酬支付方案领取薪酬；

e.对本人和所在部门绩效评价结果和奖惩有异议的，有权向公司提出。