第7章 好团队是设计出来的——销售团队的构想与设计(3)

如何设计客户型销售团队

客户型组织模式是指企业销售人员按客户的不同分别执行销售任务的一种组织结构设计。在这种结构中，企业首先要对其客户进行分类，然后不同的销售人员负责向不同类型的客户进行销售活动。

客户的分类依据可以是行业、客户规模、销售渠道的种类等，甚至可以针对个别重要客户进行分类。例如，国际商用机器公司在纽约专为金融界和经纪人客户建立销售处，在底特律专为福特汽车设立了销售处。使用这种结构最为明显的优点就是销售人员能充分了解他所服务的客户的特定需求，从而开展有针对性的有效的销售活动。有时还能降低销售团队的费用支出，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。其缺点是当同一类型的客户比较分散的时候，会增加销售人员的工作量，从而增加销售费用。当主要客户减少时会给公司造成一定的威胁。

按市场来划分建立销售团队的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与客户导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售团队著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

如何设计复合型销售团队

前面几种销售团队建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售团队，如按区域或产品或客户。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。复合式组织结构是指企业混合使用以上三种组织结构进行产品销售，如地区-产品、产品-客户、地区-产品-客户等组合模式。如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

复合式组织结构模式具有较大的机动性和适应性，能够充分发挥每一位团队成员的潜力，避免重复劳动，节约时间和成本，企业可以根据自身的实际情况进行选择。这种组织结构模式能够克服各种单一结构的缺陷，比较适合于产品类型繁多、客户类别多且分散的企业。

正如我们所看到的那样，销售团队专业划分的趋势仍在继续，销售团队划分的基础——区域、产品或客户或者其组合会因企业而异。

如何设计大客户销售团队模式

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售团队时必须予以特别关注。大客户组织模式是指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售团队，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。

大客户是指购买数目大且购买情况复杂的客户，当一个客户符合下列情形时，可以被视为是大客户：

（1）采购职能是集权化的。

（2）高层管理者能够影响组织的购买决策。

（3）存在多种购买影响因素。

（4）购买过程复杂且存在较大差异。

（5）要求企业提供特殊的价格折扣。

（6）要求企业提供特殊的服务。

（7）购买定制化的产品。对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售团队，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。

于2002年进入上海市的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜。与国内银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务。这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间爬到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务。同时，花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取每月6美元的服务费用，这样的策略显然和中国银行传统的服务是截然不同的。可以预见，个性化的营销模式将成为营销的主流方式，而个性化的核心就是从传统的“市场份额”转变成实用的“客户份额”，所以加强管理这20％的大客户将是营销的重点。

用销售额法确定销售团队规模

销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售团队规模的大小是设计销售团队结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：随着销售团队规模的扩大，一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。但是，销售量的增加和人员销售费用的增加并不成线性关系。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。因此，科学合理地确定销售人员的数量，对提高企业的营销效率有直接的影响。

根据预期销售额的大小来确定销售团队人员数量的一种方法。使用这种方法确定销售人员数量时，首先要确定每位销售人员平均每年的销售额，并预测每年企业的销售额，然后计算所需的销售人员数量。其计算公式是：

销售人员数量＝企业年销售总额／个人的年平均销售额假定一家公司预测明年的销售额为5000万元，如果销售人员平均完成的销售额为200万元，那么该公司需要25位销售人员来实现5000万元的销售额，即5000÷200=25（人）。

在这种方法的应用中，关键问题是如何合理制定每人每年的平均销售额指标。这一指标的确定，可根据企业销售人员前几年的工作情况，再考虑市场环境的变化对销售工作的影响。但需要注意的是，新增加的销售人员往往开始并不一定能像老销售人员那样工作卓有成效。

销售额法是相对简单的确定销售团队规模的方法。但是，这种方法在概念上是有缺陷的。这种方法的基础是销售额决定所需销售人员的数量，本末倒置了，应该说销售人员的数量是决定销售额的重要因素。销售额应建立在既定的销售团队规模的基础上，增加销售人员将增加销售预期，而减少销售人员会降低销售预期。

虽然销售额法有这样的缺陷，但它仍然是最常用的确定销售团队规模的方法。这种方法尤其适用于相对稳定的销售环境，销售变化缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。组织使用佣金作为薪酬方案，可保持较低的销售成本。

用边际利润法确定销售团队规模

这种方法的基本概念来自于经济学。其基本思想是根据销售人员创造的边际利润决定销售团队人员数量。

使用这种方法决定销售人员的数量时，只要增加销售人员后增加的利润大于零，就应该增加销售人员的数量。一般而言，销售人员数量与销售额之间存在较为密切的关系。因增加一位销售人员而增加的销售额部分受以往所雇用的销售人员数量的影响。换言之，若销售人员从10位增至11位，其销售额的增加量与销售人员从20位增加至21位时是不同的。其次，企业要决定在销售人员不同数目时增加一位销售人员所增加的不同的销售额。最后便是要决定增加一名销售人员时所增加的边际收益。这个数值应该是边际销售额与销售成本之间的差额。

这种方法的应用过程如下：

（1）建立销售人员的数量变化与销售额变化之间的关系。

（2）建立销售人员数量变化与成本变化之间的关系。

（3）计算有不同数量销售人员时的边际利润额（销售额增加额-成本增加额）。

这样，大于零的最小的一个边际利润额所对应的销售人员的数量即为最佳销售人员数量。

用工作负荷量法确定销售团队规模

根据销售人员需要完成的工作量的大小来确定销售团队数量的方法。主要是利用拜访潜在客户的次数，以相同工作量的原则来决定团队中销售人员的数目。在实际应用中还是工作量法的应用比较普遍，应用这一方法的步骤如下。

1.确定总工作量

首先将所有的客户进行分类，然后再确定每类客户每年需要进行访问的次数。根据客户的分类和每类客户每年约访问次数，即可知道企业每年应进行的总访问次数，根据总访问次数即可确定企业销售人员的总工作量。

2.确定每位销售人员的年工作负荷

根据不同客户的分布情况、每访问一个客户需要花费的时间等因素，确定每位销售人员每年的平均访问次数，以此平均访问次数作为每位销售人员的年工作负荷。

3.确定销售人员数量

企业每年销售人员的总工作量除以每位销售人员的年工作负荷，即为企业所需的销售人员数量。

用公式表示如下：

企业所需的销售人员数量=（第1类客户的数量×第1类客户每年的平均访问次数＋第2类客户的数量×第2类客户每年的平均访问次数＋第3类客户的数量×第3类客户每年的平均访问次数＋……）÷每位销售人员每年的平均访问次数。

例：某企业共有各种客户1200个，这些客户可分为三类，其中第一类客户有200个，每年需进行24次访问；第二类客户有400个，每年需进行18次访问；第三类客户有600个，每年需进行12次访问。如果每位销售人员每年的平均访问次数为300次，该企业共需销售人员多少名？根据公式：S＝（200×24+400×18+600×12）÷300＝64（名），即该企业需要64名销售人员。

企业每年销售人员的总工作量，也可根据每类客户访问一次所需的时间，将总访问次数折算成总访问时间，然后再根据每位销售人员每年可用于访问的时间，最后算出所需的销售人员数量。美国销售人员平均每天大概要进行4次访问，国内平均只有1~1.5次。因此，需要引进培养合格、高效的销售人员。

虽然工作量法相对而言比较实用，但是，它并没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售团队的规模当成能为企业带来利润的一项投资。实际上，企业利润同销售团队的规模、薪酬、预算等紧密联系在一起。如果假设最佳的销售团队规模达到最大化，那么在利润最大化水平下，确定销售团队的规模问题也就迎刃而解了，这就是市场-反应模型。实际上，在许多行业，市场反应模型已经成为制定营销决策时普遍使用的工具。数据采集和计算机技术的快速发展使市场-反应模型在实际应用中更加可行和更易操作。

用销售能力分析法确定销售团队规模

销售能力分析法，即指通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，公司的总销售额及投资薪酬率，以确定销售人员规模的方法。

销售能力法的分析有三个步骤。

1.测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力销售潜力不同，销售人员的销售绩效也不相同。销售潜力高的区域，销售人员的销售绩效也高。但是，销售绩效的增加与销售潜力的增加并非同步，前者往往跟不上后者。例如，通过调查发现，某公司销售人员在具有全国1％销售潜力的区域内，其销售绩效为16万元；而在具有全国5％销售潜力的区域内，其销售绩效为20万元，即每1％平均绩效仅为4万元。因此，必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。

2.计算在各种可能的销售人员规模下公司的总销售额这种方法的基本计算公式如下：公司总销售额=每人销售额×销售人员数例如，公司配备100位销售人员在全国范围内进行销售。为使每位销售人员的销售条件相同，可将全国分成100块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的1％的销售潜力，其销售绩效为16万元。依以上公式计算可得，该公司的总销售额为：1600万元（16万元×100）。公司若配备20位销售人员在全国范围内进行销售，即可将全国分成20块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的5％的销售潜力，其销售绩效为20万元。依公式计算可得，该公司的总销售额为：400万元（20万元×20）。如此类推，可以根据各种可能的销售人员规模，测算出每个销售人员在不同销售潜力的区域内的销售绩效，从而计算出各种可能的销售人员规模的总销售额。

3.根据投资薪酬率确定最佳销售人员规模

根据上述方法计算所得的各种可能的销售人员规模的总销售额（即销售收入），以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资薪酬率。

其计算公式如下：

投资薪酬率=（销售收入-销售成本）/投资额其中，投资薪酬率最高者即为最佳销售人员规模。运用这种方法来确定销售人员规模，首先必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用时比较困难。另外，在研究中仅将地区的销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素，忽略了地区性客户的组成、其地理分散程度及其他因素的影响。

因此，只有当其他因素相当，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。