1.2 人性假设与管理

在了解人的行为规律的过程中，科学性和简单性一直是人们十分看重的。为揭示人的活动的基本规律，有一个最基本的问题需要回答，即人是善良的、勤劳的，还是贪婪的、懒惰的？如果人的本性是善良的、勤劳的，那么管理的措施和办法就应该更加突出宽容、大度；如果人的本性是贪婪的、懒惰的，那么管理措施和办法就应该是严厉、苛刻的，尽量不让人犯错误。

围绕这个问题，人们长期以来争论不休，学者们提出了许多不同的观点，形成了许多不同的理论。在我国春秋时代，就有“人之初，性本善”之说。作为管理者，必须对人性有一个大致的判断，然后基于这些判断制定管理制度。

西方人考虑问题时强调科学性和简单性。他们的学术思维都是很极端的，比如Freud将人看成是恶的，需要进行管制；Maslow（马斯洛）则将人看成是善良的，提出以自我实现为中心的管理理念，提倡创造环境，引导人发挥和展示其善的行为。实际上，人既有恶的一面，也有其善良的一面；有的人恶多一些，有的人善多一些；有的群体恶多一些，有的群体善多一些；有的人某一发展阶段善多一些，某一发展阶段恶多一些。因此，在实际工作中，人们更多地采取兼收并蓄的态度，因人或情境而异地综合运用，来达到理想的管理效果。中国人考虑问题时更强调整体思维，就像中医一样，注重每个要素的组合效应，而不大关注每个要素的个体效应，结果限制了人的理性，忽视了对问题的深入研究。这是我们在理解组织行为学的基本原理时经常会遇到的问题。

西方学者麦格雷戈（D. M. McGregor）在1960 年将人性分成对立的两类：X理论和Y理论。X理论为性恶说，Y理论则为性善说，与人性假设相对应，管理的思想和制度也不相同，具体见表1.1。

表1.1 X理论和Y理论的比较

19世纪中期到20世纪早期，由于资本家拼命地进行原始资本的积累，竭力榨取工人的剩余价值，令工人非常反感。资本家只要求工人努力工作，为了降低成本，他们会提高定额标准，尽量地少付工人的工资，致使工人越来越不愿意努力工作。面对这种劳资对立的现状，泰勒的经济人假设基本上是把人看成懒惰的、不愿意负责任的。为了通过管理改变这种现状，提高生产效率，泰勒通过科学的方法，设置合理的劳动定额，既满足资本家提高生产效率的愿望，也满足工人的社会性需求和情感需求。

改变经济人假设的是霍桑（Hawthorne）工厂实验（1924—1932）。当时，坐落在美国芝加哥的西屋电气公司，是一家设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度的企业，但工人缺乏积极性，生产效率低下。为此，美国国家科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行全面的考察和实验，试图了解影响工作效率的因素。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。实验持续了近八年，从1924年开始到1932 年结束，前后分成两个阶段：第一阶段是从1924年11月到1927年5月，在美国国家科学院赞助下进行；第二阶段是1927年到1932年，在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行。

由于该公司主要生产电器，当时的美国国家科学院的管理专家小组认为，改善照明条件是提高生产效率的重要因素。为了找到最合适的照明条件，专家小组以绕线圈活动为实验情境，在不同照明条件下观察员工绕线圈的数量。这项实验前后进行了两年半的时间。最开始，实验组的照明从24、46、76烛光逐渐增加，而对照组的照明度始终保持不变，结果发现：两组在强照明的条件下，产量都在不断提高。后来，研究人员又采取了相反的措施，对照组的照明不变，实验组降低照明度，使照明从10、3烛光一直降低到0.06烛光（几乎和月亮光照度差不多），这时产量才开始下降。这个实验结果让科研人员百思不得其解，因为灯光照明只是影响生产的不太重要的因素。后来霍桑工厂的检查部主任潘诺克在1927年末到1928年冬参加了哈佛大学教授梅奥举办的人事经理报告会，把霍桑工厂实验结果及可能的解释告诉了梅奥，并邀请梅奥参加霍桑实验，组成哈佛大学的研究小组，开始了梅奥主持的第二阶段研究。

梅奥在进行继电器装配实验时，为了找出影响职工积极性的因素，挑选了6名女工，这些女工在单独的房间中从事继电器装配工作。实验条件是缩短工作时间、延长休息时间、提供免费茶点等。结果发现，不论有无这些福利措施，员工的生产积极性都很高，而且撤销这些福利措施后，生产不仅没有下降反而上升了。因此，梅奥解释：这些结果是职工和研究者之间融洽的人际关系所致，即调动职工的积极性、融洽的人际关系比高福利措施更为有效。简单地说，“金钱不是万能的”，还有一些其他因素影响着人的行为。

社会人假设突出了人的社会性需求，认为：（1）人是由社会需要而引发工作动机的，并通过与同事的关系而获得认同感；（2）工人对同事的影响力要比管理者所给予的经济诱惑及控制力更有效；（3）工人们的工作效率随着他们的社会需求的满足程度而提高。

与此相应，管理方式也应该改变。过去的管理过于强调工作任务的完成与经济奖励之间的联系；现在则需要更多地考虑员工的社会需求，如员工是否受到管理者的尊重，是否对单位有归属感，是否给员工提供了参与管理（participative management）的机会等。应该看到，随着物质生活条件的改善，人们的需求逐步由满足生理需求的物质向社会性需求的精神过渡，作为管理者，应该敏感地把握员工这一心理需求的变化，通过满足员工的需求来引导和控制员工的行为方向，使员工的行为与组织的目标尽量一致。

得到的东西满足了人的需要，其价值就会悄悄地打折。人们经常会发现这样的现象：对于轻易得到的东西人们不是很珍惜，而对于得不到的东西人们往往特别看重。随着社会经济发展水平的日益提高，生存问题得到解决、社会需求得到一定满足后，人们又开始彷徨了，工作的动力和积极性也开始下降，因此，需要有新的人性观、新的管理理念来适应这种转变。20世纪50年代，人本主义心理学思想应运而生。

马斯洛和罗杰斯是人本主义的代表人物。罗杰斯的人本主义思想在心理咨询领域产生了广泛的影响，而马斯洛的需求层次理论则在企业界赢得了普遍的赞誉。马斯洛将人的需要分成了五个层次，这五个层次有先后顺序，一层一层地提高。按照马斯洛的理论，人生来就是善良的、向上的，有一种内生的发展愿望，就像种子一样，只要外部有合适的阳光和土壤，就会生长。而且这五个层次的需要是按照一定的顺序出现的，第一层，是生理与种族繁衍的需要，包括与个人生存和种族繁衍有关的需要，如衣食住行的需要、性的需要等，这与泰勒的经济人假设相一致；第二层，是安全的需要，个人能够生存下来，但还需要有安全保障，没有安全保障，人同样会不舒服，比如工伤事故保障、医疗保障、雇佣保障、养老金或退休金支付等；第三层，则是归属与爱的需要，人是社会人，需要归属于一定的群体，需要人与人之间的相互关爱，需要群体之间有和谐的人际关系，这与梅奥在霍桑工厂实验所得到的结果是类似的；第四层，是尊重的需要，同样也是人的社会属性的反应；第五层，是自我实现的需要，即实现自我价值、开发自我潜能的愿望。为此，许多企业实行了基于自我实现理论的管理，比如给员工提供良好的工作条件，主动给员工提供学习的机会和发展的空间与平台，让员工的个人或团队成功与组织的成功结合起来，这些措施的实施，不是基于个人和组织的输赢博弈，而是追求双方的共赢格局。个人有杰出的创意和成果，可以和善待他的组织分享；组织将个人看成自己的合作伙伴，而不是视其为简单追求个人利益最大化的自私的人（如图1.1所示）。

图1.1 马斯洛需要层次理论

随着管理的不断精细化，简单地运用大数定律对一群人进行粗放管理的理念已经越来越不合时宜。如何更加鲜明地针对个人的差异，进行差异化的精细管理？1965 年，美国心理学家沙因（E. H. Schein）把西方的集中人性理论进行了进一步概括，提出来经济人、社会人、自我实现人和复杂人假设。该理论中的经济人（rational-economic man）就相当于X理论，而自我实现人（self-actualizing man）就相当于Y 理论，但沙因增加了社会人（social man）和复杂人（complex man），使人们对人性的认识更加全面和深入。沙因基于人与社会发展的逻辑，综合考虑了已有的人性理论，逐步勾画出了学者对人性的揭示过程。

起初，受社会经济发展水平的制约，物质匮乏，生存问题一直困扰着人们，因此，经济回报的作用巨大，泰勒的经济人假设正好顺应了这个时代的特点。随着工业化水平的提高，人的物质生活相对丰富了，基本的物质生活有了保障，人的自我实现需求自然提上了议事日程，如果还是用物质生活刺激人，就很难发挥作用了。正因为如此，霍桑工厂实验形成了梅奥的社会人假设，提出要注重人与人之间的关系，尊重员工，满足员工的参与需求。在人们的物质生活得到保障，社会性需求得到满足时，人们对精神价值的追求日益凸显，不仅希望活出滋味，还想名垂千史，因此也就诞生了马斯洛的自我实现理论。

然而，即使是同一个时代的人，由于天赋、成长环境和际遇不同，个人的生存状况和生存能力也可能千差万别。作为管理者，不能以不变应万变，需要根据管理对象的特点，实施差异化的管理。对于一个能力较差、受到的教育有限、竞争力较差、生存难以保证的员工，经济回报具有非常重要的激励作用；对于能力很强、受教育水平较高、在劳动力市场很有竞争力的员工，生存不是主要问题，发展才是至关重要的。如何通过管理创造适合个人潜力充分释放的工作环境和制度，才是管理者的追求。正是考虑到这些细节因素，沙因提出了复杂人的假设，以应对人群的差异，实施更加弹性的、差异化的管理。尽管人性的认识历程时间长、差异大，但本质上是有联系的。通过图1.2可以更好地理解各种人性理论的差异和联系。

图1.2 人性假设的联系示意图