1.1 生产与运作管理概述

1.1.1 生产与运作管理的含义

生产与运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。生产与运作管理的研究对象是生产与运作系统。生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的地点选择、运作设施的布置、服务交付的系统设计和工作设计。生产与运作系统的运行，主要是指在现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求生产合格产品和提供满意服务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制3个方面。人们把有形产品和无形产品的生产和提供都看成一种“投入-变换-产出”的过程，使上述的变换过程得以实现的手段就是生产与运作系统。生产系统运转程序如图1-1所示。

把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程就是运作活动的过程。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。管理系统主要是指生产与运作系统的计划和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题，其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。表1-1列出了不同行业、不同社会组织中“投入 -变换 -产出”的典型系统。其中，产出是企业对社会做出的贡献，也是它赖以生存的基础；投入则由产出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和其他投入要素。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的。因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。

从生产系统运转程序可以看出生产运作特征主要有以下几点：

① 能够满足人们某种需要，即有一定的使用价值；

② 需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现；

③ 在变换过程中需要投入一定的劳动，实现价值增值。

1.1.2 制造生产与服务运作的区别

生产与运作的实质是一种生产活动。人们最初开始的是对生产制造过程的研究，主要研究有形产品生产制造过程的组织、计划和控制，被称为“生产管理学”（Production Management）。随着经济的发展、技术的进步，以及社会工业化、信息化的进展，社会构造越来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成了专门的商业、金融、房地产等服务业。此外人们对教育、医疗、保险、娱乐等方面的要求也在不断提高，相关行业也在不断扩大。因此，对这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就显现出来。过去，西方国家的学者把有形产品的生产称为“Production”（生产），而将提供服务的生产称为“Operations”（运作），而近年来已经把提供有形产品的生产和提供无形产品的生产统称为“Operations”，都看成为社会创造财富的过程。

尽管有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都可以看成一个“投入-变换-产出”的过程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别，制造业与服务业的区别见表1-2。

制造业与服务业的区别主要表现在以下5个方面。

1.产品物质形态不同

制造企业生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以满足未来的或其他地区的需求，因此，在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务企业生产提供的产品是无形的，是不能预先生产出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。

2.顾客参与程度不同

制造企业生产过程基本上不需要顾客参与；而服务企业生产则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时顾客本身就是运作活动的一个组成部分。

3.对顾客需求的响应时间不同

制造企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期；而对于许多服务企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。由于顾客是随机到达的，这就使得短时间内的需求有很大的不确定性。因此，服务企业要想保持需求和能力的一致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造企业和服务企业在制定其运作能力计划及进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。

4.运作场所的集中性和规模不同

制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，比服务业组织更集中，设施规模更大，自动化程度更高，资本投资更多，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对服务企业来说，服务不能被运输到异地，其服务质量的提高有赖于与最终市场的接近与分散程度。设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。

5.在质量标准及度量方面不同

由于制造企业所提供的产品是有形的，所以其产出的质量易于度量。而对于服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价。因此，对质量的客观度量有较大难度。

1.1.3 生产与运作管理的目标

生产与运作管理的目标是高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品或提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要，在当前激烈的市场竞争条件下，谁的订货提前期短，谁就更可能争取到用户；低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少，低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取到用户；灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或者提供不同的服务和开发新的服务；清洁是指对环境没有污染；准时是指在用户要求的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务。

1.1.4 生产与运作管理的内容

1.生产与运作战略的制定

生产与运作战略决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等。其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。

2.生产与运作系统（设计）的构建管理

生产与运作系统（设计）的构建管理包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产与运作系统总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以最快的速度、最少的投资建立起最适宜企业的生产系统主体框架。

3.生产与运作系统的运行管理

生产与运作系统的运行管理是对生产与运作系统的正常运行进行计划、组织和控制。其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业赢利的要求。生产与运作系统的运行管理包括三方面内容：计划编制，如编制生产计划和生产作业计划；计划组织，如组织制造资源，保证计划的实施；计划控制，如以计划为标准，控制实际生产进度和库存。

4.生产与运作系统的维护与改进

生产与运作系统只有通过正确的维护和不断的改进，才能适应市场的变化。生产与运作系统的维护与改进包括设备管理与可靠性、生产现场和生产组织方式的改进。生产与运作系统运行的计划、组织和控制，最终都要落实到生产现场。因此，要加强生产现场的协调与组织，使生产现场做到安全、文明生产。生产现场管理是生产与运作管理的基础和落脚点，加强生产现场管理，可以消除无效劳动和浪费，排除不适应生产活动的异常现象和不合理现象，使生产与运作过程的各要素更加协调，不断提高劳动生产率和经济效益。

综上所述，生产与运作管理内容如图1-2所示。

1.1.5 生产运作管理与其他职能管理的关系

生产运作管理与其他职能管理的关系归纳如下。

1.生产运作是企业管理三大基本职能之一

企业管理有三大基本职能：生产运作、理财和营销。生产运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金，只要流入的资金多于流出的资金，企业的财富就会不断增加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。无论是制造型企业还是服务型企业，生产与运作活动是企业的基本活动之一，生产与运作管理是企业管理的一项基本职能。

2.生产运作管理与市场营销的关系

生产运作管理与市场营销处在同一管理层次上，各自相对独立，又有着十分紧密的协作关系。生产与运作管理为营销部门提供满足市场消费、适销对路的产品和服务，搞好生产与运作管理对开展营销管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有着重要的意义。所以说，生产与运作管理对市场营销起保障作用，同时市场营销为生产提供市场信息，是生产与运作管理的产品价值实现的保证。

3.生产运作管理与财务管理的关系

生产运作管理与财务管理也处在同一管理层次上，彼此之间既独立又有着联系。企业的生产与运作活动是伴随着资金运动同时进行的。财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式进行的综合性管理工作。企业为进行生产与运作活动通过借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资金形式存在于企业，当企业采购生产所需的原材料、燃料等实物后，货币资金转化为储备资金；在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；当转化过程结束后，原材料加工成为成品，生产资金转化为成品资金；产品在市场销售后，其价值得以实现，成品资金转化为货币资金。

在上述资金运动过程中，资金流动与实物流动是交织在一起的，资金流动对实物流动起着核算、监督和控制的作用。从财务管理的角度看，企业财务管理系统既要为生产与运作活动所需的物资及技术改造、设备更新等提供足够的资金，又要控制生产与运作中所需的费用，加快资金周转，提高资金利用效率。

从生产的角度来看，生产与运作管理所追求的高效率、高质量、低成本和交货期，又可以在各方面降低消耗、节约资金，提高资金利用效率，增加企业经济效益。

4.生产运作管理与企业管理系统的关系

企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、生产与运作及财务管理职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。在企业管理系统中，三大职能互相影响、互相制约。如果企业营销体系不健全，营销政策不完整，销售渠道不畅，即使企业拥有竞争力很强的产品，也难以将产品销售出去，更谈不上取得市场地位，获得竞争优势。如果企业生产与运作系统设计不合理，产品质量不能保证，这样的产品就是有再完善的营销体系也很难将产品销售出去。假如企业上述两项都不错，但财务管理系统较弱，资金筹措和资金运作能力很低，企业最终也会因为没有足够的资金支持和资金使用效率低，而不能在市场竞争中把企业做大做强。因此，对于企业这样一个完整的有机系统，提高企业管理水平必须以系统的观点，从系统的角度全面提高企业各职能的管理水平。

1.1.6 生产运作管理的地位和作用

1.生产运作管理的地位

生产运作管理是对企业生产活动的管理，主要是解决企业内部的人、财、物等各种资源的最佳结合问题。生产运作管理是把企业的经营目标，通过产品的制造过程而转化成为现实。然而，在市场经济条件下，在科学技术，尤其是生产制造技术飞速发展的今天，现代生产与运作管理同传统生产与运作管理相比，无论从内容还是管理方式上，都得到了充实、发展与完善，形成了新的特点。

生产与运作管理在企业管理中的地位，首先表现为生产与运作管理是企业管理的一部分。从企业管理系统分层来看，生产与运作管理处于经营决策（领导层：上层）之下的管理层（中层），它们之间是决策和执行的关系，生产与运作管理在企业管理中起保证作用，处于执行的地位。其次，生产与运作管理活动是企业管理一切活动的基础。对生产活动管理不好，企业就很难按品种、质量、数量、期限和价格向社会提供产品，满足用户要求，增强企业自身的竞争力。在这种情况下，企业就无法实现其经营目标。所以，在市场经济条件下的企业，在重视经营管理的同时，决不能放松生产与运作管理。相反，应更重视它，使经济效益的提高建立在可靠的基础之上。

2.生产运作管理的作用

（1）生产运作是企业价值链的主要环节

从人类社会经济发展的角度来看，物质产品的生产制造是除了天然合成（如粮食生产）之外，人类能动地创造财富时最主要的活动。工业生产制造直接决定着人们的衣食住行方式，也直接影响着农业、矿业等社会其他产业技术装备的能力。今天，随着生产规模的不断扩大、产品和生产技术的日益复杂、市场交换活动的日益活跃，一系列连接生产活动的中间媒介活动变得越来越重要。因此，与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业、信息业等服务行业，在现代社会生活中所占的比重越来越大，在人类创造财富的整个过程中起着越来越重要的作用，是人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其生产与运作活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。

（2）生产运作管理是企业市场链的主要活动

企业生产经营包括五大活动：财务、技术、生产、营销和人力资源管理。这五大活动是有机联系的一个循环往复的过程，如图1-3所示。企业为了实现自己的经营目的，首先要制定一个经营方针，决定经营什么、生产什么；其次需要准备资金，即进行财务活动；然后需要研制和设计产品以及工艺，即进行技术活动；设计完成后，需要购买物料和加工制造，即进行生产活动；产品生产出来以后，需要通过销售使价值得以实现，即进行营销活动；销售以后得到的收入进行分配，其中一部分作为下一轮的生产资金，又一个循环开始。而能使这一切运转的，是人——企业的人力资源管理活动。

企业为了达到自己的经营目的，以上五大活动缺一不可。例如，没有资金，生产活动就无法开始，也就谈不上创造价值。又如，生产出来的有价值的产品，如果销售不出去，价值也就无从实现。而其中生产活动（包括技术活动在内）的重要意义在于它是真正的价值创造过程，是产生企业利润的源泉。

（3）生产运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容

在市场竞争条件下，企业竞争到底靠什么，不同的企业有各自不同的战略和成功经验。归纳起来，最终都体现在企业所提供的产品上，体现在产品的质量、价格和适时性上。哪个企业的产品质量好、价格低，又能及时推出，就能在竞争中取胜。一个企业也许面临许多问题，如体制问题、资金问题、设备问题、技术问题、生产问题、销售问题、人员管理问题，以及企业和政府、银行、股东的关系问题，任何一个方面的问题，都有可能影响整个企业的正常生产和经营。但消费者和用户只关心企业所提供的产品对他们的效用。因此，企业之间的竞争实际上是企业产品之间的竞争，而企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业生产与运作管理的绩效，即如何保证质量、降低成本和把握时间。

从这个意义上来说，生产运作管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。20世纪80年代，美国工商企业界的高层管理者们曾经把兴趣更多地放在资本运营、营销手段的开发等，而对集中了企业绝大部分财力、设备、人力资源的生产系统缺乏应有的重视，结果导致整个生产活动与市场竞争的要求相距越来越远。而后起的日本企业，则正是靠它们卓有成效的生产与运作管理技术和方法，使其产品风靡全球，不断提高其全球竞争力。尤其日美汽车工业之间的竞争和成败是这方面的一个最好的例子。今天，绝大多数企业已经意识到了生产与运作管理对企业竞争力的重要意义，开始重新审视生产与运作管理在整个企业经营管理中的地位和作用，大力通过信息技术的应用等手段来加强生产与运作管理。今天的中国企业实际上也面临类似的问题，西方国家的经验教训值得我们借鉴。

1.1.7 生产运作管理的发展历程

1.生产运作管理的产生

在工厂制度下，由于大量生产需要集中大量的人员，劳动分工作为一个具有普遍意义的方法发展起来，协作的方法是有效的。亚当·斯密观察到这个现象，并在1776年撰写的《国富论》中揭示出劳动分工的3个基本优点：重复完成单项作业能使技能或熟练程度得到发展；节约了由于工作变换而损失的时间；人们在一定范围内努力使作业专门化会促进机器工具的发明。《国富论》是生产经济学发展中的一个里程碑，生产与运作管理这门学科，从完全叙述的阶段，发展到了具有一门应用科学特征的阶段。

在亚当·斯密之后，英国人查尔斯·巴贝奇扩大了斯密的观察范围，1832年他撰写了《论机器和制造业的经济》，书中提出了许多关于生产组织和经济学方面带有启发性的观点。巴贝奇同意亚当·斯密关于劳动分工的三方面优点，但是他注意到亚当·斯密忽略了一个重要的优点。例如，巴贝奇引用了那个时候制针业的调查结果，专业化分工导致制针业有7个基本操作工序：拉线→直线→削尖→切断顶部→做尖→镀锡或镀白→包装。巴贝奇注意到这些不同工序工资等级不同，便指出，如果工厂按照每个人完成全部工序的操作来重新组织的话，就要对这些人按全部工序要求的最难的或者最好的技巧来支付工资。实行劳动分工就可以按每种技巧恰好所需要的数量来雇佣劳动力。所以，除了亚当·斯密提出的生产率方面的优点以外，巴贝奇还认识到对技巧定出界限作为支付报酬依据的原则。在亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇考察之后的年代里，劳动分工继续发展，并且在20世纪前半叶发展更快了。科学管理之父弗雷德里克·W·泰勒为生产与运作管理的发展做出了巨大的贡献，泰勒认为，科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题，完成工作所用的方法应当通过科学的调查研究，由企业的管理部门来决定。他列举出管理部门的4条新的职责，概述如下：

① 研究一个人工作的各个组成部分，以替代传统的凭经验的做法；

② 用对员工进行科学的选拔、培训和提高，代替允许员工选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；

③ 在员工和管理部门之间发展诚信合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；

④ 在员工和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去员工负担绝大部分工作和责任的状况。

这4条职责使人们对管理组织有了许多的考虑，几乎完全是现代组织实践的基本组成部分，并在工程方法与劳动测量领域中得到了发展。在很长的一段时间里，泰勒的基本观点很少变化，他所设想的本来意义上的生产管理科学发展极为缓慢。造成发展缓慢的原因有很多，如还没有可以运用的、合适的知识与工具，而且必须纠正泰勒以后一段时期内的滥用情况。多年来，人们试图打破这种僵局，用单一的数字代表人们的产量或单个人 机系统化产量来解决一项作业获多少产量，可见这个方法不适用于这种情况。在泰勒以后的时期中，困扰着人们的另一个重大困难是大规模生产的复杂性出现了，任何问题的所有可变因素似乎完全是相互依存的。今天，由于对统计和概率论的普遍认识并日益应用于生产，以及计算机的运用，与以往相比，现在的生产系统模型更加接近于现实了。

2.生产运作管理的发展

生产运作管理的发展分为4个阶段：19世纪末以前的早期管理思想阶段；19世纪末到20世纪30年代，以泰勒科学管理和法约尔一般管理思想为代表的古典管理思想阶段；20世纪30～40年代中期，以梅奥的人际关系理论和巴纳德的组织理论为代表的中期管理思想阶段；20世纪40年代中期以后，以一系列管理学派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派等）为代表的现代管理思想阶段。其中一个重大的发展就是引用了线性规划，计算机的发展使大规模线性规划问题的解决成为可能。计算机技术推动了生产与运作管理的发展，如生产方式的变更、自动化的实现。19世纪以来运作管理发展演进的重大事件见表1-3。