1.1 A集团物流战略选择

1.1.1 案例描述

1.案例背景

A集团成立于1985年，是中国铜工业的领跑者。A集团的生产及经营范围涉及有色金属、精细化工、机械铸造、物流运输、期货经纪、井巷工程、地质勘探、国际贸易等多个行业，主要产品有阴极铜、黄金、白银、硫酸、铜杆、电线、电缆、铜箔、硒、碲、铼、氧化砷等100多个品种。2000—2008年，A集团实现了长足的发展：产能从10万吨上升到80万吨；资产从110亿元上升到200亿元，利润从6000万元上升到30亿元。A集团部分产品如图1-1所示。

2.A集团实施物流战略的必要性

A集团的物流管理水平与目前A集团的跨越式发展不相适应。A集团目前的物流系统管理现状如下。

（1）分散运输。集团物资进出的铁路运输由股份公司营销部运输科负责：公路运输由C运输公司、D运输公司、材料设备公司储运部等分别对外；进口铜原料的转运、堆存和进口材料、设备、备件的接货、转运由材料设备公司负责。

（2）分散仓储。集团下属各单位都建了自己的仓库，仅A集团材料设备公司储运部用于基建物资储备的仓库就有14座，且这些仓库分别由所在单位管理，仓库的使用率很低。（3）分块管理。集团内部没有整体的物流概念，把物流与运输相等同。物流的实际活动分散在集团各单位和部门，各自独立运作，相互之间缺乏能动的衔接，没有形成整体供应链。

（4）资源浪费严重。由于对物流资源分块管理，多头对外，互不通气，使集团在物流方面无法发挥整体优势，内部资源闲置，人力、物力、财力浪费巨大，物流成本居高不下。（5）物流效率低，整体竞争力差。由于分散管理，集团物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长。废弃物回收不力，不仅直接阻碍集团生产效率的提高，而且占用大量资金，成为集团发展的包袱。

（6）缺乏现代物流是获取竞争优势重要源泉的理念。没有把物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而是把物流活动置于附属地位，被动地接受供应、生产、销售服务。

从以上分析来看，A集团的物流管理目前还停留在“大而全”、“小而全”的小作坊式传统经营状态，物流组织形式分散、高耗、低效，各种物流方式互不关联，物流过程中资源浪费严重，物流成本高。物流水平落后已成为影响A集团整体效益的重要因素之一。A集团要实现大发展，整合物流资源、实现物流资源的集中统一管理、组建专业化综合物流管理机构势在必行。

3.A集团实施物流战略的SWOT分析

（1）S——Strength（优势）。

1）A集团的品牌效应。A集团是其所在省工业的排头兵，是中国铜工业的领头羊，经过20多年的发展，铜的综合生产能力在全国名列前茅。“B”已成为了全国知名品牌，在世界铜行业中也有较大的影响。这种品牌效应对A集团实施物流战略十分有利。

2）A集团在全国范围内有较完善的网络。A集团在深圳设立了华南营销中心，在北京设立了华北营销中心，在上海设立了华东营销中心，在南昌、杭州、广州、天津等地都设立了销售网点，在全国主要城市形成了较完善的网络。

3）A集团物流业务规模大。A集团2003—2009年的铁路运输量如表1-1所示。

A集团的销售物流、供应物流中铁路运输量是很大的。A集团汽车运输量也十分巨大，仅以A集团旗下的GX冶炼厂为例进行分析。GX冶炼汽车运输量如表1-2所示。

GX冶炼厂无论是公路运输总量还是内部倒运量都是十分巨大的。A集团旗下有50余家企业，总的公路运输量相当大，并且内部倒运业务是无法外包给外面的物流公司的。除了供应物流、销售物流业务量大外，A集团的生产物流、废弃物物流和回收物流量都很大。

4）A集团拥有一定的物流资源。

① 运输设备情况。材料设备公司有铁路运输专用线，并配备有大型吊装设备，有运输车辆10台（其中10吨以上4台）、起重机械12台（其中20吨以上2台）。下属铜矿运输部有各种车辆178台，C运输公司现有各种车辆150台。A集团还有自备硫酸罐车700余辆。

② 内部仓储资源。材料设备公司有储运场地330余亩、库区总面积200000平方米、建有室内仓库14座（面积13977000平方米）、室外堆场5个（面积62400平方米）。另外，各厂矿建有用于存放材料、设备、备件的仓库，有的厂矿还有多个仓库。

③ 物流人力资源。原料部有从事商运工作的员工15人，这部分员工学历比较高，对进口物资的港口接运、通关、保险、卸货、转运、堆存、装车运输和出口产品的备货、发运、商检、办理许可证、办理环保证、租船订仓、委托代理及货物通关等业务较精通，有一定的商运经验。材料设备公司储运部有一批具有多年实践经验的大车司机、起重工、行车工等。C运输公司现有员工320人，平均年龄小于40岁，大多数都是驾驶员和维修工。这部分人员经过整合可满足公司物流发展的基本需求。

5）规模优势带来成本的降低。A集团已形成40万吨铜综合生产能力，按照《××省铜业集团公司2005—2010年发展规划》，到2010年，A集团的综合生产能力还将大幅度地提高，表1-3是A集团2005年实际产量和2010年预计产量。如此巨大的生产规模，在带动物流总量增加的同时，也将带来物流单位成本的降低。

（2）W——Weakness（劣势）。

1）物流资源分散，整合难度大。A集团旗下的成员单位众多，并且分散在其所在省的多个地市，在上海、北京、深圳、杭州、厦门等地也有企业和分支机构。A集团目前的物流资源是分散在各成员单位中，要把物流资源进行整合并实行集中统一管理有较大的难度。

2）集团旧的作业流程不利于新形势下物流业务的开展，流程再造困难多。由于长期受计划经济的影响，在对集团的作业流程设计时没有充分考虑物流作业因素，集团现有的流程不适应物流业务的正常开展，固化的流程要进行再造存在很多困难。

3）物流人才不足。A集团虽然有一部分从事物流的人员，但基本未经过现代物流知识的专门训练，学习过物流专业的人员几乎没有，而物流是一门跨学科的综合性新学科，不只是运输、仓储那么简单。要真正实施物流战略，A集团的物流人才还不足，需要大量引进和培训物流人才。

4）物流基础设施不完善，前期投入比较多。A集团目前的物流基础设施还很不完善，要组建专业化的综合性物流公司，必须首先对物流基础设施进行完善，这需要大量的前期投入。（3）O——Opportunity（机会）。

1）我国的物流行业还不成熟，我国物流业的对外开放刚刚开始，国内物流的发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点。

2）以物流来强化A集团的品牌，更能强化A集团在精品铜生产领域特别是高档铜加工领域的竞争力和地位。

3）以“创建世界一流的铜业公司”为战略目标发展物流，为A集团进一步实施物流战略创造了条件。

（4）T——Threat（威胁）。

1）随着中国对WTO承诺的兑现，中国的物流市场全面对外开放，国外的大物流公司纷纷在我国设立独资子公司或分公司，国外成熟的物流服务也相应进入我国，A集团刚刚进入物流行业必然受到冲击。

2）涉足物流使A集团的经营战线拉长，可能会影响A集团在铜产业延伸领域的投入，机会成本会比较大。

3）要与国内外管理先进的物流企业合作，文化的冲突难以解决，如何培养自己的物流特色，以高起点、新机制、大规模、严要求来树立A集团自己的物流品牌也成了一个亟待需要解决的问题。

4）如何把自己的物流业务定好位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破、重点突击。

1.1.2 案例分析

1.A集团物流战略的基本思路

A集团实施物流战略的目标是解决发展过程中的物流瓶颈问题。因此，A集团应最大限度地利用自身的物流资源，发挥其整体优势，提高物流体系的市场竞争力和整体实力，按照现代物流理论，结合自身的实际情况来实施物流战略的构想。

（1）组织结构。适应企业目标的组织结构能使组织有效地运用资源，以最小的投入求得最大的产出，因此组织结构具有效率的功能；良好的组织结构具有沟通的渠道并能发挥沟通的作用。A集团物流战略的实施应先从建立良好的组织结构开始。

A集团应注册设立物流总公司，将公路运输职能及集团内部的生产物流、废弃物物流、回收物流管理和运作职能交由物流总公司承担，在保证对集团搞好服务的同时，不断拓展对外业务，逐步向第三方物流公司过渡，最终发展成A集团的另一核心产业和新的利润增长点。物流总公司下设货代公司、仓储公司和运输公司三个子公司（见图1-2）。根据物流公司的特点，为减少组织层次，实现组织结构扁平化，在设立物流总公司时要尽可能少用人，减少中间管理层及其人员数量，以便物流总公司能更快地对客户的要求做出反应，有效地解决经营过程中的问题。

（2）企业体制和机制改革。物流总公司作为A集团的控股子公司，采用合资的方式，设立初期即可实行股权多样化，可以吸收私人或外资入股，特别是要与国内外大的物流公司合作，引入先进的现代物流管理理念。设立物流总公司必须真正按现代企业制度的要求和市场经济的需要，否则不仅谈不上发展，甚至生存都会成问题。物流总公司实行新的用工制度，实现全员聘任制和劳动关系代理制，取消固定工资，实行以岗定薪，按贡献、资本进行分配。

（3）建立物流信息系统平台。现代物流企业应具有反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的特征。现代物流是商流、资金流和信息流的有机结合。要实现从传统物流向现代物流的转变，建立科学的物流信息系统平台是前提。物流信息系统构建了现代物流的中枢神经，通过信息在物流系统中快速、准确和及时的流动，物流总公司能动地对市场做出积极的反应，从而实现商流、资金流、信息流的良性循环。（4）逐步树立现代物流经营理念。首先要增强现代物流企业的市场意识，摒弃过去封闭经营的官商作风，以客户需求为己任，紧贴市场，明确物流总公司的市场定位，根据需求并结合自身实际，对集团内部资产、人员、业务进行整合，形成与客户需求相适应的服务体系；其次要增强开放意识，加强国际、国内物流合作，积极引进外来资金、技术、经验为我所用。

2.A集团物流模式的选择

A集团适宜的物流模式是自营物流，即在整合集团内部物流资源的基础上选择与国内外先进的物流公司合资或通过兼并收购物流公司，组建由A集团控股的物流总公司，以A集团内部物流业务为基础，积极面向社会拓展第三方物流业务。A集团选择自营物流模式，主要出于以下考虑。

（1）物流对A集团成功重要度很高，且A集团处理物流能力也比较高。A集团是集采、选、冶、加工、化工为一体的特大型综合企业，特别是2000年以后，A集团以铜的提取与加工为龙头，加快了贵金属提取与加工、稀散金属提取与加工及硫化工产业的发展，铜的深加工产品（如高档铜箔和高档漆包线等）、贵金属加工产品（如金加工产品和银加工产品等）、稀散金属（如钯和铋等）等产品都是高价格产品，且对运输、储存的要求非常高，硫化工产品对运输的要求更严格。可以说，A集团的主要产品都无法委托外面的物流公司来承担；A集团内部的工厂物流更是不能承包给外面的物流公司。另外，A集团有一定的物流处理能力，有相当的物流资源，因此A集团应该选择自己控制物流，建立自己的物流总公司。

（2）我国的第三方物流发展水平不高，A集团所在省物流也比较落后。A集团巨大的物流业务无法找到有相当实力的第三方物流公司来承担。2004年，第三方物流在整个物流市场中的比重：日本为80%，美国为57%，中国仅为18%。中国的第三方物流占物流市场的份额是很低的，并且第三方物流公司主要分布在沿海和经济发达的几个内陆省份，像A集团所在省这样经济欠发达地区大型的第三方物流公司非常少，能承担A集团这样特大型企业大部分物流业务的几乎没有。企业物流仍然是我国现阶段乃至今后相当长一个时期物流活动的主体。从发达国家及地区的实际情况来看，其物流的社会化和现代化的初级阶段也是从制造业物流的高度发展开始的。因此A集团应首先考虑选择自营物流。

（3）A集团规模大、实力雄厚。A集团有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。

（4）A集团对物流控制力要求逐年提高。A集团的主产品大多数是市场价格变动异常频繁且价格波动很大。如果物流保证跟不上，对A集团来说，带来的损失将是十分巨大的，因此，把A集团的物流交由外面的物流公司显然是不合适的。

（5）A集团需要外部物流的帮助。A集团有一定的物流资源，也有相当雄厚的资金实力，只是对现代物流的管理经验不够，需要借助外面物流公司的帮助。因此要与国内外先进的物流公司合资或通过兼并收购物流公司，用较短的时间从中获得物流管理技能、管理经验、人力资源等，从而为新组建的物流总公司能迅速走上正常经营轨道提供保障。

（6）A集团营销网络体系覆盖面广。A集团有覆盖全国的营销网络体系，为建立大的物流信息网络提供了条件，也为A集团的物流向外拓展业务提供了平台。

1.1.3 案例点评

A集团是典型的国有企业，A集团物流战略的制定和实施为类似国有企业物流发展提供了较好的借鉴经验。

1.物流战略制定应重视企业外部环境和内部环境的分析

企业战略环境是适应性因素，环境的变化不仅要求企业与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等，是当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。任何一家企业的生存和发展都要受到其所在环境的影响和制约，战略管理与日常管理的一个重要区别在于战略管理更关注广泛的环境变量对企业生存和发展的影响，希望通过对环境变化的分析来发现企业发展的新机会和避免这些变化可能带来的威胁。

企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，对企业内部能力和资源的分析，能够掌握企业资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略最大限度地发挥企业的优势，避开企业的劣势。

本案例正是在企业的外部环境和内部环境分析的基础上，恰当地把握了企业的优势、劣势、机会和威胁，制定了物流战略。

2.物流战略实施可能遇到的阻力

A集团实施物流战略，整合企业内部物流资源，引进国内外物流管理经验，组建物流总公司，实现企业物流整合涉及跨职能部门的作业，可能遇到来自方方面面的阻力，主要是来自组织结构和信息技术等。

（1）组织结构。企业的物流战略只是企业整体战略的组成部分。企业整体战略带动各职能部门的战略，职能部门的战略支持企业整体战略的实现。物流战略与企业整体战略的关系如图1-3所示。企业传统的业务组织结构会影响到任何一项跨职能部门作业的执行，因为传统的业务组织结构反映出来的是相对独立的部门运作，而企业物流整合则要求在各职能部门之间进行高效的合作与协调。

（2）信息技术。物流系统是一个非常复杂的系统，它是指在一定的时间、空间里，由所要运转的物流产品、包装设备、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、运输道路、流通加工和废弃物回收处理设施等组成的物质、能量、人员和通信网络（信息）若干相互作用、相互依赖和制约的动态要素构成的，具有包装、装卸搬运、运送、储存保管、流通加工、废弃物回收处理，以及信息的收集、加工、整理等功能的有机整体。物流系统各要素之间的相互作用、相互依赖和相互制约的关系要求A集团在制定和实施物流战略时要在充分调研的基础上统一规划。如果只考虑其中部分要素的优化，就可能因为“背反效应”而造成其他要素的劣化，从物流整体来说，可能就存在“正”与“负”相互抵消的问题。

信息技术是实现物流整合的关键因素。企业的信息系统传统上也是按照组织结构的思路来分别进行设计的，这就使得企业许多数据库仅限于在特定的职能部门内使用，在涉及跨职能部门时，信息难以共享。因此，实现信息共享是物流整合的又一大阻力。