第3章 打通营销管理的门户(2)

动脉阻塞不畅：如何解决渠道问题

“得中原者得天下”。在中国，竞争最为激烈的几大行业，如PC、手机、家电、空调等行业，这句战略谚语已被演绎成：得渠道者得天下。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其主要原因就是娃哈哈遭遇了渠道的硬伤。

发展得越快的企业，对经销商管理越是会碰到各种各样的问题。在“十几个人，七八条枪”的草创阶段，经销商的确是对企业的发展有过帮助的，借助经销商的渠道，厂家的产品迅速地做到了物畅其流，提高了分销率和市场份额。

但是，随着企业规模的扩大，在渠道迅速变革的今天，作为制造企业的管理人员，不可避免地要面对渠道不畅的问题，各种渠道冲突，更是让市场负责人员焦头烂额。

娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其主要原因就是娃哈哈遭遇了渠道的硬伤。

毋庸置疑，经过18年的市场拓展，娃哈哈已经建立起来一张密布全国各地的销售网络。这批网络的成员在销售娃哈哈的饮料产品上也已经积累了相当丰富的经验值，但是遗憾的是，它们对于怎样销售儿童服装，却是一窍不通。娃哈哈的童装渠道成了一手拿饮料，一手拿服装的渠道怪胎。娃哈哈当时也意识到了不能用原有的“水渠”网络去卖童装，但是，并没有拿出行之有效的解决方案。

相比之下，可口可乐在中国的渠道拓展实现了完美的平衡，创造了“无处不在”的神话。可口可乐公司20世纪70年代进入中国。这20多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从1979年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐送入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺……

可口可乐公司让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略，让其产品真正地达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%，因为有些点并不是其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！

渠道之间的竞争免不了适者生存的自然法则，那些过时的，或不符合客户要求的渠道将被新的、或能给最终客户带来真正价值的渠道所代替。

“得中原者得天下”。在中国，竞争最为激烈的几大行业，如PC、手机、家电、空调等行业，这句战略谚语已被演绎成：得渠道者得天下。联想之于戴尔、夏新之于诺基亚、TCL之于三星等，渠道战场已成为兵家必争之地。渠道的管理水平，直接关系着企业的核心竞争力水平。

有些企业总会碰到这样一些让人头痛的问题：市场上的窜货问题总是此起彼伏，导致“价格战”、“间谍战”甚至“拳头战”不断，各级渠道之间，特别是各地的经销商之间的冲突很大，纷纷相互投诉，市场部忙于充当“救火队”角色，但是往往费力不讨好，市场秩序、销售任务都没有达到预期的目的，渠道不满意，区域分公司也不满意，认为管理过于严格不利于完成销售任务，很困惑，渠道冲突成了销售型企业“无药可治”的顽疾。

在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成，拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。

其中，经销商小李实力较强，但经营多种品牌，对K公司忠诚度低。经销商老张经营K品牌的热情度很高，在他的销售区域内，K品牌表现良好，但他是刚踏入这个行业的新手，经验和实力与经销商小李相比，有一定差距，在短期内难以有质的飞跃。

于是办事处决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建直销渠道，利用公司投入的人员和运输工具开拓N市空白市场。这样直销与经销相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成的“渠道依赖症”，加强企业对渠道的掌控力。

不久，K公司自营渠道与经销渠道之间的矛盾逐渐暴露出来。一方面，二批经销商知道市场上存在直销渠道后，为了避免一批经销商的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直销渠道实际上就动摇了经销渠道赖以生存的分销基础。另一方面，K公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商的利益关系。随着K公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办事处与经销商的业务员为了提高销量，开始为了边界终端的归属权争吵不休。

结果，经销商小李和老张在极度失望的情况下，宁可合同押金不要，也要清理库存，低价抛售，使K公司的价格体系、促销政策、网络服务全面崩溃。

解决渠道冲突，只有分析清楚渠道冲突产生的原因，才能对症下药：渠道政策改变可能导致渠道冲突；市场竞争格局的改变，会产生竞争性的渠道冲突；产品畅销导致非渠道成员有销售欲望，与现有渠道成员产生冲突；由于内部管理不当而导致渠道冲突。

在具体的运作管理层面，企业应当注意以下几点：

一、加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。

二、渠道成员的选择上要进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理。

三、在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。

四、对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流，实现多品牌组合等。

五、根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。

六、在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是行业演进的必然。

七、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。

八、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。

欠债不还钱：如何解决回款难的问题

华为实施的求活策略中指出：实现销售者，宁可少一些，也一定要保证拿到现金。“做大”的虚荣冲动是造成财务泥沼的心理根源，有一些稳健的企业不盲目扩张自己的市场，而是采取“用时间换空间”的市场渗透策略。

回款问题是许多企业在市场大举扩张阶段所遇到的头等问题，也是因为这个问题处理不当而造成一些“迅速成长”的企业顷刻倒塌。资金对企业的正常经营与良性发展有着巨大的作用，如果资金周转不灵，企业的经营就会出现问题，更遑论发展了，回笼资金是企业要面对的关键问题。

中国家电连锁业发展到2005年，是高速扩张的一年。家电连锁的账期有多长？有的是现金结货，有的是年终结货。在急功近利的心态下，大部分的家电连锁会抽走门店货款而用于扩张开店，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力。在低利润、高周转的家电零售业，如果总部不能急时回款，导致资金链断裂，门店就会出现现金流枯竭，门店死，总部亡这是必然的。虽然这在表面一片蓬勃的中国家电连锁中还没出现过，但是，远的有郑州亚细亚的仟村百货，近的有普尔斯玛特！回款问题扼住了急速扩张的本土零售业的喉咙。

华为实施的求活策略中指出：实现销售者，宁可少一些，也一定要保证拿到现金。在年终很多企业忙着到客户企业去要钱，上演“杨白劳”的现代版剧情，而华为综合回款率为90%，华为是如何做到的呢？

华为常年都有约400人的队伍从事例行的回款工作，并且这个队伍主要是由应届大学毕业生组成。华为在应收账催款中，最可贵的精神就是一个字：磨，磨到对方一见你就犯怵，磨到对方觉得你可怜。而磨人这个角色由刚毕业的大学生担当最合适。华为认为刚毕业的学生有无所畏惧的闯荡精神，能够喝一杯白酒换回一千万；“磨”的精神也有，在大学里磨女生的经历还历历在目呢。于是，华为各色名牌大学的本科生、硕士生、甚至博士生像幽灵一样在各大城市的上空穿梭往来。

任正非说过，现金流是华为过冬的棉衣，现金流就是企业的血脉。华为回款工作做的好，才顺利地度过了冬天，迎来了春天。华为每年如此高的回款率保证了企业良好的资金状况，所以华为可以做到在GSM还没有合同时就有了5个亿的战略备货，只要市场一启动，华为就可以马上供货。华为在很多合同上打败竞争对手的很重要原因就是华为的快速供货能力，华为数百万元的合同可以做到7天内供货的情况屡见不鲜。

除了“磨”之外，推销员还可以参考其他的回款技巧：

1.威逼：以某种条件相威胁，强迫客户回款。如果能适当引入经销商之间的竞争，如让A知道B一定的回款情况并让两家竞争代理权或资源支持，将取得明显的效果。

2.利诱：以渠道激励政策、促销支持、远景规划等为诱饵，“钓”经销商的款。

3.情动：不投入任何资源，以与客户的交情为依托。这就需要多方了解经销商，掌握其个人信息，在其遇到困难时及时给予一定的帮助，与经销商保持友好的关系。

4.哭穷：用比经销商更加哭穷的办法达到回款目的。“以其人之道还治其人之身”，在经销商开始哭穷的时候马上比对方哭穷得更凄惨，让经销商产生不回款就对不住你的感觉。

5.设套：以市场故事为诱饵（不投入具体的资源），促使经销商回款。设套前找准经销商的关心点：对方在乎的是代理权、政策支持还是自我扩张？设套时要考虑周全，不可被对方发现漏洞。

回款难是很多企业都会面临的问题，有些企业针对这个问题采取了一定的应对政策、制度或措施。

有一家广告公司A常遇到有的公司做完广告不付款的问题。为了让公司的利益不损失，公司采取扣员工工资的方法来收款。比如：某公司欠款1万元，收不回来款第一个月扣该业务联系员工30%，即3000元，第二个月40%，第三个月30%，分三个月扣完，当员工工资不够扣时，第四，第五……扣完为止。A公司这种做法显然是不合理的，严重打击了业务人员的积极性，造成业务人员的高离职率，却没有达到回款的目的。

南京仁杰电子公司是一家成立于1995年的私营企业，注册资金300万元人民币，是一个不足20人的小企业，推行了“人人参与财务管理”的模式，与A公司的激励方案出发点相同，却取得了立竿见影的效果，在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的盈利水平。

公司在走廊以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。它的出现引起了公司每个人的关注：业务人员经常来查对，讨论并通过它来跟进自己负责合同的收款进度，主管也通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。在公司，应收账款回收前被看做是一项市场费用，没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度而言，也不会给相应的销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式，极大地调动了销售人员的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况。

建立销售收款责任制，销售人员不但要推销产品，还要负责收款，并把催讨货款与销售人员的奖金直接挂钩，这是防范应收账款风险的有效措施。

解决回款难问题应首先要克服其先天不足的困难，对症下药。

首先，领导必须高度重视回款工作。要把抓回款工作作为“一把手工程”抓住不放，一抓到底，只要“一把手”重视，制度也好，方法也罢，也就水到渠成，顺理成章了。

其次，从源头严把合同评审签订这一关。企业建立购销合同要参考标准法律文本，正式购销合同由专业人士把关，注重对客户的资信调查，不要怕麻烦，把合同拿去公证。企业要针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策。

再次，强化回款管理，实行责任人制度。具体来说，就是哪些领导、哪些部门、哪些人来具体负责工程回款工作。华为为了进行回款管理，成立了专门负责货款回收的部门——市场财经部。

最后，增强法律意识，运用法律手段追要工程款，要打破不愿意打官司的旧观念。