第8章 初级市场，做一个“机会主义者”(3)
第五节 “机会模式”之五：品类创新突破法则
对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。
要打造新品牌，你就必须克服为市场提供服务的传统观点，你必须把注意力集中于创建一个新品类。
微软如何在相对短暂的时间内形成品牌强势的呢？微软不是通过打造更好的个人电脑操作系统而变得如此强大的。它是依靠第一个把自己确立为16位数操作系统的领导品牌，而取得强势地位的；
是什么打造了IBM？简而言之，就是主机电脑，IBM因为在1953年推出了第一台电脑701，随后不到一年，又推出了702，所以奠定了它的强大品牌基础。
我们把这种思想冠以一个名词，就叫“成为第一胜过做得更好”，要选择项目，就要设法让自己成为这个项目或行业的第一个，成为先行者，使自己具备先发优势，不做第二个或者后来者，因为人人都容易记得第一个，而未必记得第二个，就别谈第二后面的了。
我们都知道，打造新品牌的机会在于开发新市场，在新市场中，成为第一者生存。品类建立新品牌。作为一个新品牌的打造者，你必须明白，你不是在打造品牌，而是在打造品类。
脉动为什么成功？因为它打造了运动饮料这个新品类；
云南烟为什么纵横大江南北？因为它形成了以烟叶为特征的“云烟”大品类；
牧高笛为什么能够在短短2年多时间内，就从一个外贸型企业，转型成为一个拥有数百家专卖店的内销品牌？因为它打造了“户外休闲服”这个新品类；……
品类是消费者心智中对多个品牌的某种共同属性的集中认同。品类属性其实也是市场自发地对某些品牌背后潜在资源的一种整合。川酒可以说是一个大品类，因为川酒代表众多川酒品牌的某种共同属性；新疆葡萄是一个品类，因为新疆葡萄就是最好的葡萄的共同属性的代名词。
品类建立品牌
你只有把自己品牌打造成为品类第一，你才更容易生存。“第一者生存”，这是颠扑不破的真理。
那么，什么是品类呢？
品类不是品牌，是多个品牌的集合体，比如果汁是一个品类，运动饮料是一个品类，纯净水饮料是一个品类，碳酸饮料是一个品类，茶饮料也是一个品类，等等。
同时，我们要记住，市场营销并非品牌之间的竞争，它是品类之间的竞争。那些能发明和主导新品类的公司将会成为赢家。
创建品类有两种方法，一种是开创一个全新的品类；第二种是挖掘行业资源，打造出本身就已经形成的品类。
创建一个你能第一个加入的新品类
要创建新品牌，你的核心任务就是成为某一个新品类的第一。对于打造新品牌来说，就是创造一个新品类。
“没有竞争是最好的竞争”，你一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里是没有任何竞争对手的。就像邦迪，是第一种粘贴胶带；可口可乐，是第一个碳酸饮料；施乐，第一台普通纸复印机，等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。
要在一个尚不存在的商品类别里创建一个新品牌，你只需要做两件事：
一，你应该这样开创品牌，要给人以这样的感觉，你的品牌是第一个，是领先的，是先锋，或是独创的。
二，你必须促销这个新的商品类别。
但是，如果你是一个老品牌，你该如何打造新品类呢？
如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业。也就是说，如果你在你原来行业中，没有在消费者心目中成为第一品牌，不要放弃希望。你可以找到一个你能首先进入的新行业或新品类，然后成为它的第一。
浙江来飞，这是一家以做帐篷内销和户外运动服加工外销的企业，要进军巨头林立、竞争激烈的国内服装市场，该如何走出第一步，是最为关键的，也是决定其是否能够成功转型的第一关。
超限战给出的策略是：创造新品类。
如何创造呢？
中国的服装行业，在消费急剧变化的潮流中，不断成长壮大起来。时至今日，国内服装业至少已经形成西服、茄克、休闲服、运动服四大品类的服装门类。可以用图概括如下：
在这样的市场背景下，在西服、夹克、休闲服、运动服等四大服装品类均已成熟、市场业已瓜分完毕，品类市场里的品牌座次也早已排定的情况下，牧高笛作为一家新跨入服装市场的企业，如果按照常规不做创新就进入以上四大品类的任一品类，还能分得一杯羹吗？
我们的判断是，这几乎是不可能的。
超限战策划机构认为，在一个行业中，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以行业既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。服装行业同样如此，四大服装品类的强势品牌，之所以强势，就是因为它们已经在既有竞争规则之下，取得了领先的地位。
牧高笛作为服装新军，如果要想在既有规则之下去与这些行业巨头竞争，那就陷入了它们早已设下的圈套，其结果可想而知。
在这样的情况下，后来者要获得竞争优势，其关键就在于打破这些游戏规则。后来者的竞争实力，就源自于打破这些陈旧规则的能力。
所以，牧高笛的机会，不是亦步亦趋地紧跟四大服装品类的已有市场，而是进行创新，打破行业既有规则，通过创新去开拓出一个新市场，只有这样，才有成功的机会。
那么，该如何创新呢？
我们分析，户外概念，是牧高笛立身之本、与对手差异化之本，不能放弃。
于是，摆在牧高笛的面前的，只有两条路，一是从户外帐篷延伸至户外运动服，主打一个专业户外运动服装品类；二是将户外概念与休闲概念进行结合，打出一个户外休闲服概念，它的户外概念不是专业的，而是轻户外的。
首先，专业户外局限在专业户外人群，多是高收入白领的游戏，但毕竟不能天天出发，只在节假日才进行。购置一次行头，一般可以用上两三年。而这些用品，普通消费者又不会购买，所以导致专业户外运动市场规模非常有限。户外运动行业至今仍然游离在体育运动、休闲等行业之外。
由此看出，坚持专业户外的品类，并不是我们最佳的方向；在专业户外市场里去细分一个新品类，则更不是最佳的方向。
摆在我们面前的，就是将户外与休闲结合起来，打造出一个户外休闲新品类。
迄今为止，休闲服大致出现了以下五大子品类：
中国休闲服已经进入品类竞争阶段，休闲服行业竞争激烈，单纯的产品竞争和品牌竞争已经难以打开市场，作为一个新企业，从品类创新入手，是最好的制胜之道。
一位曾经红遍中国而后又归于失败的民营企业老总说：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。”
这位企业家所讲的一两个产品和一个市场空档，就是一个产品品类的崛起现象。
牧高笛进军休闲服的最快捷径就是：打造一个休闲服装新品类。
这个品类来自于哪里呢？
我们发现了中国市场特别是城市居民的一股消费趋势：泛户外运动的潮流。
中国社科院专家通过调查显示，不同城市居民常做的休闲活动虽然有些差别，但主要集中在旅游、逛公园、看消遣书、打羽毛球、登山、打麻将、种花盆栽、打游戏机8项活动中，这说明目前城市居民的休闲娱乐活动还是集中在这些简便易行、花费不高的活动上。
而不管旅游也好，逛公园也罢，登山也罢，郊游也罢，这些休闲活动都属于日常休闲、轻运动、轻户外，而这，正是当今社会的大趋势，也是户外休闲的最大市场。
我们能否打造出一个“户外运动休闲服”新品类呢？
事实上，由于户外运动用品本身具有的高科技感，尤其是户外服装在设计、款式、品位、科技含量等方面更多地注入了时尚元素，因此，现在越来越多的城市中的白领和高收入者介入到户外休闲运动用品的消费潮流中，他们认为穿着户外服装更能体现出时尚和品位。
哥伦比亚休闲运动服在一些特大城市和发达城市的风行，就代表了这一服装新品类的方向。
好，双方一拍即合，我们就为牧高笛开创一个“户外概念的休闲服装”新品类吧。
挖掘资源也能创造品类
对于很多老品牌来说，企业多年积累的文化、历史、技术等资源，通过挖掘、嫁接、并重新包装，也能成为一个品类。
笔者曾经主持策划的中华香烟，就通过挖掘资源创造出一个品类。
我们在市场洞察中分析到：从烟草行业的市场规律来看，云南烟，是唯一一个在中国消费者心智中形成了成熟品类的烟草品牌舰队。
云南烟品类的共同属性是原料资源：云南（中国唯一）盛产优质烟叶。云南烟正是利用资源优势，形成了自己的品类市场。
云烟大品类各个品牌在全国市场的布局，很符合市场自身——也就是消费者对云烟品类属性认知的规律。
中国烟草品牌恐怕没有哪个品牌不感到云烟品牌舰队扑面而来的强大压力——这也是符合市场规律的，极少有品牌能与一个成熟品类相抗衡。
当我们在对中华香烟进行营销诊断时，惊讶地发现，中国烟草除云烟之外的第二个品类，正在一个小范围内逐步形成并且扩散。
这个品类形成的核心是上烟，确切地讲，是“中华”。1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。
这一品类形成的源头，正是在“中华”37年的神秘文化现象之中。文化催生消费者的普遍认知，由此诞生品类。
这一品类已具备基本属性：第一流的烤烟技术。在部分区域里，品类下的各品牌，如红双喜、牡丹等品牌也已经出现群体消费者联动认知反应。“中华”在将来可以利用的巨大资源——沪系烟形成了中国烟草第二个品类效应：文化+技术。
在已经具备品类雏形的情况下，中华烟如何带动沪系香烟品牌舰队（熊猫、红双喜、牡丹、中南海、大前门等）做强做大呢？
我们为它提出了“中华系”的品类概念，并对该品类从品牌架构、历史资源、文化资源、技术资源、原料资源等各方面，构建了品类的基本属性，同时，提出“系出中华、质量保证”的品类背书口号。获得客户高度的评价。
综上所述，我们可以得出一个结论，打造品牌的核心是创建新品类，不管是新品牌还是老品牌，都可以通过创建品类来打造品牌。总之，找到一个突破性的新品类，你就会得到财富的青睐。
新品类主流化
其实，可能有很多人不知道，雅客V9当年的成功，实在是有比较大的侥幸因素存在。因为雅客V9开创的“维生素糖果”这个新品类，市场是比较狭窄的，以至于当初它投入了很大的广告费，但其销售额并不是特别大，一直到现在，雅客V9在集团的总销售额中所占比例都不是最大的。
但它之所以成功，一是因为有非典的到来，二是因为它以V9带动了雅客这个企业的知名，从而雅客在后续推广其他种类的糖果时，就势如破竹。
但是，作为其他打造新品类的企业来讲，则不一定有雅客V9当初的那种幸运。我们要在一开始的时候，就能保证百发百中。
要做到这一点，新品类就必须走主流化的道路，而不能从一开始就进入一个狭窄的市场空间，不能从一开始就进入一个非主流的市场里面去，那样就容易导致费了九牛二虎之力，却仍然收获甚少。
要做到“以小博大”，而不是“以大博小”，我们就需要选择主流化的市场。与其通过新品类创新去创造一个狭窄的品类市场，甚至倒不如你不去做品类创新而选择跟随策略，那样倒还更稳当。
当然，采取跟随策略那只是无奈之中的选择，最佳的策略还是选择“创造主流化的新品类市场”。所谓主流化的新品类市场，也就是做大市场、做大众所熟知、所接受且消费量最大的市场，比如：
当果汁企业在争抢并宣传纯果汁概念时，统一鲜橙多开创了PET瓶非纯果汁饮料品类，结果产品刚一面市，立即火爆异常，那就是因为果汁饮料市场本身已经主流化；
华龙集团在方便面市场中“凭空”开辟出一个“弹面”市场，以年销售60亿包的战绩一举实现了从农村到城市的品牌升级和战略转型，那是因为方便面市场本身已经主流化；
其他成功的例子也是举不胜举：红牛、承德露露、椰树牌椰汁、旺旺雪饼、老干妈、王老吉等等，都是走的主流化道路。
那么，说到主流化品类，难道不主流化就一定不会成功吗？我们来看一些反面的案例：
随着人们不断搬入新居，新居的第一次室内空气净化如除甲醛等有害气体这个行业，也就是“空气净化行业”，应该也会快速成长了，但是，这个行业一直到现在都没有快速崛起，仍然处于一个边缘地位。为什么同样是借房地产发展的光，中国的家纺火了、建材火了、地板火了，但“空气净化”就是火不了呢？那是因为，中国人的传统观念是“把新房子开门开窗就可以净化室内空气”，这个观念根深蒂固，不是靠几个企业就能教育过来的，所以，消费需求的错位，导致了这个品类不是主流化的品类。
另外，一些非必需品，也往往成不了主流化品类。比如，曾经红火一时的“PDA市场”，其本身原是计算机的配件，后来有企业把它和“商务信息储存”连在一起，硬生生地把一个非必需品变成了必需品，我们不能不说它是成功的。但这种成功是短暂的，毕竟它是非必需品，短暂的成功之后，整个行业到现在都已经不存在了。
还有一些非主流化的情形，那就是消费需求的非主流化。比如，笔者接触了一个做“高科技笔”的企业，这种笔能够“帮你练书法和矫正视力”。一开始，这个企业非要突出“练书法”的功能而淡化“矫正视力”的功能不可，我们则认为，现在的学生都会用电脑，“练书法”已经不是学生本人和家长最为关心的技能，因此，你这种笔要卖高价，仅仅因为它能帮你“练书法”，那是卖不了高价的，只有“矫正视力”还勉强可以。
在认可“品类打造品牌”和“成为品类第一”这两个理念基础之后，我们要开始关注如何去打造一个新品类了。
第一步、品类市场空白化
要建立一个新品类，必须要成为品类的第一。第一就意味着要找到一个新市场，这个市场是一片空白。因为空白，我们才可能迅速成为品类的第一。
这种空白市场如何寻找？或者说，我们怎么去创造一个新品类？有五种方法：
1.预测心智法
在消费者头脑中有很多心智资源，也就是对产品及品牌的需求，哪种需求是在现有市场中没有被满足的，那就可能开发出新品类。
以前只有有线电话，后来觉得不方便，于是有了可以随身带的无线电话，即手机；
以前听歌曲要用录音机，录音机大而且不易携带，于是便携式MP3应运而生；
以前台式电脑不能移动，于是笔记本电脑诞生了；
以前看电影要到电影院，不去电影院看电影怎么办？VCD、DVD和MP4出现了……
在消费者心智中，总有很多需求没有被满足，你可以在其已经有的需求中，通过添加或反向推论，找出新的品类市场空间来。
2.嫁接添加法
嫁接创新说白了就是旧元素新组合，苹果+梨结出了苹果梨，木椅+皮球就诞生了沙发。
电视机只能看电视，如果想在电视机上上网，用遥控器就能上网，怎么办？我们给它添加一个机顶盒，就能满足；
书籍都是文字的，没有声音，我们能不能在书上添加声音，做一种有声的书籍呢？
照相机拍照要洗相片，如果既能把相片洗出来，还能不洗就能保存，怎么办？数码相机；
饼干就是饼干，如何才能更吸引青少年，要加个什么东西吸引他们？加网络，就是网络饼干；
“摩托车+车顶”造就了宝马公司的CI型号，从而开发出了一个新类别；“手机+MP3”造就了“音乐手机”这一手机新类别。
3.反向思维法
香烟有害健康，有没有危害少的香烟呢？有，就是低焦油香烟，比如中南海8毫克甚至1毫克香烟；
房子不能移动，能不能有可以移动的房子呢？有，那就是房车，给房子加上四个轮子，你想去哪里就去哪里；
牛奶是用来喝的，如果牛奶不用喝，怎么办呢？方法是，要么把牛奶做成奶粉，要么把牛奶做成奶片……
4.市场细分法
啤酒里面细分出淡爽啤酒、黑啤酒、低度啤酒、纯生啤酒……
保健酒里细分出果酒、鹿龟酒、枸杞酒、药酒……
5.引用趋势法
把社会流行的趋势，加入产品品类当中去，就在原品类的基础上，创造出一种新品类。
饮料加运动的社会趋势，构成运动饮料；
地板加运动的社会趋势，构成运动地板；
羽绒服加运动的社会趋势，构成运动羽绒服……
总之，寻找和创造新品类的方法有很多，千变万化，不离其宗。但是我们一定要清楚一点，那就是建立新品类，不一定需要一种突破性新产品或突破性新技术才能形成新品类，突破性产品固然可以构成新品类，但是成本太高，过于稀贵。往往是平凡的产品更能赚快钱，在平凡的产品上加点不一样的东西，新品类也能创造出来。
第二步、品类取名壁垒化
每个代表新品类的新产品需要两个名字，一个是品类名，另一个是品牌名。先有品类名，后有品牌名。
就像一个人也有两个名一样，一生下来，第一个名字其实是性别名，是男人或女人，第二个名字才是姓名。
为了建立一个新品类，我们必须得先给产品取名：
1.先取品类名，给类别安一个性别：
泰昌做的是洗脚盆，类别名就是“养生足浴盆”；
王老吉原来是凉茶，重新定位后，变成饮料，类别名变成“预防上火饮料”；
蒙牛在牛奶里加入一些菌类，从纯牛奶变成酸牛奶，类别名叫“酸酸乳”……
2.后取品牌名，给类别加一个壁垒：
取类别名容易，只要直观、易记就成了。取品牌名可不容易，既要直观、易记，最重要的是，能否在产品一出来时，就在名称上建立一个壁垒，让竞争对手在跟进时难以逾越。
雅客在给维生素糖果取名时，煞费苦心，最后取名叫V9，就是糖果里有9种维生素的意思，在中国，9代表最多，一个产品含有最多的维生素，你说别的品牌该怎么跟进？后来确实有品牌做了V8、V12等，但都不成功，因为V9的壁垒太明显，已经在消费者心智中留下不可磨灭的印象。直到现在，雅客V9已经占据了维生素糖果的91.02%的市场份额，与其壁垒的建立不无关系。
雅客从取名建立壁垒上尝到了甜头，于是在后来推出的木糖醇取名上，照用此法，取名叫“益牙木糖醇”，照样获得了成功。
第三步、品类概念化，概念产品化
莱茵阳光做地板时，就采用了这种方法。他们预测，这是一个对运动充满了前所未有热情的时代，这是一个奥运的时代。沿着运动的方向是否可以找到灵感，找到突破口呢？而且市场上也有运动型饮料，比如红牛；有运动型服装，比如李宁；如果延续这个思路，那为什么不可以有一款运动型地板呢？或者说，运动时代怎么可以没有运动型地板呢？
也就是说，让体育的东西变得生活化一点，随意一点。运动可以是生活化的，生活也可以是运动化的。于是，莱茵阳光提出了一个理念，就是在家里面做运动，而且是由木地板帮你做运动。这就是“莱茵阳光”的广告语“地板帮你做运动”的由来。
概念提炼出来后，不能简单地推向市场。做营销必须把概念产品化。那么，怎么才能把这个概念产品化呢？怎样让地板运动起来呢？
（1）“8+1地板”，多1毫米的运动层
传统的地板是8mm厚，而莱茵阳光的是“8+1”mm，就是8毫米木地板再加1毫米的运动层，其中多了个运动层，以增加地板的弹性，这是地板本身技术方面的更新。这样的8+1，消费者明显看出它的不同和价值感，它同时也提供了弹性的运动的感觉。
（2）运动步道，把健身步道搬回家
在多1毫米的基础上，莱茵阳光又想到要给消费者提供一个运动时代可以运动的东西作为玩具。为此，为产品开发了一个功能，就是运动步道，木地板表面是凹凸不平的，就像小区里的健身步道，你可以在木地板上做足底按摩，也可以做运动。这个运动步道，不仅借鉴了公园的鹅卵石步道，还引入了中医的穴道按摩原理，按照人体脚步的穴位分布，有针对性地布局凸起的大小及疏密，真正做到消费者在地板上行走，就可以疏筋活血，强身健体。
第四步、品类视觉化
通常打造品牌中被忽视的是包装。有时候应该和其他品牌做得一样，有时候则要做得不同。
当你尝试成为在既有品类中成为强势第二品牌时，你的包装（颜色除外）应该抄袭领导者，因为标准是由领导者制定的，你只有跟它一样，才能表明你属于这个品类，而不是别的品类。比如百事可乐的包装和规格基本与可口可乐一样，只有颜色不同。
当你试图创建新品类时，就应该做得和原品类不一样。作为新品类，红牛创建了能量饮料，能量饮料是从传统饮料中分化出来的，此时，红牛要体现自己是另一个品类，就必须在包装上体现出与传统可口可乐的包装不同，于是，红牛推出了更小的包装，因为更小的包装比大包装预示着力量和能量。
包装不是容器。是品牌，是产品。我们在打造品类时，包装要媒体化。
首先，包装与广告一起，共同建设和维护一种颜色和有限几个品牌视觉元素。是否能够在全国范围迅速占领一种颜色和品牌视觉要素，直接涉及到品牌传播是否到位、品牌与产品关联是否准确。
其次，包装承担着传播产品属性理性诉求的任务。
超限战在策划和谐本草体通面的时候，以抗性面为主打，其参照品类就可以以方便面为准。现有方便面的包装形式主要有桶装、塑料袋装、碗装和干拌面装几种。无疑，桶装和碗装是高档方便面的主流。
体通在进行包装规划时，要采取“模仿性创新”的方法，即：在总体上模仿主流方便面包装的材质和形状，但在局部要与普通方便面有巨大的反差；
我们建议体通的包装采取桶装为主要形态，但在桶装的基础上增添一个磨砂盖，盖内放平衡茶，既巧妙实现“面+茶”的产品组合，又能一眼就看出它与普通方便面不是同一品类。
第五步、原品类敌人化
确立敌人几乎和开创新品类一样重要。任何品类要建立，第一步就是要确立自己的敌人，有了敌人，你才能表现出你与敌人的不同，才能体现新品类的差异点和价值，否则无法体现自己是新品类。
任何新品类除非有一个敌人，否则也无法成功。
要建立新品类，识别敌方品类的名字非常重要。然后要设法迫使新品类尽可能与老品类相反或不同。每个新品类都是通过把自己针对原有品类进行定位而进入消费者记忆的，新品类的敌人就是它分化出来的原有品类。
汽车的敌人是马车；
运动饮料的敌人是传统饮料；
运动地板的敌人是传统地板；
户外休闲服的敌人是传统休闲服；
中华立领的敌人是传统男装……
当你真正找到了敌人，找到了你营销攻击的对象，你就有了鲜明表现自己新卖点和新品类的机会。当你在与老品类比较时，你就在告诉消费者，你多么多么的不一样，你多么多么的年轻和具有创造性，你如何如何地满足了消费者没有被满足的需求，从而让消费者对你过目不忘。
新品类的领导品牌要跟原品类不一样，它卖的是新品类的基本属性，比如牧高笛户外休闲服，只要卖“防水、防尘、保暖”等功能即可；
新品类的第二品牌则要跟第一品牌不一样。假如有人也想要做户外休闲服，它就不能再走牧高笛的老路，再去卖我也是“防水、防尘、保暖”的，那就保证不能成功。它必须要和牧高笛不一样。
第六步、推广公关化
当你创造了一个新品类，在推广时，一定要注意一个原则，那就是公关第一，广告第二。
因为新品类就代表了社会关注的一个热点，代表了可以成为别人的一个口头话题，更代表了一个为新闻提供素材的新闻眼，此时，你在推广时，如果还一味地完全依赖广告，那就花大钱买小果了。你要充分利用新品类的新闻效应，走公关第一、广告第二之路。
1.对消费者的推广公关化
蒙牛酸酸乳作为一个创新产品，如何才能迅速切入市场？蒙牛就采取了“公关第一、广告第二”的打法，蒙牛酸酸乳独家赞助超级女声，与湖南卫视一起，2005年在全中国掀起了一场“超级女声”风暴，成为2005中国营销第一案。
蒙牛酸酸乳在整个合作中其产品推广费用只占了销售额的6%，而销售额则由2004年6月的7亿上升到2005年8月的25亿，在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍。
这就是公关的威力。
2.对经销商的推广公关化
有了新品类这个亮点，在招商时，企业会占尽便宜。经销商选择产品，不外乎是选择有“钱途”的产品和“有前途的企业”。
新品类本身就是市场亮点，新品类本身就是钱途，在大型招商会时，你找个专家在台上大吹大擂新品类的“钱途”；在区域招商时，你把新品类的卖点，对经销商作“一对一的公关”，经销商们能不买你的账吗？
3.对终端的推广公关化
现在的终端渠道成本越来越高，成为企业心头的“痛”。有了一个创新的品类，既可以作为一个进场谈判的筹码，还可以在将来的终端销售中占尽便宜。
蒙牛酸酸乳对终端也作了公关化。
为了配合“蒙牛酸酸乳超级女声”，蒙牛给各地的经销商下定的指令是，在超市里，一定要通过各方面不同的表现方式来表现蒙牛酸酸乳。一类是大型卖场，堆头围绝不可少。当所有粉红色的“蒙牛酸酸乳超级女声”往那里一放的时候，所有的对手都黯然失色，蒙牛产品的价格比同类产品贵10%-20%，还照样比同类产品卖得更好。
第七步、渠道掠夺化
当你发现了一个机会，你出手要快要狠，在新品类市场建立初期，速度和集中力量是两个执行原则。没有速度，不能比别人跑得快，机会就被别人拿走了；不能集中力量，你就不能在相对的市场取得相对的竞争优势，不能压住对手的气势，机会同样会被别人拿走。
找到了一个新品类，首先就是要抓住它。采取掠夺式的抓住方法，该出手时就出手，要去抢地盘，有时候，抢地盘会让你失去很多做好内部管理的机会，但是，我们认为，抢地盘是创建新品类的第一要务，地盘都没有了，你内部管理做得再好，又有什么用？
不要等到一个产品质量做到完美时，才上市推广；也不要等到内部管理和执行达到完美时，才推出新品类产品；在新品类建立初期，时间就是最大的成本，时间就是机会，要抓住机会，你必须和时间赛跑。要跑在对手的前头，你才有胜算。
1.对品牌的掠夺
泰昌在2009年旺季的头几个月，就把全年的2000多万广告费全部砸在了中央台，它抓住了时间的咽喉，迅速地造成了渠道热点和消费热潮，并一下子就把“足浴盆”市场引爆了，自己也成为行业老大。
2.对经销商的掠夺
新品类的渠道建立也必须要快、要狠。
泰昌足浴盆在上市招商时，就采用以下几个手段，迅速建立起了全国性渠道：
其一，广招地级代理，纵向扩张渠道：泰昌在渠道结构上打破以前的省代或双省代的格局，采用地市代理制，并以地市代理的模式展开招商行动，覆盖众多空白市场。
其二，渠道从按摩保健向小家电转移，横向扩张实现渠道多元化：泰昌原有的经销商大都集中在保健按摩器材行业，因行业规模之原因和保健按摩器材产品在大型渠道的比重较轻，这些经销商与大型渠道对接时优势不明显；按摩保健行业经销商没有能力覆盖大型连锁终端，这就势必要求泰昌要跳出按摩保健渠道的圈子，来展开渠道扩张工作。渠道多元化的关键在于，泰昌以后的招商，既要招按摩保健类经销商，更要招小家电类经销商（覆盖小家电终端和家电大卖场）、超市卖场类经销商。
因为渠道的快速扩张，在销量上，泰昌2009年仅以不到3000万的代价，实现了销售额从8000万到4亿的提升，经销商数量也提升了2倍多，实现了最初制定的“抢占行业第一”的目标，到2009财年结束，泰昌销售额已经是第二品牌的2倍多，拉开了与后来品牌的距离。
3.对终端的掠夺
2010年，泰昌足浴盆迅速抢占苏宁、国美、大润发等数百家大型终端，终端数量翻番，创造了该行业铺货速度和铺货数量的一个奇迹。
4.对市场的掠夺
新品类产品上市伊始，必须要快速启动市场，制造消费热潮，制造热卖，迅速在市场立稳脚跟，打快不宜打慢。
2010年，泰昌以“最有孝心的足浴盆”打动消费者，让消费者产生购买冲动；以“最好的足浴盆”打消消费者购买顾虑，让消费者产生购买决策。我们为泰昌拍摄了“夫妻篇”和“贺岁篇”两条广告片，“夫妻篇”在延续2009年儿子亲自为父亲洗脚以表达孝心的基础上，还传达出“行业第一”的品牌定位，“贺岁篇”则直接传达“春节回家，带上金泰昌”的销售信息，把“孝心足浴盆”的送礼概念做足。
这两条片子在2010年进行了高密度投放，一改2009年泰昌品牌形象的“煽情”风格，为泰昌品牌增添了阳光、健康、欢乐的品牌性格。“你爸我爸都是爸，都买，都买！”这句话，让很多消费者记忆深刻。
最终，2010年，泰昌足浴盆再一次实现了热卖，创造了近6个亿的销售额。
综上所述，我们可以得出一个结论，就是“传统市场营销的方法已经过时了”，我们要创造新品类，顾客买的是品类，而不是品牌，要创建新品牌，你的核心任务就是成为某一个新品类的第一，并通过以上七个步骤去抓住它。
在这个过程中，创造、速度和集中兵力是你必须要注意的三项基本原则。
一句话，品牌打造并不困难，关键是要找到你自己的品类。
第六节 “机会模式”之六：改变品类划分标准，创新品类
一、企业打造品类的目的
我们知道，在进行品牌塑造的过程中，品牌竞争的本质是品类之争。在消费者心智中，相互竞争的并非品牌，而是品类。可口可乐与百事可乐的竞争，实质是正宗经典可乐与新一代可乐之间的竞争；茅台与五粮液的竞争，实质是传统酱香型高档白酒与现代浓香型高档白酒之间的竞争；同样，你所在行业品牌的竞争，其实质也是各种品类之间的竞争。
真正的品牌是消费者心中代表特定品类的名字，最成功的品牌就是那些取得品类第一、并能够代表该品类的品牌，或者说，当一个品牌太成功了，它已经在消费者心智中，与它的品类叠加在一起的时候，可以互相替换，这时候，这个品牌就可以被称为“品类代表”。
比如，可口可乐就代表可乐；王老吉代表凉茶；喜之郎代表果冻；维维代表豆奶，消费者要买可乐、凉茶、果冻、豆奶时，第一个要购买的品牌就是可口可乐、王老吉、喜之郎和维维……
代表一个品类，才能最终成为领导品牌，这就是品牌竞争的本质所在。
那么，如何才能成为品类的代表呢？
这要区分本品牌在行业中所处的位置来确定。如果是领导品牌，它应该采取“抢先占位，成为本品类第一”的策略；如果是跟随品牌，它的最佳品类策略是“从细分市场切入，开创一个新品类”。
所谓“抢先占位，成为本品类第一”，是指：想要成为一个新品类的第一，首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一，比在事实上成为第一要有效得多；抢占第一，首先就要抢占“第一”的认知。比如：格力空调的“领跑世界”；波司登羽绒服“连续八年第一”等等，都是这方面的典型案例。
所谓“从细分市场切入，开创一个新品类”，是指：如果你不是第一个进入某一个类别市场的品牌，那么，你就创造一个你能成为第一的新领域。比如：黄鹤楼的“天赐淡雅香”；金圣香烟的“本草香”等等。
看到这里，你可能要问，知道了如何打造品类，那么，该如何去区分自己属于哪一种品类呢？品类又是如何划分的呢？
二、常见的品类划分标准
一般来讲，品类划分是分层次的。品类的划分第一层常常是国家品类，其次是地域品类，再次是产品品类，最后才是品牌。
我们以蒸馏酒为例来分析品类的层次划分理论：
全世界共有四大国家品类蒸馏酒：中国白酒、苏格兰威士忌、法国白兰地和俄罗斯伏特加。其中，唯独中国的白酒是由人工制曲、用内含霉菌和酵母的曲种来发酵的，这是人类最早利用微生物的生物工程实践，这也是中国白酒能够独立于其他三种国家品类的根本原因。
在打造品类的时候，特别是中国企业要展开国际化竞争的时候，国家品类是一个值得利用的资源。比如，全世界对美国的品类印象之一就是高科技，如果一个科技类品牌打美国牌，那是水到渠成；但是，如果一个非洲国家的品牌要打高科技牌，则相对要困难得多。与之相类似的是，中式卷烟的品类概念，就是一个国家品类概念，要打造中式卷烟，就要立足于中国的烟草文化和中国文化的特征。
国家品类之下是地域品类。中国白酒包含川酒、黔酒、晋酒、桂酒、陕西酒等等；这些地域品类代表不同的产品品类，川酒是浓香，黔酒是酱香，晋酒是清香，桂酒是米香，陕西酒是凤香型；目前，被国家承认的香型就主要是这五种。这些香型各自的代表品牌则是泸州老窖、茅台、汾酒、桂林象山三花酒、西凤酒。
由此可知，要打造品类，第二个可以利用的就是地域品类。中国地大物博，拥有众多的稀缺性地域资源，比如：西部的白酒带、云南的烟叶带、河北的红酒带、东北的人参鹿茸灵芝、杭州的茶、江西的陶瓷、新疆的葡萄、山西的醋、山东的苹果、内蒙古的大草原等等。每一个地域资源因为依托于当地特定的气候、地理或者人文因素，从而孕育出当地特有的地域资源。而且，每一个地域资源，往往就是一个品类，我们把它叫做地域品类。
地域品类诞生的条件主要有三个，而且这样的条件要是独特的、独占的，才有可能产生真正有价值的地域品类：
第一，是独特的气候和地理条件。比如，茅台酒就只有贵州茅台镇才能生产，离开了茅台镇的茅台就不是真正的茅台酒，那是因为茅台镇地处河谷，风速小，十分有利于酿造茅台酒微生物的栖息和繁殖。
第二，是独特的原料。比如新疆的无籽葡萄，不用加工，好不好一看就知道；茅台酒不可克隆的第二个秘密就是它独有的红缨子高粱这种原料。
第三，就是不可外泄的特有的加工工艺。如果说茅台酒具有独特的地域和特殊的原料是自然天成之作，那么茅台酒独特的酿造工艺就是能工巧匠之妙。概括起来，茅台工艺的特点为三高三长。
在利用地域品类成功打造品牌方面，中国企业已经做出了很多好的尝试，比如：
内蒙古大草原这个地域品类，被伊利、蒙牛牛奶所借用，所以成就了“中国奶都”的辉煌；
四川白酒产地这个地域品类，被四川“六朵金花”所借用，所以成就了川酒曾经一统天下的市场格局；
同样，在烟草行业，正所谓“一方水土养一方人，一方水土养一方烟草”，中国烟草界已经形成了三大地域品类：以“文化+技术”为特征的沪系品类；以“工艺”为特征的湘系品类，和以“原料”为特征的云系品类。
所以，根据上述“抢占地域品类第一”的品类原则，一些资源型企业要打造品牌，就有必要抢先让自己成为自己的地域品类的第一。
比如：云烟或者红塔山，要打造品牌，最有效的路径就是抢占“云南烟”的代表品牌身份。现在，云烟抢占“清甜香”，玉溪抢占“清香之宗”，红塔山抢占“清香代表品牌”，各企业的品类策略，都是有的放矢、十分精准的。
三、跟随和模仿不是打造品类的有效方法
中国企业习惯跟随和模仿，在打造品类的时候，看到什么品类成功了，就跟进打造相同的品类。我们以烟草行业为例来看，烟草行业在打造品类的过程中，就存在很多的跟风现象。
在国家烟草专卖局的号召下，2008年中国烟草界品类创新活动风起云涌，各卷烟工业企业都纷纷竖起了自己香型品类的大旗，争取在卷烟产品高度同质化的今天，通过构建新品类促使自己的品牌成为品类的代表。
于是乎，在2008年6月份湖北中烟的黄鹤楼“淡雅香”被确定为中式卷烟品类创新的一个代表后，众多卷烟工业企业纷纷结合原有的产品香型，提出了各具特色的品类名称。比如：“纯浓香型”、“浓香型”、“原生态型”、“本草香型”、“奶香型”、“清香”、“天香”等等。
但是是否唯有从卷烟香型一途来构建卷烟品类呢？答案显然是否定的。香型品类的创新，只是开了一个好头，中式卷烟的品类划分，还可以有更多其他的划分标准。
如今中国的卷烟市场上缺少的不是好的品牌，而是缺乏划分产品品类的标准，各个品类更是缺乏自己的品类标准。
实践充分证明，同质化、恶性竞争、追随模仿不是企业的品类发展模式，只有充分继承和利用原有资源、并在原有资源的基础上发展创新，并由此进入“打破规则”的自成体系的发展道路，中国企业品牌，才有可能获得独具的品类核心竞争力。
四、只有从改变品类划分标准的角度去创新品类，才更有价值
当竞争对手已经将地域品类概念或者众所周知的品类资源抢先占有的时候，作为一些品类打造的后来者或者后进品牌，该怎么来打造品类呢？
我们的建议是，要充分利用品牌划分标准的多层次性特征。正因为它的多层次，就留给了我们更多的创新的空间。从烟草企业来讲，我们要改变烟草品类划分的标准，另树一种品类划分标准，从这个角度来创新品类，实现自己品牌的差异化品类定位。
我们以白酒行业中的四川浓香型白酒这个地域品类为例，来看看一些川酒品牌是如何创新品类的。
大家知道，浓香型真正的鼻祖是泸州老窖，所以，泸州老窖应该是浓香型白酒的品类代表。那么，后起的五粮液和水井坊都是四川产的浓香型白酒，它们该如何超越泸州老窖而自成一派呢？
在上世纪90年代初，五粮液只是8大名酒之一，与泸州老窖、剑南春、全兴、古井贡、洋河等名酒品牌比较，并没有特别的优势。当时，茅台是白酒业唯一的霸主，声名显赫，其它品牌则不相上下，形成胶着，这时，五粮液看到了一个巨大的市场机会：只有一个高档白酒品牌，没有一个真正意义上的高价白酒品牌，于是，五粮液展开了提价行动，到1993年，众多名酒包括泸州老窖仍在10多元、20多元徘徊时，五粮液已经涨到了100多元。
这样，五粮液通过提价，把自己定位成高价酒，这样的定位，就把泸州老窖定位成了中档酒，随之五粮液成为了高档浓香型酒的代表，泸州老窖则成了中档浓香型酒的代表，如此，五粮液则达成了与泸州老窖共同代表浓香型的战略目的，同时更达成了与茅台高档酱香型并肩的品类目的。
与五粮液提价异曲同工的是水井坊，水井坊采取“中国最贵的酒”的品类标准，一改白酒业依靠香型划分品类的窠臼，一举奠定自己“最贵的酒”的品类代表身份。
从五粮液与水井坊的品类创新故事看出，作为一个品类打造的后来者或者后进品牌，要打造自己的品类，一定要不循常规，只有通过品类划分标准的创新，先成功地化除竞争对手在原品类中的占位优势，继而反客为主，通过建立新的品类划分标准，创造有利于自己的品类位置，从而重新掌握品类划分标准的话语权，占领新标准的制高点。如此，利用新标准的创新，实现了打压对手的战略目的。
“规则是立来破的”。传统的品类构建，都承载着固有的路径依赖，要想在品类构建方面有所创新的企业，只有在继承原有资源的基础上，敢于颠覆传统规则，超越已有规则的羁绊，嫁接新的规则，实现价值链的变革与控制，方能建立起新的规则和新的标杆。
作为一个烟草品类打造的后来者或者后进品牌，当所有竞争对手已经将香烟的香型瓜分完毕，当香烟的香型划分标准已经对你完全没有可资利用的余地的时候，你有必要跳出香型的品类划分标准，另创一种烟草品类划分的标准，这样，你才能占有先机，才有可能成为本品类的代表，你的品牌才有可能基业常青。
我们要冲破所谓的传统卷烟香型的屏蔽，走“继承与创新”之路。我们发现，传统卷烟只是以香型特征作为品类的标志性特征，而香型之外的信息，则无法直接表达。而香烟品牌所拥有的，并不仅仅是香型，还有香型之外的独特风格特色。这样的资源应该还是很多的。比如，香烟品牌要打造新品类，挖掘本身从香型到口感，从制作到原料等方面新的工艺或概念去支撑自身品类的打造，是完全有可能的。
最后，我们来看一看别的消费品行业，它们在品类创新方面的丰富多彩，是否能够给我们千篇一律的品类创新带来一些启示呢？
在牛奶市场，按照原料的不同，划分出原味、各种果味、含果粒等细分品类；再按照添加营养元素的不同，划分出拌果酱、低糖、无糖、低脂、脱脂、高铁高钙、添加各种微量元素的等等品类。
在啤酒市场，按照工艺的不同，划分出普通啤酒、淡啤、生啤、冰啤、黑啤等品类，再按照包装方式的不同，划分出瓶装、罐装、散装等等细分品类。
牙膏行业，按照功能的不同，划分出美白、坚固牙齿防蛀牙、防过敏、预防上火、清新口气等细分品类，再从原料的不同，划分出竹盐咸口味等等新品类。
化妆品就更多了，从功能上划分，有滋润、美白、祛斑、防皱等等细分品类；从使用方式的不同，划分出面霜、眼霜、手霜、足霜、全身用护肤霜等品类；再从产品形态的不同，划分出精华液、乳液、膏体、膜等等新品类。
从以上行业可以看出，从用途、原料、功能、产品形态、包装形态、生产工艺等各个方面，都可以创造出不同的新品类来，其他各行各业也同样如此。总之，只有打破界限、打破习惯、勇敢创新，创造出更多风格、更多流派、更多个性化的新品类，中国企业各个子品类才可能实现“百类争鸣、百花齐放”的繁荣局面，每个公司也才能牢固地树立自己的竞争地位。