2.2 企业物流整合的整体框架

物流整合的概念可以用图2-1表示。企业要以自身所具有的物流能力与其客户和供应商之间相联系。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其下订单等各种形式在企业内流动，进而，这些信息形成具体的制造计划和采购计划。在采购产品和原料时，增值存货流开始流动，并最终将制成品的所有权移交至客户手中。因此，物流可以分解为货物流和信息流两大流。

2.2.1 货物流

物流的作业管理涉及原料和制成品的运输和储存，它始于从供应商那里装运原料或零部件，终于将产成品交付给客户。物流是企业管理部门最值得重视的领域，它是产品经过一系列的作业后实现增值。为便于理解，我们把物流作业划分为三大部分：产品配送、制造支持和采购，在图2-1中间部分表示。

1.产品配送

产品配送是指将产成品运至客户手中的过程。在产品配送中，客户是营销渠道的终点。产品配送活动主要是指提供客户服务相关的一些活动，主要包括接收订单、订单处理、安排存货、仓储和搬运，以及配送渠道内的货物外运。负责在以下方面与营销计划相协调——定价、促销、客户服务水平、运送标准、处理退货和产品生命周期支持。产品配送的主要目标是在总成本最低的基础上战略性地提供预期的客户服务水平，从而最终实现收益。

产品配送把营销渠道与客户联系起来，这使产品配送系统具有一个普遍特征，即它们把制造商、批发商和零售商与营销渠道联系在一起，使那些营销渠道所提供的产品可得性成为整个营销过程的综合部分。

2.制造支持

对制造的支持主要表现为，当产品在制造过程的各阶段间流动时，对在产品存货进行的管理。在制造阶段，物流最基本的功能是参与制定主生产计划，安排及时获得所需的原材料、零部件和在产品存货。制造支持与产品配送相比最大的不同在于，产品配送是为满足客户的需要，因此必须适应客户和行业需求的不确定性，而制造支持则涉及制造企业控制之下的运输需求。从全面计划的观点看，制造支持与外向活动（产品配送）和内向活动（采购）分离，使得企业更具有专业化，效率更容易得到提高。

制造支持活动主要包括对制造作业进行计划、安排作业进度和其他一些支持性活动。如进行作业计划进度安排，对在产品存货进行存储、搬运和运输，以及各作业部分加以时间规划。制造支持过程应完成以下内容——在产品制造处存放存货；在产品制造到产品配送的中间过程中，使延迟装配达到最大限度的灵活性。

3.采购

采购是指从供应商那里购买原材料、零部件和产成品存货，并安排运往制造工厂或装配工厂、仓库、零售店的内向运输。它包括的活动主要有制定资源需求计划、寻找供应商、价格谈判、下达订单、收货和验货、存储搬运和质量保证。采购过程中应与供应商在如下领域进行协调——进度计划、供应的连贯性、保值和投机等。采购的主要目标是以最低的总成本提供及时的购买活动，从而支持制造的顺利进行或转售部门的活动。

通常而言，上述物流的三个领域是重叠的。只有把各部分作为整个增值过程的整合部分，才能在整个物流中充分发挥各自的功能，凸显其优势。三方面的结合使原材料、半成品和产成品的流动一体化，从这一意义上讲，物流同整个运输和仓储的战略性管理有着密切的联系。

2.2.2 信息流

物流中的信息主要是用来分析、辨别需求的。发现需求并确定需求的主要目的是对一体化的物流进行计划和执行。不同的物流作业中，有关订货的规模大小、存货的可得性和运输的时间性要求方面存在不同的需求。信息共享的主要目的就是要对需求差别进行协调。前述货物流的三大领域所包含的各项具体工作都有赖于信息来协调日常作业的计划和控制。

物流中的信息流分为两大部分——计划/协调流和作业流，它们之间的关系如图2-2所示。这里主要介绍推动物流整合所需要的基本信息。

1.计划/协调流

在价值链参与者之间构成的整个信息系统结构中，协调起到支柱性的作用。根据信息进行协调产生的计划可以明确以下内容：战略目标、能力限制、物流需求、存货安排、制造需求、采购需求和预测。

（1）战略目标

整个价值链的主要动力来自由营销目标和财务目标相结合产生的战略目标。战略目标中的营销部分主要说明客户的性质及其所处地理位置，提供与之相适应的产品和服务。战略计划中的财务部分则说明了所需的资源、应收账款、设施、设备和运作能力等。

（2）能力限制

能力限制协调内部与外部的制造需求，即发现自身能力上的限制所在，从而有目的地对企业内外制造需求加以协调。当然，对价值链中的非制造业者而言可忽略这一部分内容。在给定战略目标的前提下，能力限制方面的信息用于明确制造过程中能力上的各种限制、障碍和瓶颈并决定外协的需求。例如，在给定的战略目标下，详细制定出分阶段的实施战略计划，以及各阶段所需要的设备、财务资源及人力资源。

（3）物流需求

物流需求将执行作业计划所需的配送设施、设备和劳动力具体化。从预测、促销计划、客户订单和存货情况等资料中获取有价值的信息，明确物流需求，使价值链中的作业具体化。

（4）存货安排

存货安排是介于计划/协调与作业之间的一个连接面，它详细说明了安排存货的时间和地点问题。从信息的角度看，存货安排将整个物流过程中何时、何地安排何种存货的问题具体化；而从作业的角度看，存货管理则是一项日常的工作。这种关系可以从图2-2中看出。

（5）制造需求

在生产中，制造计划来源于物流需求，并产生存货安排。最初提交的是按不同时间段做出的存货需求报告，据此产生主生产计划（Master Planning Schedule，MPS）和物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）。这种产生于制造需求的计划是一份日常生产计划，用于确定原材料和零部件的需求。

（6）采购需求

采购需求支持制造需求，它确定需要从企业外部运往内部的原材料和零部件。采购协调决策是关于供应商选择、投机、第三方安排及长期合同的可行性研究。

（7）预测

预测是根据历史资料、当前的业务情况等预估未来的业务水平。物流预测一般是对相对较短期间的预测（通常少于90天）的定期预测（通常为周度或月度预测）。对各类产品销售水平的预测，是形成物流需求和制定作业计划的基础。

信息流中的计划/协调流的总体目标是把企业的各项具体活动整合到一起，以利于整个物流整合性作业的开展。如果没有高度的协调水平，作业效率就会低下，产生过多的存货。

2.作业需求

物流信息需求的另一方面内容就是指导对实体货物的接收、处理和装运。作业信息需求主要用于处理以下内容：① 订单管理；② 订单处理；③ 配送作业；④ 存货管理；⑤ 运输；⑥ 采购。

（1）订单管理

订单管理是指产成品配送过程中，在价值链中有关各成员间传递信息需求。订单管理的主要活动是对客户所下订单进行准确登记并加以确认。价值链中各成员间传递有关需求方面的信息通常采用的方式是电话、传真和EDI，现在随着因特网的普及，通过网络下达订单越来越多。技术的发展已使订单管理进入一个全新的基于IT的时期。

（2）订单处理

指安排存货并分配执行任务以满足客户需求。传统上，企业是按照事先已确定好的先后次序向客户安排存货或制品。订货处理系统中随处需要技术的支持，企业应保持与客户间的双向交流，在自身物流作业能力的限制范围内形成双方协商达成的订单。

（3）配送作业

配送作业中的信息流主要是为方便和协调在物流设施中的物流作业。物流设施主要作用是对原材料和产品分类，从而满足客户的订单需求。配送作业强调尽量避免重复性工作和无用工作，在满足客户需要的前提下，尽可能减少货物的存储和搬运。

（4）存货管理

存储管理是利用信息执行特定的物流计划。利用人力资源和信息技术，对存货进行配置并加以管理，从而满足计划中设定的各种需求。存货管理的工作就是要确保整个物流系统拥有执行计划所需的资源。

（5）运输

运输信息指导存货如何流动。要实现高效率的运作，一方面应集中订货以充分利用运输能力，另一方面应确保能随时取得所需的运输设备。此外，由于运输通常会带来物权转移方面的问题，因此运输中就需要有关单证。

（6）采购

采购中的信息通常指为完成采购订单的准备、修改及发放所必需的信息。有关采购的信息在很多方面与有关订单处理的信息是类似的。这两方面信息的交换有助于把企业与其客户和供应商联系到一起，从而方便作业。两者之间的主要区别在于产生于需求传递的作业类型不同。

2.2.3 制造企业内部的物流整合

图2-1中的阴影部分就是企业内部物流的整合。制造企业从20世纪60年代开始逐步广泛采用制造资源计划软件对内部的货物流和信息流进行整合，从MRP（Material Requirement Planning）到MRPII（Manufacturing Resource Planning）再到ERP（Enterprise Resource Planning），这些计划软件逐步使企业内部的物流整合程度加深。尤其是ERP软件，它支持和加快订单的整个执行过程，使业务和生产过程管理实现数据共享和集成，实现事务处理自动化和对财务、制造和分销资源进行跟踪。ERP近年来在我国企业中的应用越来越多。

ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写，它在传统的制造资源计划（MRPII）的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。它将制造业企业的制造流程看做一个紧密连接的系统，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。ERP是一种面向企业内部的管理，可对诸如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。所以说， ERP可以实现企业集中式管理、集中监控、规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，并取得了可喜的成效。参见物流窗口2-2：华纺股份有限公司成功实施ERP系统。从中可以看出ERP是如何通过对企业物流进行整合来提高效益的。

由于管理组织体系的存在形式依据于其所要实现的功能，是由集团战略管理思想决定的。因此，企业管理组织体系要适应ERP，而不是ERP适应管理体系，否则必然导致应用失败。如果集团企业现有的组织模式不适用ERP，那么就有必要进行业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR），依据整合性管理思想构建新的组织模式。一般来说，ERP的具体实施有以下三个步骤。

1.准备工作

（1）企业管理诊断

企业管理诊断是指认识行业可能出现的挑战，分析竞争环境，明确自身管理存在的问题，从而确定企业近远期的发展和经营战略。

（2）企业信息技术规划

一个全面的ERP系统包含了很多模块。企业应该根据自身实际需求来进行规划，不能奢望一朝一夕就能实现，也不一定非要实现ERP的全部功能。而且，市面上的ERP软件都是考虑了其通用性的，要有预先的思想准备，可能会存在某些部门不满意的情况，信息技术规划就是要最大限度地减少这种情况发生。

（3）人力和物力的准备

以目前的企业规模，估计引进ERP系统所需的人力和物力，确定实施队伍人员。管理层的参与格外的重要，依企业的不同，需要10~40人。参与受训的人组成一个专案小组，将来扮演企业内部训练师的角色，训练内部人员。

2.业务流程重组

BPR是美国迈克尔·哈默（Micheal Hammer）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他认为，BPR的核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需求。

大量实践表明，企业ERP只有在成功实施BPR的基础上才能获得最佳经济效益。实施BPR是为了保证企业在管理上与ERP全面接轨，而大部分的ERP实施失败其实就是源于BPR的。当然，成功的例子也不少，如福特汽车公司的“采购—收货—付款”过程经过重组后，公司的会计部门减少了75%的工作人员。同时，该过程在速度、成本、质量上也都有极大的改善。IBM信贷过程重组后，使历经6~14天的过程减少至4小时。其他如柯达、宝洁等公司都是BPR实施成功的典范。国内企业在这方面也开始取得一些成效。

3.ERP系统的应用

ERP系统的应用是在上述步骤的基础上，结合企业的具体运作，在业务流程的各个环节进行ERP软件具体实施，如软件初始化设置、数据准备和转换、应用指导和培训、软件试运行和实施等。

在这个过程中，对ERP系统实施进行有效的监督和控制是极为重要的。实施过程中的实施质量、投入和产出及是否按计划进行等，都是需要监控好的。另外，实施ERP系统的各组织机构包括指导委员会、项目经理、咨询公司、IT部门、职能部门，它们之间的协调运作将直接影响ERP应用的质量。

当然，ERP只是对企业内部进行的整合，它还无力承担企业之间的集成和协同。20世纪90年代中期，ERP虽然增强了与客户和供应商业务的交互和因特网能力，但无论在计划技术基础还是功能方面都不具备协调多个企业间资源的观念和能力，ERP仍旧是面向企业内部的一个事物处理系统。直至90年代中期，寻求克服ERP缺点的努力开始有了成果，这就是物流的进一步整合，即将整合扩展至独立企业之间的协调和企业外部的物流和信息流的集成和优化——高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）的实用化和供应链管理（SCM），这将在接下来的第3章中详细讨论。