第3章 兔子与骆驼：灵活机制与战略规划
民营企业发挥灵活优势
民营企业发挥灵活优势
机制转型任重道远
民企如何建立灵活的机制
民企重短期利益，轻长远规划
短期利益与长期利益相结合
民企重战术而轻战略
人力资源应提升到战略层次
兔子灵活、机智，但跑不远；骆驼虽然慢悠悠的，却是唯一能穿过沙漠的动物。民营企业既要保持灵活的优势，又要完善自身的用人机制、激励机制和制约机制等，这样才能促使企业战略转型，将其建设成为实力强劲的现代化民营企业。
改革开放以来，中国的民营企业得到空前的发展与壮大，在国民经济中起着越来越重要的作用，有些企业如华为、美的、比亚迪等，更是成为各自行业中的领军者。民营企业在应对国内外市场的竞争中，表现出极大地灵活性和适应性，比如企业产权清晰，组织层次较少，对市场反应比较灵敏，能够很好地把握市场机会等。面对全球化带来的机遇与挑战，很多民营企业正面临着新的课题和选择，比如选择大胆走出去，与外界开展经济合作，扩展企业生存的空间，获得更多更新的市场、技术、品牌和资源。
重要提示
一些民营企业在机制上具有灵活性，有强烈的创新欲望和较强的创新能力，决定其高投入、高风险、高产出的经营特点。
一、企业发挥灵活优势，捕捉危机中的机会
民营企业由于机制灵活，具有比较大的企业经营自主权，所以，不管是在企业规划、员工招聘、绩效考核体系等方面都体现出较大的灵活性，相比较国有企业的繁杂的程序，民企更像一个游击队，在获取和拥有优质人力资源上具有灵活优势。
但民企也要清醒认识到，在这种优势背后，也隐藏着严重的危机。比如，有的民企老板认为求职的大学生这么多，不发愁找不到员工，只要发布招聘信息，简历都看不过来，因此，很多民企不在乎员工的流失率过高的趋势，从而造成人力成本的增加。
另外，即使规模和资金实力比较大的民营企业，与那些大型国企或外企相比，仍属于中小企业。民企实力薄弱，决定了它的抗风险的能力也比较弱，很难参与到国际市场的竞争中，只能在国内进行单一的投资。由于民企缺乏自主品牌，研发能力也很有限，因此当经济危机到来时，最容易受威胁和面临倒闭的往往是民营企业。
因此对于民营企业来说，面对危机时能够采用的法宝，就是发挥自身最大的优势——比国企更有效的灵活机制。在灵活中通过产品升级，不断提高企业效益，积极拓展市场，树立强大的企业和产品品牌，适当兼并重组，把企业规模做大做强，提高企业管理水平，这些才是企业脱颖而出、把小公司做成上市公司的法宝。
案例
只有灵活，才能赢得市场竞争
在我们的客户中，有一家鞋厂，数百名工人正在紧张地制作皮鞋。一位主管告诉柏明顿派驻的顾问师，他们正在赶制一批皮鞋，准备出口到南非。说到竞争压力和金融危机，这位主管笑了，“我可没有感觉到，现在工作比以前还要忙，厂子又接了一批新的单子。”
我们的顾问师深入了解到，目前不少皮鞋企业都在忙碌地进行着生产。一些企业不仅维持了生存，更因生产需要在到处招工。同时，自主品牌也显示出了强大的生命力，很多民企更专注主业，量力而行，考虑资金流和市场，坚持提升产品，树立品牌。
二、保持企业管理的灵活性
中国民营企业的老板大多是草根阶层出身，在创业初始，民营企业就凭借自身的灵活优势，参与到激烈的与大型国有企业和外资企业的发展竞争中。这就好比民企就是小舢板，而要战胜国企这个航空母舰，需要付出很大很多的努力。
但是有些民营企业发展到了一定规模，却逐渐失去了核心优势，比如在组织架构和管理模式上，就表现为企业机构庞大臃肿，捕捉机遇和战略决策迟缓，公司内部人浮于事，同事之间互相推诿卸责等。
所以，民营企业保持自身的灵活性非常重要，而保持组织机构的简单、高效，更是重中之中。某些民营企业在发展进程中，有些老板为了安抚亲信和功臣，很大方地给予功臣们高薪管理职位，使民企逐步走入“家族化”，从而失去了灵活性和活力，导致了公司组织架构臃肿的结果。所以民营企业的老板必须要做到：对于一起创业一起打下“江山”的兄弟，可以给以资金和股权奖励，而在委任上必须谨慎，如果一个人不适合担任管理岗位，不要随便授予管理职位。
案例
两家民企的比较
在笔者从事管理咨询的过程中，遇到过这么两家公司。民营企业甲，该公司经营规模为一亿元左右，组织架构上设立5个部门，包括国内市场部、海外市场部、生产制造部、财务部、综合管理部；除总经理外，下面设立两个分管财务和市场的副总，中层以上干部不到1%。这家公司分工十分明确，对各种商机和危机反应迅速，虽然面临激烈竞争，但是每年都取得长足的进步。
民营企业乙，该公司经营规模只有八千万元左右，设置的部门却有10多个，中层干部将近10%。在日常管理上，各个部门之间经常陷入扯皮和推诿责任之中，企业管理混乱、效率低下。
从这两家民营企业来看，形成经营上巨大差别的重要原因就是组织结构与干部数量问题，多结构多部门设置导致企业在管理机制上，限制了自身的管理灵活性。
三、用人机制越来越灵活
在研发型的民营企业中，研发人才发挥着举足轻重的作用，因而民营企业灵活的用人机制，能给予有才能的研发人才更广阔的发展空间。
民营企业为了更好地提升自身竞争力，能够灵活地采取各种措施，比如提高薪酬、创造良好的工作环境等，把优秀人才吸引进来，以提升部门团队的执行力和战斗力。有的中小型企业把提高研发能力放在首位，对高级人才求贤若渴，通过人才和研发能力，努力打造更多的优质产品，赢得市场更大的“发言权”。
案例
奥康集团高调聘用高管
国内民营制鞋企业奥康集团，为了全面实施“人才强企”战略，营造一个机制灵活的用人环境，让优秀人才脱颖而出，决定拿出海南、吉林、内蒙古这三个尚未大力开拓的空白市场的总经理岗位公开竞聘。
此次公开招聘的过程历时半年，面向所有员工，只要敢于挑战自我，热爱开拓市场，均可以报名参加，此举被认为是“民营企业用人机制更趋灵活化的重大突破”。
机制转型任重道远
随着民营企业深化体制改革，中小型民营企业将面对更加强劲的竞争对手，如果仅仅依靠机制灵活，已经很难赢得市场。不仅民营企业的战略意图面临困境，而且在有些中小企业中存在的管理痼疾，严重制约了其成长与发展，甚至可能将企业拖入破产的境地。民营企业面临的管理困境在于：企业规模不断扩大，但管理能力不足；产权不明、一股独大，导致内部管理混乱，员工缺乏凝聚力；企业的决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情关系与科学的管理制度形成矛盾。这些矛盾使得民营企业的人力资源管理面临重重阻碍。
一、民企人力资源战略不够科学
随着经济以及市场状况的好转，民营企业主、管理层人员的素质也不断提高，通过多种渠道的学习，这些管理人员也逐步增加了对企业人力资源的认识，也看到了人力资源管理的重要战略意义，一些民营企业都制定了适合本企业的人力资源规划。另外，民营企业中“头痛医头，脚痛医脚”的管理模式，一直限制着企业发展，不少民营企业管理者都请柏明顿的顾问师进行诊断，并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。可见，民营企业不仅认识到人力资源管理的重要性，而且迈出了有实际意义的一步，那就是付诸行动。
很多民营企业的想法和行动是好的，但与实际操作过程存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致民营企业的战略规划与人力资源战略并不协调。
重要提示
中小型民营企业的管理模式和制度如果照搬照抄，而不是根据企业实际情况进行战略规划，那么这些模式和制度很容易成为制约企业成长的瓶颈。
案例
企业发展需要新的战略规划
某药业公司2009年销售额大力突破往年额度，公司进入高速发展时期，规模迅速扩大，员工已超过2000人。但员工整体素质的提升明显落后于公司发展，人力资源的结构性矛盾日益突出。
柏明顿与该公司合作以后，从岗位分析入手，梳理了该公司岗位体系，帮助公司建立了培训体系，完善了薪酬体系和绩效考核等，为该公司初步搭建了人力资源管理体系。
2010年，该药业公司进入新的战略规划制定之年，公司希望再次借助外部咨询力量，摸清公司人力资源现状，全面发现人力资源及其管理中存在的问题，在此基础上明确未来五年人力资源需求与发展目标，尤其是希望柏明顿咨询公司在人力资源各个职能模块方面，能够提出具有指导性的方向性思路和改进措施，并且进一步完善和优化人力资源管理体系。
二、民企要健全和规范用人机制
中小型民营企业在创业初期，普遍遵循家族式管理模式。家族式管理的特点是企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”，成为家族式管理的民营企业的显著特点。
当然，家族式管理模式在民营企业创业初期，在一定阶段和范围内有着优势。比如：民企管理层凝聚力强，家族成员互相团结，能提供可充分利用的信用资源，避免职业经理人的“叛变”，节省很多人力资源成本等。但随着民营企业规模和实力不断扩大，家族式管理的弊端就显露出来，表现在家族式的民营企业对外来员工不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈等。
三、民企人力资源部与人员配备不够专业化
中小民营企业认识到人力资源管理的重要性，但由于企业的管理基础薄弱，导致人力资源管理的发展显得先天不足。不少企业人力资源管理职能界定不清，缺乏对核心员工进行高效的激励，影响到员工士气，从而影响企业绩效。另外，人力资源管理机构设置不科学、人员配备不合理，导致人力资源管理战略规划很难得到发展。
所以，中小型民营企业必须重点培养人力资源管理人员，并科学设置专业的人力资源管理机构。
四、民营企业不注重对人力资源的投入
大多数民营企业在人才培养上存在短视行为，只希望招聘到合适的员工，却不愿意对员工的培训投入人力财力，企业内部也没有形成与发展战略相匹配的培训机制。另外，一些民营企业规模较小，在培训经费、场所和时间上很难提供足够的保障。在中小型民营企业中，培训方式也多限于师徒之间的“传帮带”。
很多民营企业只注重短期效益，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快，所以不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新员工的培养，而忽视了对老员工的培养。
五、民营企业的薪酬与激励机制缺乏长效性
在一些民营企业中，员工的薪酬制度比较灵活。但是随着民营企业不断发展和人才结构呈现复杂化，对于核心员工来说，工资报酬不仅是一种谋生手段，更是自我满足和自尊的需要。因此，民营企业中单一的薪酬体系，已经远远不能够满足核心员工的需求。所以，民营企业有必要进行新的薪酬体系设计，比如进行股权激励、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
案例
让员工都拥有企业的股份
笔者曾遇到这样的一家客户，这家企业为了留住优秀员工，每年都通过考核，给优秀员工奖励一定份额的股权，使每个企业员工都拥有企业的股份，结果不仅该企业的人员流失非常少，而且企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，因而企业的发展速度和盈利能力让其他企业羡慕不已。
民营企业如果缺乏良好的绩效评估与激励机制，那么员工就会缺乏积极性，内心缺乏归属感，很难专心工作。因此，很多民营企业积极引进一些科学的考核机制和绩效考核技术，如“8+1绩效考核技术”等。
案例
缺乏激励的公司，也缺乏动力
某家具公司是一家已成立了十五年的民营企业，集设计、生产、销售于一体，拥有几个较有影响力的软体家具的品牌，其开发设计能力在国内有较强的影响力，该企业发展稳健，效益好，且以较快的速度增长，规模也在不断扩大。但随着市场经济的飞速发展，企业原有的管理模式严重阻碍了企业的高速发展。
比如：公司的组织架构与管控体系，与企业的规模与战略不匹配，组织形式与运作形式无法支撑企业的战略发展。人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位职责要求不具体、不明确。员工的薪酬没有明确标准，凭口头协商，导致员工心中不满普遍存在，员工的晋升没有依据，同时没有建立有效绩效考核机制，员工干好干坏一个样，导致工作效率低下。
柏明顿与这家公司合作以后，我们的顾问针对这家公司的问题，提供了如下建议。
◆根据公司实际情况，设计了适合企业战略的组织架构与管理模式。
◆设计了绩效型薪酬管理体系，并指导企业实施。
◆提供制作了完善定岗定编手册与岗位职责并指导实施。
民企如何建立灵活的机制
民营企业在人力资源管理方面具有很大的灵活性，作为公有经济的重要补充，只要充分发挥其自身优势，做到管理灵活，并不断完善管理机制，必将拥有越来越强大的生命力。
一、灵活的机制是民企生存的“杀手锏”
1.民营企业具有较大的聘用自主权
民营企业的老板会根据企业的实际情况和需要，采取多种渠道和方式，选聘企业所需要的人才。民营企业在人才聘用上具有较大的自由度，较少受行政指令等外部因素的影响，这与国有企业任命和指派管理者形成一大区别。
2.用人比较讲究实际，也易于发挥员工的潜能
民营企业以追求经济效益的最大化为根本目的，所以在聘用人才上，会较多地考虑应聘者是否会为企业带来效益及能为企业带来多少效益。如果员工不能胜任工作或者不能做出满意的成绩，民企就可能让员工转岗甚至是解雇他。因此，民企的员工为了生存，就会尽心尽力地做好本职工作，他们担心企业亏损会导致个人收入的下降，企业效益不好自己有可能会面临失业的威胁，他们兢兢业业地工作，力图分解企业的压力。在这种压力状态下，民营企业比国有企业更容易形成凝聚力。
案例
灵活机制打造一流团队
广东某集团是一家资金、技术、实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制造、实验和检测设备，资金、技术实力雄厚，员工总数近千人。但是这家公司员工职责不够明确，尤其是中基层管理者，直接参与做事的多，管理职责不明确。管理者急需管理技能训练，如目标设定与分解、计划制订与监控、跨部门协作能力、对下属的辅导与沟通、评价与激励方法等。
针对这家集团公司的实际情况，柏明顿与该集团高层领导达成共识，决定在柏明顿公司管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助该集团设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理体系，通过明确激励机制与压力机制构建动力机制，形成一流团队，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。
3.民营企业能够灵活地留住员工
民营企业的老板为了有效地留住核心员工，帮助企业创造更多的价值，会采取各种积极的灵活措施，比如加薪或者进行股权激励等。民营企业的老板具有支配企业资金的权力，他们能够根据实际需要，及时采取积极措施给予有才干、有能力的人才以更好的待遇。
二、民企如何建立高效的用人机制
1.加强人力资源的培训开发
民营企业要想实现经营战略目标，就要注重人力资源的开发工作。有计划聘用合适的人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。另外，企业管理者也应转变观念，重视员工的培训，把员工培训当作一项投资，结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划，储存年轻的后备力量，形成人才梯队，以求为企业带来较好的经济回报。
2.建立有利于民营企业发展的激励机制
对员工进行有效的激励，是进行人力资源管理的一种重要的工作手段。很多民营企业大多采用物质激励的方式，忽略精神激励的价值。随着员工的素质不断提高，民营企业可以采用以下几种激励方式：薪酬激励、有条件的福利激励、升降激励、调迁激励、情感激励等。
案例
松下公司激励优秀员工的方式
松下公司很重视对员工的激励，每季度都要召开一次各部门经理会议，通过这个会议了解彼此的经营成果。开会前，按照各部门的业绩分数从高到低划分为A、B、C、D四个等级，然后按照从高到低的顺序进行发言。这种做法激励了部门主管争强好胜的心理，因为谁也不愿意落在别人的后面。
松下公司也重视对员工的奖励，各部门所完成的利润，可以提出40%用于自行支配，这些资金作为本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门为了获得更多留存的利润，都在努力创造利润。这样的做法促使各部门为了各自利益而拼命地工作。
松下公司还实行员工工资增倍计划，保证35岁以上的员工有自己的住房。这种福利计划，极大地激发了全体员工的工作积极性。员工用加倍的努力，获得丰厚的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本乃至世界上居于领先地位的电器公司。
3.制订科学的考核体系
我国民营企业在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循公开与开放式的考核原则，考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。另外，也要把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。在制订考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。
民营企业在国民经济中起着越来越重要的作用，活力强后劲大，具有国有企业所不具备的人力资源上的灵活性。当然，民营企业的用人机制还存在许多不足，随着它的不断发展壮大，在人力资源上也将得到更好的完善。
民企重短期利益，轻长远规划
有些民营企业主对人力资源的认识不够充分，造成其在用人方面缺乏长远规划，注重短期利益。一些民营企业家由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中，往往凭直觉来判断和抉择，没有为企业设计一个长远规划。在企业整个经营过程中，过于注重眼前利益，很少考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。
重要提示
民营企业一般具备对商机的敏锐性，灵活度高、讲求实用主义，有很强的服务意识和市场意识，同时劣势也很明显：短期性、过于急功近利、管理规范性较差。不少民营企业都以快速投入、立即见效为目的，多引进小模块，缺乏中长期战略规划，这决定了大多数民营企业只能成为“地头蛇”。
一、民企短期利益下的人力资源管理
1.缺乏清晰的人力资源管理战略
许多民营企业的人力资源管理水平，仍然停留在人事管理的事务性工作水平上，在企业战略中，人力资源管理没有显现突出地位；部分企业即使制定了人力资源战略，但由于领导人随意变更，导致战略难以实施与坚持。一些民营企业普遍采用的人力资源管理模式是“将员工视为企业的附属”，将人看作“工具人”，只要人奉献，却不给人以激励；只想“控制人”，而不会尊重人。这导致民营企业很难招聘到符合企业战略需要的人才。
案例
清晰的战略，企业才有发展方向
某集团有限公司是改革开放初期成立的企业，起家于湛江。该公司首先从事纸业贸易，掘到了第一桶金，随后纸业贸易规模不断扩大，在珠三角主要城市都设立了纸业贸易公司。随着规模的扩大和实力的增强，该公司业务领域也不断扩张，2年前又收购了一家包装企业，逐步开始走多元化的道路。由于规模、业务等的原因，该公司于去年开始实行集团化运作，战略目标清晰，业务运作成熟。但是由于以前过分注重业务的开拓，忽视了对管理方法的改善，所以管理基础比较薄弱，而管理的滞后也制约了该集团公司的进一步发展。
柏明顿与这家公司开展合作，我们的顾问师在认真诊断和对企业进行战略梳理的基础上，提出了公司的管理模式及近期、中长期组织战略构架，对岗位进行了合理设置，科学地进行了工作分析；同时量身定做，设计了绩效考核体系和薪酬管理制度。通过这些工作，该集团的人力资源管理体系就有效建立起来了。
2.民营企业在聘用人才方面显得急功近利
很多民营企业都希望找到马上创造效益的人才，却不愿意承担人才培养的成本，只寄希望于市场招聘。甚至有不少企业希望通过人才市场招聘中高层管理与技术人才，这是一种典型的急功近利的思想。
3.民营企业对员工只提供短期的培训
民营企业由于担心给员工提供长期培训后员工却跳槽了，导致得不偿失，因此只愿意提供企业文化培训、技能即时见效的培训。只注重在本企业专用的培训，不愿做通用技能的培训，不给人才提供学习、“充电”的机会，忽视人力资源的增值。“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，结果，人力资源无法实现再增值，许多追求上进、谋求发展的员工纷纷选择离开，使企业陷入后继乏人、后劲不足的困境。
4.绩效考核只看重近期利益
民营企业对员工的绩效考核，围绕近期利益居多，很少从长期利益进行评估。一些民营企业钻空子，走政策的捷径。长此以往，容易陷入“进一步退半步”的怪圈，出现问题就出钱摆平。
5.人力资源计划性不强
民营企业的人力资源战略摇摆不定，计划性不强。对于计划中的事情做得少，很容易改变主意。
6.员工关系紧张
一些民营企业工作环境单调，一些员工不满薪资过低，容易滋生负面情绪，中高层管理者要求员工效率高，造成员工的压力大。因此，很容易导致员工之间的关系紧张。
重要提示
一些民营企业将克扣员工的社保费作为“开源节流”的途径之一，使员工缺乏安全感和保障感，在企业工作的员工逐渐失去信心，选择离开，未进企业的人才也心存疑虑，导致民营企业在人力资源选择上没有更多余地。
二、民营企业为何缺乏长远发展战略
民营企业进行长期的人力资源规划，是为了企业的长远发展，是极其重要的管理过程，但为何一些民营企业缺乏这些长远的人力资源规划，中长期的战略不清晰呢？
1.民营企业家缺乏制定发展战略的意识
一些民营企业家缺乏对企业发展战略的定位意识和发展眼光，整天忙于事务性繁琐的管理工作，没有对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针深思熟虑，认为人力资源的战略规划对中小型民营企业来说并不重要，造成其在用人方面缺乏长远规划，注重短期利益。
案例
底子薄，也要制定发展战略
柏明顿的客户中，有一个家具公司，该公司由于起点低、底子薄，很难吸引高层次人才，人力资源的不足，大大制约了企业的发展和进步，成为该公司早期发展的“瓶颈”。因此，他们决定实施以人才为核心的企业发展战略。
柏明顿根据该公司长远发展需要和具体的用人标准，制订了今后3～5年企业人才需求的中长期计划，对今后一段时期内招聘人才的标准进行了调整，在侧重聘用成熟的管理人员及各类专业技术骨干的同时，更把选择一批有事业心、能力强、接受过正规高等教育的年轻人作为招聘重点。这样做，使企业人力资源计划既满足目前的人才需求，又解决了日后不断发展壮大中的人才储备问题。
柏明顿为该公司制定了战略计划和具体可操作的战术计划。在选拔策略方面，我们还制定了正确的人才战略和引进人才的标准，也确定了招聘的范围、对象和渠道。在使用人才的过程中，大胆启用新人，并采取多种激励措施，有效发挥了员工的积极性和创造性。
另外，在培训方面，柏明顿为该公司建立了完善的培训体系和专门的培训制度，根据每个员工的具体情况为其安排培训计划，确保企业1/6的员工每年都有25天左右的培训时间。
2.肤浅的企业战略导致民营企业追求短期化
由于民营企业家文化素质的局限性，难以以高远的眼光把握企业未来发展的趋势，所以，在制定人力资源发展规划时，不是将着眼点建立在对外部环境、威胁和内部优势、弱点的全面科学分析的基础上，而是喜欢跟风。当环境已经发生了变化时，就造成企业战略规划与实际情况相差甚远的局面。
重要提示
一些企业在进行人力资源发展战略评价时，只注重或片面强调一些短期的指标，而过多地注意近期的指标难免会弱化长期的战略目标。
3.民营企业容易忽视对发展规划的实施和控制
民营企业一旦制定人力资源发展规划后，就要形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。有些民营企业尽管制定了薪酬设计、绩效考核、人才培训机制等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
因此，民营企业在人力资源管理过程中，由于缺乏人力资源战略规划，或是制定了人力资源发展战略，但是在实际情况中遭遇很多麻烦，都将导致企业发展举步维艰。所以民营企业要想建设成为现代化企业，就必须完善其人力资源发展战略管理。
短期利益与长期利益相结合
我国民营企业中，有着联想、海尔、国美等成功的大型企业。但对于任何一家民营企业而言，“百年老店”永远是最高目标。可惜的是，民营企业的平均寿命确并不长。
在民营企业的发展过程中，企业的人力资源管理能够规范化，能够做到短期利益与长期利益相结合，能够做到科学地制定战略规划，这是非常重要的。任何企业首先要解决的都是生存问题，把短、中、长期利益相结合是企业运行的基本规律。国企、大企业可以更多考虑战略问题，因为它“死不掉”，而民企必须要考虑自己的生存和短期利益。
重要提示
民营企业创业，一般从容易进入的行业，如零售、简单加工等开始。没有原始积累，就不可能有长远利益。
案例
老功臣为什么“远走高飞”
有一家医药民营企业，公司出现了高层震荡现象，营销老总带着很多人集体跳槽到一家竞争对手公司。
这家公司的老板气鼓鼓地说：“我已经为他们做了很多，奖金该兑现的就兑现了，工资该涨的也涨了，他们为什么还要走呢？”
柏明顿的顾问师告诉他，是由于他的公司没有将员工的短期利益与长期利益结合起来。公司的政策导向是这样，员工自然而然会做出相应的反应。那么，要想解决诸如员工跳槽、老功臣跳槽等这样的问题，不仅要将员工、公司的短期利益结合起来，而且必须要将员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断地将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股等股权激励方法。
但对中小型民营企业来说，要做到短期利益与长期利益相结合，就必须要建立和完善现代企业制度，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
一、民营企业要制定出人力资源发展规划
民营企业要实现经营发展指标，使企业迅速发展，就要吸引和留住更多核心人才。但是自己培养还是通过外部引进，这都需要进行调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。比如制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，或制定中长期（5～10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。
人力资源规划通常主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。
案例
根据发展战略制定人力资源规划
某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生了重大变化。
作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
二、进行岗位分析与岗位设计
民营企业首先要进行岗位分析，这是开展人力资源管理工作的基础，一些中小型民营企业中人浮于事，表现在人和事的不匹配，这不仅会降低管理效率，还会增加人力成本。
所以，民营企业要合理进行岗位设置，并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责，并以此为基础建立绩效管理体系。
三、对员工进行技能上的培训
员工培训是人力资源开发与管理的主要内容，通过培训，可以更新和提高员工的知识与技能，培养员工的创造力与创新精神，规范和强化员工的行为准则与责任意识。所以，中小民营企业应尽快建立起规范的培训开发体系。
四、通过激励，留住优秀员工
在民营企业中，造成核心员工外流的重要原因是企业缺乏有效的激励机制。所以，民营企业要通过分配制度的改革，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成。同时，认真研究核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。
五、塑造良好的企业文化，凝聚团队力量
民营企业在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然有着到良好的效果，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠文化战略来支撑。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才能真正被员工所热爱。
案例
推荐人才，我给奖励
英特尔公司一直在探讨和寻求如何招募到拥有熟练技术的工人或紧缺型管理者，以发展其通讯设备事业。公司曾经就实施了这样一项举措，为企业推荐的人才一旦被公司录用，企业内部的推荐人将会得到公司提供的奖金，最高奖是一辆价值2.5万美元的跑车。
除了公司高层管理人员外，企业中的所有人员都可以参加这项活动。为了保持员工的参与兴趣，英特尔公司将那辆跑车安排到各个工厂轮流展示。如果一旦职工推荐的人才进入了面试阶段，他们还可以得到一件胸前写着“我找到了第一个”的T恤衫。仅仅在这项活动开始的几个星期内，员工就为企业推荐了几百名专业人才，软件设计人员和电子工程师的岗位竞争最为激烈。同样纽约的一家印刷和通信公司也采用了与英特尔公司相类似的举措，建立员工推荐奖励制度，如采用发放现金、联邦储蓄证券或者麦德龙俱乐部双人休假体验等方式奖励那些推荐成功的员工。
重要提示
采用员工推荐式的招聘方式不仅可以借助员工个体的关系服务于企业的招聘工作，提高招聘信息的覆盖率和传播范围，而且可以通过内部员工更为有效地获取应聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，这也是这种招聘形式之所以能够大行其道的关键原因所在。
六、民营企业家不断学习，提高企业管理水平
民营企业家要认识到，一个人的能力是有限的，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。所以，民营企业家可以通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
要想吸引和留住职业经理人，民营企业要在治理结构上，把一部分股权让给职业经理人，以作为股权激励，同时还要加强职业经理人的职业道德培养。
七、完善组织架构，配备优秀的人力资源管理者
我国大多数中小型民营企业缺乏规范的人力资源部门，为适应未来市场的发展，企业可以调整组织结构。通过设立专业的人力资源部，使人力资源管理科学化、规范化。同时加强对人力资源管理者的培养，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。
八、民营企业要进行管理创新，适应竞争需要
企业的人力资源管理，一般都与经营战略、组织结构、文化价值等紧密相连，而卓越的人力资源管理，是其他企业难以模仿和复制的。所以，民营企业要吸收发达国家优秀的管理思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。同时，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管理制度，提升中小型民营企业人力资源管理层次。
我国中小型民营企业面对激烈的竞争，必须树立科学的人力资源管理理念，配备具有现代化素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代的管理方法，实现人力资源管理工作的高效率，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
民企重战术而轻战略
我国民营企业面临的竞争越来越激烈，依靠粗放型的管理模式，已经很难适应市场的竞争。另外，很多民营企业在人力资源管理上，表现为重战术而忽视人力资源战略规划。
民营企业要进行科学的人力资源规划，就是要使战略规划与战术计划达成统一。人力资源战略规划目标能否顺利实现，取决于人力资源战术规划实施完成的程度。遗憾的是，我国民营企业在人力资源管理工作中，普遍缺乏人力资源规划。人力资源规划的缺乏，使企业的人力资源管理很难和企业发展战略相结合，使人才的发展跟不上企业的发展步伐，并最终影响到企业的长远发展。
重要提示
“战略”与“战术”这两个词原本是军事专有名词，但在现代企业治理中，也开始用“战略”和“战术”来描述公司的经营决策。在民营企业中，最高决策层（董事会）是制定战略的，公司的CEO是执行战术的。
在处理战略与战术两者的关系时，一些民营企业往往更重视战术而忽视了战略，具体表现为以下三个方面。
一、民营企业在人力资源上容易忽视战略规划
一些民营企业并没有安排专业的人员从事人力资源管理，只是停留在战术层面进行操作，却不具备专业的战略素质和眼光，不能发挥人力资源管理的有效作用。比如一些民营企业人力资源部形同虚设，或者大多由总经理办公室兼任。
二、人力资源管理模式停留在传统的人事管理上
一些民营企业缺乏现代人力资源管理的理念，人力资源部的职能仍停留在传统的人事管理范围内，并没有从事人力资源管理的真正工作，因此使得员工的工作积极性和创造性难以有效提高。
案例
海尔留人、用人之道
海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得一些民营企业加以借鉴参考。海尔的人力资源开发从一开始就遵循“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”的理念，人力资源开发中心不是在研究培养谁、提拔谁，而是在研究如何发挥员工的潜能。在这种用人机制下，企业的每个员工都由被动变为主动，在企业提供的舞台上，极大地发挥各自的潜能。这或许也是海尔能够成为世界性品牌的原因。
海尔的用人制度中还有这样一条原则：用人不疑，疑人不用。这点说起来容易，做起来却不简单，特别是在一些民营企业中，由于家族式管理模式，要真正做到用人不疑、疑人不用，需要极大的勇气。在笔者接触过的民营企业中，一般都是由亲朋好友担任各个重要部门的要职，并且全方位地对引进的外来人才进行监控。这样做最终的后果就是各部门之间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗，最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，无法实现自己最初的愿望，最终打包走人。
三、缺乏战略系统设计，没有清晰的岗位分析
当民营企业发展到一定的规模时，就需要制定系统的企业发展战略。战略设计不同，所需的人才也不同，这表现为对人才的学历、性格、才能、年龄和成长背景等核心内容的要求不同。而大多数民企缺少对企业的战略系统规划，他们往往有战略思路，却没有系统的战略规划，因此，在的人才问题上茫然若失。
在人力资源管理中，人才是核心、是精华。一家民营企业要想成为上市公司，首先要制定科学合理的人力资源战略，因为企业战略脱离人才就难以得到实施。所以，人才战略是第一位的战略。基于战略的人力资源规划，就是要做到战略决定人力资源配置、储备和开发，以现有资源为基础，制定与公司战略目标相匹配的人员发展目标及实施规划。做好人力资源规划，企业才能够有效地整合人力资源，形成良好的人力资源管理体系。
案例
怎样招募爱因斯坦
20世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。在接受了两位富翁捐赠的一笔巨款，并于风景秀美的普林斯顿兴办了一所高等研究院后，佛莱克斯纳就开始在世界范围内物色一流的专家和学者。1932年，爱因斯坦到美国加州理工大学讲学，佛莱克斯纳立刻前往拜访，并提出聘请爱因斯坦的请求，但爱因斯坦并没有答应。
后来，爱因斯坦到英国讲学，佛莱克斯纳又紧跟其来到英国并再次提出请求，爱因斯坦仍没有答应，但佛莱克斯纳没有灰心。这年夏天，当爱因斯坦从英国回到柏林附近的住所时，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳切地提出聘请爱因斯坦的请求。精诚所至，金石为开，爱因斯坦终于被他的诚心所感动，决定答应佛莱克斯纳的请求，前往美国普林斯顿大学任终身教授，从此美国就成为全世界的物理学科中心。
案例评点
在面对爱因斯坦这样的特殊人才时，三顾茅庐不仅是应对当前激烈的人才争夺市场最直接的方式，也是在面对全球化竞争时，企业生存和发展的需要。采用特殊人才特殊招聘的形式，不仅有利于在人才争夺战中占据主动优势，而且对于提高招聘效率、产生更好的招聘效果也是大有裨益的。
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的核心竞争力，因此民营企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
人力资源应提升到战略层次
民营企业的人才战略与架构怎么样？如何才能最大限度地为企业的发展提供人才保障？在笔者的管理咨询过程中能感受到，很多民营企业在发展过程中，遭受了很多来自人力资源的压力。
民营企业人力资源管理若要提升到战略层次，管理者必须要“以人为本”。因为，企业在关心、尊重和培养员工的同时，也发展了企业，真正实现了个人与企业的“双赢”。
重要提示
民营企业老板素质提升的表现，很重要的一个方面就是人才观念的转变。民企管理者应树立“以人为本”的人才观，把实现人的自我价值做为老板用人的出发点，站在“用天下之才，取天下之财”的战略高度，通过完善的激励机制和合理的分配机制，把人才的积极性调动起来。
一、民营企业人力资源的战术与战略
1.民营企业人力资源的战术计划
实施战术计划，就要根据对企业未来面临的外部人力资源供求量的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，制定具体的人力发展方案。民营企业有了人力资源战略计划后，就要制定人力资源战术计划，比如：招聘计划、晋升与使用计划、培训开发计划、绩效与福利计划、劳动关系计划、管理与组织发展计划、人员裁减计划等。
2.民营企业人力资源的战略计划
民营企业的战略计划，就是要根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源程序的影响，制定出一套几年计划。同时还要注意战略规划稳定性和灵活性的统一。
案例
麦当劳公司的人力资源规划
麦当劳很注重人才的多样化，它不同于其他公司，在麦当劳任职的真正毕业于饮食服务学校的员工只占整体员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
麦当劳公司还拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司将来的高级管理人员。
麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提及晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力。
二、促进民营企业发展的人力资源战略
1.从战术层面提高到战略高度
民营企业要把人力资源管理从以往的战术层面提升到战略高度，就需要与公司的长期人力资源规划配套，例如通过培养接班人等方式以增强公司凝聚力。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为已所用的第一关。
2.主动吸引优秀人才
一些民营企业都是依据工作岗位缺口等待应聘者的方式进行招聘，但在人才争夺激烈的今天，民营企业应该积极主动地通过各种渠道对人才进行主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来获得人才的青睐。
3.从应急招聘到储备优秀骨干
民营企业面对人才流失严重的情况，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。所以，民营企业要高度重视内部复合型人才，将重点放在人才的内部选拔上，也要重视从外部提前引进战略型、管理型人才进行储备。
4.从外部招聘转变为内聘
很多民营企业通过外聘的方式，聘用了一些管理型、技术型的中高层人员，促使企业在短时间内取得了较大的发展。但是民营企业也不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。同时，企业也应帮助员工完善职业生涯规划，通过系统化、制度化的内聘机制，给予内部人才提升的平台，挖掘年轻又有潜力的新员工。
5.不要单纯招聘经验型人才，应适当吸收应届毕业生
一些民营企业比较倾向于招聘经验型人才，因为这样可以解决企业的燃眉之急，但由于这些人的年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了他们的思维定势和固执的价值观念；而应届毕业的大学生们往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
6.不光只培训新员工，也可以向新员工学习
一些民营企业只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外聘优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，这些往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其他优秀公司过来的新员工，能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等值得学习的东西。因此，在招聘过程中，人力资源管理者应当有这样的意识：多了解信息，善于总结应聘者的好建议。
民营企业的人力资源管理必须根据企业发展需要，由战术型向战略型转变。根据本企业的组织结构、文化特点和发展战略，制定人力资源管理的方法、技术和相应的策略。所以，民营企业要建立切实可行的战略管理体系，从战略高度推动人力资源管理体系的变革。在企业内部建立能够与企业战略相适应的科学的人力资源管理子战略，促进企业发展和管理水平的提升，增强企业的核心竞争力。
案例
华为的战略性人力资源规划
华为曾经是一家名不见经传的民营企业，但在短短的十几年间，它已发展成为利润率、研发投入率都居于领先地位的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，重要的因素之一是按照战略规划目标，制定了人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
华为创业之始仅有10多人，后逐步增加到100多人，20世纪90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到基础层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。
值得关注的是，华为对人力资源的规划并不是一成不变地，按照供给和需求的预测做出的，而是更多地从切断竞争对手人才补给的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手造成了巨大的压力。