1.2 管理者与管理活动

目标导引

1.2.1 管理者

管理是一个动态的过程，管理者在这个过程中肩负着独特的任务和职能，他不但要制定组织的目标、筹划工作的开展，而且还要控制管理过程的运行，激发组织成员的潜能，以便达到组织的预期目标。可以说，管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以，美国管理大师彼得·德鲁克曾这样说：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另外雇佣一批工人。”可见，管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。

1.2.1.1 管理者的含义

传统的观点认为管理者是运用职权、权力，对人进行统驭和指挥的人，他们的职责在于敦促员工按照管理者的意图行事。这种观点强调的是组织中的正式职位和职权，强调管理者必须有下属。

现代的关于什么是管理者的观点，主要源于美国管理学家彼得·德鲁克对管理者的阐释。德鲁克认为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者只要能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及成果的，即为管理者。这一定义强调作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献责任，而不是职位和权力；只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。依据这一定义，拥有知识并负有贡献责任的工程师、经济师（即使他们可能没有管理者的头衔）等都是管理者。

综合以上分析，我们可以给管理者如下定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。管理者可以是各种不同性别、不同肤色的知识工作者、经理人员和专业管理人员。管理者不仅可以经营大公司，也可以经营小公司，还可以经营政府机构、医院、博物馆、学校以及其他类型的组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位，而另一些管理者则可能承担基层的管理职务。总之，他们在各类组织中履行着自己的职责。

1.2.1.2 管理者的分类

究竟有什么标准来划分管理者与非管理者？管理者的职责与作业人员（工人）有什么不同？我们可以从组织的横切面和纵切面来分辨各种类型的管理者。

1.从组织的横切面划分

从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员可以分为以下四类，如图1-1所示。

（1）作业人员。作业人员指的是组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，工厂生产线上的工人、超市（百货商店）里的营业人员、酒店里的厨师、医院里的医生和护士、学校里的老师、政府机关里的办事员，等等。这些人处于组织的最底层（作业层），不具有监督其他人工作的职责。

（2）基层管理者。基层管理者是组织第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。他们的职责是对从事具体的产品生产或服务活动的作业人员进行日常监督管理。在一个工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者段长。在百货商场中，基层管理者是柜台的组长、商品部的负责人；医院产科的护士长和大学里的专业教研室主任等都是基层管理者。对于小企业来说，基层管理人员可能只有一个层次，而对于大型企业来说，基层管理者可能包含几个层次，比如一个公司下面分厂的车间主任、工段长等都属于基层管理人员。

（3）中层管理者。中层管理者是监督基层管理者、负责寻求运用人力及其他资源以实现组织目标的最佳办法，处于组织职级中间层次的管理人员。中层管理者通常拥有职能部门或科室主任，地区经理、产品事业部经理或分公司经理、分厂厂长等职衔。为了提高效率，中层管理者要设法帮助基层管理者和非管理人员更好地利用资源，以降低生产经营成本或改善服务质量。为了提高效益，中层管理者要评估组织正在追求的目标是否适宜，并向高层管理者提出修订建议。中层管理者的一个重要工作内容是开发和改进有助于提高组织效率和效益的技能和诀窍，如制造技术和营销策略等。

（4）高层管理者。高层管理者主要负责组织的战略管理，并在对外交往中代表组织的“官方”身份出面，处于组织的最高层。这些管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁（包括副总裁）或总经理（包括副总经理）、董事及其他高级资深经理人员，高校里的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。高层管理者对所有部门的业绩负责，他们负有跨部门的管理职责。高层管理者负责确立组织目标，例如，公司应该生产或提供哪些产品或服务；高层管理者对部门之间应如何协作也要做出决策，还要定期检查每个部门的中层管理者利用资源实现目标的情况。总之，高层管理者对组织的成败负有根本的责任，他们的工作绩效随时都要受到组织内外（如投资者、员工）的监督检查。

管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织目标得以有效地完成。

作业者与管理者尤其是基层管理者之间的界限有时并不是那么截然分明的。比如，在工厂生产线上生产小组组长，他可能既担任了监督检查工人劳动的职责，同时自己也与工人一起从事某项具体的生产操作；百货商场及超市里的商品部负责人、小组长，也与一般销售人员共同承担商品的销售工作；大学里的校长、系主任及专业教研室主任也都承担具体课程的教学和科研工作；医院里的院长可能要亲自动手做一些危急患者的难度较大的外科手术，等等。但是，作为管理人员，一定要记住自己的主要职责是促进他人做好工作而不是事必躬亲地去做工作，哪怕是自己最擅长的工作也要交给下属去完成，自己则将主要精力集中在“管理”这些人及其工作上，并对工作好坏负最终的责任。管理人员与作业人员的区别就是在这一点上。

作为管理者，无论他在组织哪一层次上承担管理职责，其工作性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制等几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身有什么不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。管理者在管理层级中所处的位置越高，花在计划和组织资源以保持并提高组织绩效上的时间就越多。高层管理者把他们的大量时间用于计划和组织，这两个职能对组织的长远绩效起着至关重要的决定作用。管理者在管理层级中所处的位置越低，花在领导和控制基层管理者或非管理人员上面的时间就越多。

2.从组织的纵切面划分

从纵切面上的组织活动领域，可以将管理者划分为以下两类。

（1）综合管理者。综合管理者指的是负责管理整个组织或组织中某个分部活动的管理者。对于小型组织（如一个小公司）来说，可能只有一个综合管理者，那就是总经理，他要统管该组织中包括生产、销售、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织（如跨国公司）来说，可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干个地区分部，此时，该公司的综合管理人员就包括公司总经理和每个产品或地区分部的总经理，每个分部经理都要统管该分部包括生产、销售、人事、财务等在内的全部活动，因此也是全面的管理者。

（2）专业管理者。专业管理者是仅仅负责组织中某一类活动或业务管理的管理者。根据这些管理者所管理的专业领域性质的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者及研究开发部门管理者等。这些部门的管理者，可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研究开发经理等，如图1-2所示。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，管理工作的专业分工也变得日益重要。不同专业领域的管理者，他们在履行管理职能中可能会产生具体工作内容侧重点上的差别。例如，对于营销部门来说，计划工作做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排，人事部门做的是人员招聘、培训、晋升等的计划安排，生产部门做的是生产方式、产品投产的顺序、投入与出产时间等的计划安排，财务部门做的则是筹资规划和收支预算，他们在各自的目标及其实现途径的规定上都表现出很不一样的特点。

1.2.1.3 管理技能

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能包括以下几方面。

1.技术技能

技术技能是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的专业知识和技术。如果是生产车间主任，就必须熟悉各种机器设备的性能、操作程序和方法，熟悉各种材料的用途、加工工序，熟悉各种成品或半成品的质量要求等。如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中的有关规章、制度及相关法规，熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。如果是财务科长，就必须熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤其重要，因为他们大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属人员有关具体工作方面的问题，因而必须知道如何去做下属人员所做的各种工作。具备技术技能，基层管理者才能更好地指导下属工作，更好地培养下属，由此才能成为受下属尊重的有效管理者。对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可能稍少些。

2.人际技能

人际技能就是与组织内部上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内部员工积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际关系技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性，以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且认识到别人的信念、态度、观点与自己的不一样是很正常的，承认和接受不同的观点和信念，这样才能与别人更好地交换意见。其次，要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便采取有效措施，使组织成员的个人目标与组织目标最大程度地一致起来。最后，要求管理者掌握评价奖励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际关系技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际关系技能可以极为有效地帮助管理者在管理工作中取得更大的成效。

3.概念技能

概念技能是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所负责的部门在组织中的地位和作用。分析概括问题的能力是概念技能的重要表现之一。管理者能够快速、敏锐地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，预测问题发展下去会产生什么影响，需要采取什么措施来解决问题，这种措施实施后会出现什么后果。形势判定能力是概念技能的又一表现。管理者通过对外部和内部形势的分析判定，预见形势将朝什么方向发展，是对自己有利，还是对自己不利，以便充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。各种研究表明，出色的概念技能，可以使管理者作出更好的决策。概念技能对于高层管理者来说尤其重要。

上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同，如图1-3所示。

【案例】愚钝的人才

资质平庸的人如何才能取得非凡的成就呢？答案在一个简单的公式里：

人生成就=思维方式×热情×能力

人生或工作的结果是由这三个要素用“乘法”算出来的乘积，绝不是“加法”。这就是现实：平凡人若是辛勤努力，并怀着正确的态度和追求成功的热情，的确要比有才华的人甚至天才获得的成就要大。

我之所以并不器重才子，是因为才子往往倾向于对今日等闲视之。才子自恃才高，以为可以预测未来，就不由得厌恶像乌龟那样缓慢地度过一天，而是希望像脱兔似的走捷径。但是，过于急功近利往往容易在意料不到之处栽跟头。

迄今为止，众多优秀且聪明的人进入了京瓷公司，也正是这些人才，以为公司没有前途而辞职，所以留下来的都是不大聪明的、平凡的、无跳槽才能的愚钝的人才。但是，这些愚钝的人才在10年、20年后都晋升为各部门的领导。是什么让他们这样平凡的人变成了非凡的人才呢？是孜孜不倦、默默努力的力量，亦即脚踏实地地度过每一天的力量，是坚持使平凡变成非凡。

也许因为我是做技术出身的，不知不觉中，我已经养成了一种经常扪心自问的习惯：“这样行吗？还有没有更好的方法？”从这个观点来看，即使对待一件琐事，也有很多发挥创意精神的余地。

对于细小的事情，想方设法进行改良的人和没有这样做的人，从长远来看将产生惊人的差距。就拿扫地这个事例来讲，每天反复琢磨如何扫得更干净、更快捷的人，也许会独自成立承包清扫的公司并担任总经理。与此同时，得过且过、懒得想办法的人，一定依然每天继续着扫地工作。

—— 〔日〕稻盛和夫

启示：这则案例虽然没有直接阐释管理者的三种技能，但它从更开阔的思路告诉我们，一个职场中的人如何从普通员工成长为有成就的管理者所应具备的要素，它对你是否有启发呢？

1.2.2 管理活动

1.2.2.1 管理职能

管理工作就是帮助组织充分利用其资源以实现组织目标。管理者如何实现这个目标呢？他们是通过履行计划、组织、领导和控制这四个基本职能来实现的。管理的基本职能是描述管理者工作内容的一个基本框架。20世纪早期，法国管理学家亨利·法约尔就曾提出所有的管理者都在履行五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。到了20世纪50年代中期，西方管理教科书中使用了计划、组织、人员配备、指导和控制五项职能作为框架。今天，大多数管理教科书将管理基本职能进一步压缩为计划、组织、领导和控制。图1-4定义了每一个管理职能所包含的内容。

1.计划

计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。计划工作过程可以简要地概括为三大步骤：（1）决定组织要实现的目标；（2）决定实现目标的行动方案；（3）决定如何配置组织资源以实现目标。下面以戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔的创业为例来说明。

1984年，19岁的戴尔通过组装个人电脑并把它们直销给顾客，发现了进入个人电脑市场的机会。戴尔由此开始计划如何落实他的想法。首先，他给自己确定的目标是销售价格便宜的个人电脑，与定价较高的IBM、苹果等公司竞争。其次，他要确定能够实现这个目标的行动方案。他决定避开成本高昂的电脑商店这条渠道，而是用电话直接向顾客销售；他还需要决定如何得到低成本的电脑配件和如何向潜在顾客宣传他的产品。第三，他必须就购买劳动力和其他资源而对有限的资金（当时他只有5000美元）做出分配决定。他选择性地雇佣了三个人，与他们一起围着一张桌子组装电脑。为了使自己的创业梦想能够变成现实，戴尔必须制定计划，而且随着事业的发展，他的计划也要进行调整，计划工作会越来越复杂，计划的内容越来越丰富。

计划工作并不是一件容易的事情，这是因为组织应该追求什么目标，如何才能最佳地实现目标不是轻而易举地能够弄清楚的。当管理者决定将组织资源配置于一个特定战略的实施时，是要冒风险的。计划过程的结果可能成功，也可能失败。在第4、5两章里，我们将集中讨论决策和计划的工作过程。

2.组织

组织是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织工作涉及的是，根据组织要达到的目标确定需要完成的工作任务，然后依据特定工作任务对员工进行分工并将他们分配到有关部门。在组织过程中，管理者还要在个人或群体之间设定权力和责任，决定如何最佳地协调组织的资源，尤其是人力资源。

组织过程的结果是产生组织结构，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。组织结构决定了组织能在多大程度上用好组织资源去生产产品和提供服务。戴尔电脑公司在创业早期，由于员工数量较少，其组织结构较为简单，采用灵活的简单结构形态。随着公司的发展，戴尔以及公司的其他管理者要逐步创建更复杂的组织结构，以便更有效地实现他们的新目标。我们将在第6章里详细讨论组织工作的有关问题。

3.领导

在领导工作中，管理者要给追随他们的组织成员精心描绘出一个清晰的愿景，调动他们的积极性，使他们明白在实现组织目标的过程中他们应发挥的作用。在领导过程中，管理者要运用权力、影响力、愿景、说服、沟通和激励的技巧，才能进行有效的领导，才能协调个人和群体的行为，才能确保他们之间的行动和努力协调一致。鼓励员工高水平地工作是管理者的重要职责。领导工作所希望达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚。戴尔电脑公司的员工对迈克尔·戴尔本人的领导风格评价很高，他的领导风格吸引了一支忠心热诚的员工队伍。在第7章里，我们将学习涉及如何进行有效的领导、激励和沟通的问题。

4.控制

在控制工作中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。在实际工作中，管理者要定期检查个人、部门和整个组织的绩效，了解他们是否达到了预定的绩效标准。如果没有达到绩效标准，管理者就要采取改进绩效的具体措施。控制工作的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。实施控制时，管理者必须决定哪些目标要加以衡量，如生产率、质量或对顾客要求的回应，他们必须设计出信息和控制系统，以获得绩效评估所需的数据。控制工作也能使得管理者对他们自己行使的其他三项管理职能进行评估，这有助于正确地进行管理。

迈克尔·戴尔在建立有效的控制系统时曾遇到困难，这是因为当时其公司发展迅速，并且缺少有经验的管理者。1988年，戴尔公司的成本猛增，就是因为存货管理上的控制措施不够得力；1993年，财务上出现的问题是因为外汇交易欠谨慎；1994年，戴尔的便携式电脑生产线中断，则是由于质量控制不到位导致产品存在缺陷，下线的一些产品在消费者使用时引起了火灾。为了解决这些或其他控制上的问题，戴尔雇用了有经验的管理者从事控制及其他管理工作。到了1998年，戴尔制造的电脑成本比竞争对手的低约10%；到2002年，戴尔公司更显示出成本上的优势，成本比竞争对手的要低15%～20%，从而占据了更大的市场份额。与其他管理职能一样，控制是一个持续进行的动态过程，需要持之以恒的关注并辅之以相应的举措。在第8章里，我们将对控制职能的一些重要问题进行讨论。

以上管理的各项职能，构成了管理者要发挥作用的四项基本工作。这些工作或职能，从理论上说，是按一定的顺序发生的。简言之，对管理人员来说，合乎常理的第一步工作是制定计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指导员工付诸行动，最后是控制整个局面，使之朝着既定的目标前进。这四个步骤构成了管理工作的不断反复进行的循环过程，

但是，管理的实际情况并不像我们上面所描述的管理职能那么简单，现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。当管理者履行他们的职责时，他们通常会发现自己同时也在做着一些计划工作，一些组织工作，一些领导工作，以及一些控制工作，而且这些管理工作并非严格按照上述顺序机械地进行。例如，企业需要确定新财年的计划，这件工作不仅只是计划工作，它必然涉及由谁来制订这个计划，涉及指导、激励和沟通活动，最后需要监控计划是不是在规定的时间里编制完成。对于其他职能，其道理也是一样的。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。其含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式，也就是以过程的方式体现出来。

对于某一特定的管理者而言，计划、组织、领导和控制这四项职能的相对重要性取决于他在管理层级中的位置。管理者在管理层级中所处的位置越高，花在计划和组织资源以保持并提高组织绩效上面的时间就越多，如图1-5所示。高层管理者把他们大量的时间用于计划和组织，这两个职能对组织长远绩效起着至关重要的决定作用。管理者在管理层级中所处的位置越低，花在领导和控制基层管理者或非管理者人员上面的时间就越多。

1.2.2.2 管理者角色

描述管理者工作的另一种方法是管理者角色理论。亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来加以描述。通过对管理者所从事工作的多年研究，明茨伯格提出了一个定义管理者在做什么的框架。他认为，管理者在工作中扮演了10种不同的但高度相关的角色。所谓角色，是指特定的管理行为类型，或者是期望管理者去执行的与其职位有关的一系列特定任务。设想一下你所扮演的不同角色以及你所期望的不同行为，这些角色诸如学生、父母、子女、兄弟姐妹、雇员、志愿者及其他，等等。如表1-1所示，明茨伯格的10种管理行为又被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。

大量的后续研究在不同的组织和不同的管理层次上检验了明茨伯格角色分类的有效性。无论是在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上，管理者都在履行着类似的角色。不过研究也表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而呈现出较为明显的差异，特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层管理者身上，而领导者角色在底层管理者身上表现得更加突出。这一点与职能论有相同之处。

上述对管理者角色的讨论似乎表明了管理者的工作是高度协调的，管理是一个合乎逻辑且有条不紊的过程。在这一过程中，管理者理性地思考着用最佳的办法以利用资源并实现目标。实际上，管理者的行动往往是感性的，且要依靠胆识来做出各种不同的选择。管理者在行动中的一个重要表现就是快速地做出反应，而不是审慎地思考与谋划。因为管理者面对的问题是庞杂的（极具多样性），经常要同时处理大量问题（琐碎繁杂的），他们的负担往往很重，许多时候，时间上也不允许就一件事情详加分析，经常要在不确定的条件下、在不能肯定哪些结果将是最佳的情况下，凭借自己多年职业生涯积累的经验做出决策。而且，尤其是对高层管理者而言，目前的情况总是不断变化的，今天看起来正确的决策在明天就可能是错误的。

【案例】利用信息技术提高小企业的业绩

特里·帕特索斯·斯坦利女士是波士顿短期租赁公司的总裁，这家公司首创了为商务人士出差提供寓所租赁的服务，以此来替代较贵且不方便的宾馆。自1995年开办以来，该公司发展速度很快。2001年，她管理的公寓有200多套。为降低成本和让顾客满意，帕特索斯·斯坦利一直在努力探索如何胜任不同的管理角色。

作为一家迅速成长的公司的总裁，帕特索斯·斯坦利要做的决策很多。作为企业家，她通过扩增她所管理的公寓套数来增加提高收益的机会。她使用互联网，通过一个很有影响力的互联网网址吸引顾客。作为混乱驾驭者，她需要处理一些突发事件，如夜间水管破裂。因而，公司的所有成员都必须能够相互联系，利用电子邮件等个人信息设备对顾客的问题迅速予以回应。作为一个资源分配者，她要决定在公寓装修和档次的提高上花多少钱。她通过互联网与寓主保持密切的联系，例如，在网上给寓主发送寓所装修效果图。作为一个谈判者，她要与其他组织（如从事清洁和粉刷服务的企业）签订合同，争取以最适合的价格获得公司所需的服务。

由于有200多套公寓要照看，波士顿短期租赁公司的信息管理就必不可少，帕特索斯·斯坦利作为监控者的角色因而也就十分重要了。她开发的先进的计算机系统有助于她了解入住率、顾客意见和其他关于服务质量方面的指标，并据以评估公司的业绩。该系统提升了她对出现的问题予以迅速回应的能力。在斯坦利担当的传播者角色当中，她运用信息技术给员工提供客人到达和离开的动态信息。作为一个发言人，她经常给那些不了解公寓情况且有可能成为顾客的人打电话，打消他们的疑虑，建议他们选择公寓而不是住在某家有名的连锁宾馆里。

帕特索斯·斯坦利深知管理公司亲力亲为的重要性。她和员工一起欢迎新客人，像一般宾馆里的行李搬运员、门卫和前台服务人员一样为客人做事。帕特索斯·斯坦利也是提供客人所期望的人际接触的挂名首脑，客人那里有问题总能与她联系上。她的员工不多，包括木工、电工、室内装饰员、维修工等。作为他们的领导者，她鼓励员工为客人提供快速的服务。她也是一个联络者，在客人与为客人提供诸如干洗、餐饮、美容美发等服务的组织之间建立联系通道。她热爱自己多样性的工作，乐于接触住在公寓里的资深管理者、演员和海外来客。

像波士顿短期租赁公司这样的小企业业主或管理者始终都要担任上面提及的所有管理者角色。帕特索斯斯坦利将信息技术与人性关怀很好地结合起来，能够胜任各种管理角色的工作；她的公司规模在不断扩大，营业收入也不断增多。

启示：作为一个小企业的总裁在管理工作中要完成几乎所有的管理角色，这是因为小企业的管理层级少，高层领导能够做到事无巨细地给予关注。但它并不意味着大型企业的管理者能够同时承担这么多管理角色。