这是一个多么庞大的工程啊！自检系统并非想象中那么完美，唯一能确保工作顺利完成的方法就是投入无数双眼睛，让它们仔细检查系统中的每一项功能、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。这不仅仅是规模的问题：如此严格的软件测试是一件很无聊的工作。即使像微软这样投入庞大的资源，想要找到足够多的人来检测Windows和Office等产品的错误，也不是件容易的事。因为程序员需要对系统输出的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就已经很困难了，更不用说还有波兰语版、乌尔都语版和他加禄语版了。

如果你是罗斯·史密斯，也许并不会认为这项工作多么有趣。软件测试是商业活动中的关键环节，它对公司的财务和法律层面均有影响，需要不断的重复和对细节的关注。你可能会很好奇，史密斯是如何解决这一难题的—其实就是通过游戏。史密斯的研究小组开发了一个检测软件质量的游戏，把测试过程变成了一个让成千上万名微软员工都乐在其中的愉悦体验（见图1—1）。

图1—1 用户参与印地文版微软语言质量游戏的窗口截屏

语言质量检查游戏不是微软唯一一个通过游戏机制提高产品质量的案例，网页搜索（Page Hunt）也有着异曲同工之妙。网页搜索游戏会给用户展示一个网页，并要求你猜它的关键词—什么样的关键词会让用户搜到这个网页。用户会自己发明一些关键词，比如“JLo”代表詹妮弗·洛佩兹。计算机无法自动生成“JLo”，但类似的关键词能够大大提高微软网页搜索的能力。还有一款代码检查游戏（Code Review Game），鼓励程序员以小组比赛的形式检查微软产品的代码错误，赚取积分。

史密斯的语言质量检查游戏是微软的创新管理举措，它是这种新兴商业管理模式—游戏化，即充分利用游戏机制创造更大商业价值的范例。这一创新已经超越了以往以游戏为基础的模拟阶段，悄悄地进入企业培训等实践领域，推动了游戏技术在所有业务领域的应用。它，正悄悄走近你。

游戏化实践的3大类型

罗斯·史密斯和书中提到的许多企业高管都意识到，游戏的力量已经远远超出了游戏本身所要实现的目标。飞行模拟器可以训练飞行员在着陆过程中处理突发状况。然而，如果你在经营一家航空公司，就还得关注空姐是否保持积极的工作态度，行李传送系统是否运转正常，客户的忠诚度如何等问题。游戏化可以帮助企业提高关键业务的方方面面。

在任何领域内，游戏化的方法都是可行的，但在发展的早期阶段，三种游戏化的类型尤为突出：内部游戏化（internal gamification）、外部游戏化（external gamification）和行为改变游戏化（behavior change gamification）（见图1—2）。

图1—2 不同游戏化类别的关系

类型1：内部游戏化

罗斯·史密斯的举措是内部游戏化的一个典型范例。在这种情况下，公司利用组织内的游戏化提高生产力，促进创新，增进友谊，或以其他方式鼓励员工，从而获得更多积极的业务成果。内部游戏化有时也被称为企业游戏化（enterprise gamification），但这并不是大型企业的专利，即使是小公司和新兴创业公司也可以利用游戏开发技术，提高自身的生产力。内部游戏化有两个显著特征。

第一，参与者是公司的一部分。公司知道他们是谁，他们彼此之间也拥有可以相互交流的基础。他们可能不像哈利·波特迷们那样有着共同的喜好，在观点、利益方面也相当不同。然而，他们有着共同的“参考系”（reference points），比如分享同样的企业文化，都有对进步的渴望，以及组织内部成员的身份等。微软的语言质量检查游戏之所以成效显著，是因为全球各地的微软分部在考虑如何击败其他地区同仁的时候，还共享着一个坚定的信念—做出最好的操作系统。

第二，强大的心流体验。动态的游戏化激励机制必须与公司现有的管理和奖励机制挂钩。语言质量检查游戏的成功，就在于游戏玩家并不是被微软公司雇佣来做测试的，正如史密斯所说，员工参与其中如同企业组织内的公民行为（organizational citizenship behavior），他们并不是为了提高自己的薪水。内部游戏化可以运用于企业核心业务，但必须有新的激励措施，比如参与者可能会赢得令人垂涎的员工奖励，或者赢得学习其他新技能的机会。

类型2：外部游戏化

外部游戏化通常与你的客户或者潜在客户有关，目的是获得更好的营销效果，改善企业与客户之间的关系，提高客户参与度及其对产品的认同感和忠诚度，并最终增加企业的利润。

一个很好的例子是北加利福尼亚州的本地媒体《雷丁探照灯报》（Redding Record Searchlight）。

作为市场营销的一种形式，游戏化可以利用外部复杂的数据推动营销走向。事实上，游戏化丰富了企业理解和激励客户的方式。

类型3：行为改变游戏化

第三种游戏化的类型是行为改变的游戏化，它旨在帮助大家形成更好的习惯。这可能与你身边的任何事物有关：或者是鼓励人们做出更健康的选择，如合理饮食；或者重新装饰教室，让孩子们在获取知识的同时获得学习的乐趣；或者建立理财体系，帮助人们获得更多的退休储蓄，而不是到处宣扬退休后的生活有多么不堪。通常，这些新的习惯会带来理想的社会效果：减少肥胖人数，降低医疗费用，提高教育质量，帮助个人或机构做出更明智的财务决策。这些行为改变的游戏化，通常由非营利组织或政府机构予以推广，但是它们依然可以创造出良好的效果。

亚当·博斯沃思（Adam Bosworth）是一位资深的技术主管，先后供职于微软、BEA和谷歌等大型技术公司。他曾在谷歌领导一支技术团队研发电子健康记录系统，但最终这一项目在复杂的运营和监管体制下不了了之。在为几个主要软件平台建立起了强大的技术支持后，博斯沃思开始寻找其他的可能性—用积极的方式更直接地影响他人的行为。和许多花了大量时间坐在小隔间里工作的“程序猿”一样，他希望将自己的产品推到更好的平台上。于是，他决定自己创业。就这样，在医疗保健领域，一个旨在激励人们改善个人健康状况的新企业出现了。

科斯是一家以营利为目的的企业，客户的积极参与可以降低自身的医疗开销，这就产生了更大的社会效益—人们可以因此做出更好的健康选择。还有很多非营利组织，例如希望实验室（Hope Lab）旨在通过游戏化或者类似的方式来提高孩子们的健康水平，特别是在低收入社区。一项白宫发起的、由美国全国健康信息技术协调办公室和科学技术政策办公室共同参与的重大项目，就在探索如何以游戏为载体，推动全民健康水平的提高。所有这些努力都有一个共同点：它们的目标都是带来行为改变，而游戏是实现这一目标的强大的激励工具。

微软也好，《雷丁探照灯报》或者科斯公司也好，它们看起来是如此的不同—不同的内部机制，不同的外部机制，不同的行为改变方式。不过，它们都堪称是游戏化和游戏化思维在商业和社会领域进行实践的成功范例。

什么是游戏化

那么，到底什么是游戏化？很多企业已经将这一富有挑战的游戏化思维运用到企业管理中，但其实他们也许并没有完全理解它的概念和意义。

“游戏化（gamifying）”线上系统最早可以追溯到1980年，埃塞克斯大学（University of Essex）的教授、多人在线游戏的先驱理查德·巴特尔（Richard Bartle）率先提出这一概念。它的原意是“把不是游戏的东西（或工作）变成游戏”。

第一次明确使用“游戏化”（gamification）这个概念是在2003年。英国的游戏开发人员尼克·培林（Nick Pelling）开设了一家顾问公司，为电子设备设计游戏界面。虽然尼克的公司并没能获得成功，但在随后的几年，像埃米·金（Amy Jo Kim）、妮科尔·拉扎罗（Nicole Lazzaro）、简·麦戈尼格尔（Jane McGonigal）、本·索耶（Ben Sawyer）这样的游戏设计师，以及伊恩·博格斯特（Ian Bogost）、詹姆斯·吉（James Paul Gee）、拜伦·里夫斯（Byron Reeves）这样的研究人员却开始广泛而深入地讨论将视频游戏用于严肃用途的可能性。在2010年，“游戏化”这个词开始被人们广泛采用。

即使各大杂志把“游戏化”标榜为“最新的经营理念”，公司首席执行官们在听到这个概念时也往往只能投来茫然的目光。“游戏化”是一个很容易被混淆的概念。一提起“游戏”，人们往往会想到“严肃的游戏”，甚至是“博弈论”。如果你想要在这本书里找到经典电影《美丽心灵》中博弈论的数学模型，你肯定找错了地方！

游戏化是一个复杂的概念，它并不能反映现象的各个方面。许多游戏开发商和研究人员担心这个概念会掩盖游戏设计的复杂性。也许游戏化最终会被冠以别的称呼，但现在，我们还是遵循共同的说法。虽然没有一个公认的定义，但是我们将游戏化的概念及其包含的元素做出如下界定：

游戏化是指在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技术。我们把这个抽象的概念分解开来，就涉及三个概念—游戏元素（game elements），游戏设计技术（game-design techniques）和非游戏情境（non-game contexts）。

游戏元素

游戏是一种综合、全方位的体验，但它也是由许多小部分有机组成的，我们称这些为游戏元素。我们将在Level4中作更为详细的介绍，现在，我们姑且将游戏元素视为设计游戏的一个工具包。以象棋为例，其中的游戏元素包括棋子本身，棋子通过跳跃捕获对方的棋子，以及棋子走到棋盘最后一排就变身为“王”的规则。请注意，这其中的游戏元素有的是一些具体的对象（不同的棋子），有的是对象之间的关系（棋子的跳跃），还有的是一些嵌入规则的抽象概念（成为“王”的规则）。在微软的语言质量检查游戏中，游戏元素包括各区域分公司之间的竞争，以及允许参与者相互比较的名次排行榜。

就像你可以将同一盒乐高积木组装成不同的物体一样，游戏元素也可以有许多不同的用途。你显然可以利用这些游戏元素设计出一款全新的游戏。游戏可以设计成纯粹是为了好玩（或者为了创造更多的附加值），也可以被用来说明以色列与巴勒斯坦冲突的复杂性。你也可以将这些元素用于实现非游戏的目的：你可以把游戏元素镶嵌进商业实践中，鼓励你的程序员找到更多的系统错误，或者让他们参与到搜索的优化中。这样，你就走上了“游戏化”的道路，为发现更好、更具吸引力的商业实践而努力。

游戏化的目标并非建立一个完备的游戏，而是利用这些基本的游戏元素。因此与单纯的游戏相比，游戏化更加灵活。当你玩象棋的时候，你不能随心所欲地落棋，要遵循一定的游戏规则—游戏元素。如果想怎么走棋就怎么走，这就不是象棋比赛了，对吗？而对于游戏规则的改造恰恰是游戏化的重点。作为一个游戏化系统的设计者，你可以也应该适当地调整一些游戏元素，使它更加引人入胜或更适应特定的商业目标。我们将在后面的章节中讨论如何做到这一点。

游戏化的关键是将游戏元素应用到非游戏的活动之中。这从根本上扩大了游戏化发挥作用的范围。

游戏设计技术

游戏化包含游戏设计技术的使用，这可能会产生误导性的问题。很多人也许会误以为将类似集点系统这样的游戏元素“移植”到网站上是信手拈来的事：想要你的客户经常访问你的网站吗？那么他们每次访问就给他们100分！这只需要在网站中加上一小段代码。那何不再加上一个排行榜呢？这也不过就是将这些点数进行降序排列而已嘛！

但是，当你以这种方式走进游戏化时，麻烦很快就会接踵而至。点数到底有什么意义？有些用户可能会发现，他们耗尽力气获得了一个较高的点数，或者将自己的名字保持在排行榜的前列，虽然能在一段时间内保持兴奋，但是长期下来，这些用户会因为永无止境的点数积累而产生疲劳感，并最终放弃该系统。事实上，大多数用户并不认为这种集点制度多么有趣。当用户登陆系统，盯着屏幕浏览时，他会不断地问自己：“我究竟为什么关心这个？”即使有用户关心点数，游戏设计也可能是令人失望的：新用户带着很高的期望登陆一个系统，但是当他看到自己距离排行榜的顶部依然很远时，他或许会自动放弃这个系统。而这些问题可能只是你会遇到的众多问题中的一小部分。

即使成功的实践也可能出现失误。前文提到的《雷丁探照灯报》通过外部游戏化与客户产生了良性互动，可是依然在执行层面出现了重大的失误：编辑将一些“交易发现者”（deal finder）徽章颁发给了那些愿意接收促销邮件的读者。这导致客户不断地被促销邮件打扰，而促销邮件订阅量在徽章系统实施后不升反降。

该如何决定将哪些游戏元素用在哪里，如何使整个游戏化体验大于各元素之间的总和？这就是游戏设计技术要解决的问题。游戏设计技术使整个游戏化更富有乐趣，更容易上瘾，也更具挑战性。它可以让用户保持良好的情感共鸣，而不单单是一步步的操作指南。游戏的设计需要一些技术和艺术，更需要很多来之不易的经验。这就像企业的战略领导者管理一个团队或者创造一个杀手级的营销队伍所需要的条件。

游戏设计是很难的。优秀的游戏设计师也会像大导演一样，偶尔制造出质量极差的作品。美国艺电和索尼这样成功的企业也会开发出失败的网络游戏而导致数千万美元打了水漂。但是，如果你不珍惜在失败中积累起来的经验和经过时间考验的技术总结，那么以后失败的机率可能会更大。这就是为什么我愿意在解释“如何做”和“为什么这样做”的问题上，花费如此多的篇幅。

非游戏情境

游戏化定义的最后一个方面是游戏化在非游戏情境下运用。如前所述，这可能意味着内部、外部，以及行为变化三种不同的方式。应用范围的关键问题是，游戏化会涉及现实的商业目的和社会目的。你的游戏玩家并非在攻打虚拟的城堡，而是在访问你的电视节目的网站，他们也不是在打怪，而是在以获取游戏成就的方式改善自己的财务状况。在进行游戏化的系统设计时，铭记这一点是很必要的。你的玩家并非想要通过你的产品进入另一个虚拟世界，他们的目的是更加深入地介入你的产品、业务或交易。罗斯·史密斯在微软的部队并非每天打怪，而是在对话框中寻找翻译错误。尽管如此，得益于出色的游戏设计，他们还是觉得像是在玩游戏。

因此，我们在游戏化中面临的问题是如何将这些游戏因素整合进游戏过程，并能够在现实中加以合理地运用。在通常情况下，公司会发现游戏化可以产生可量化的结果。罗斯·史密斯在微软小组发现，游戏化也可以把枯燥但有价值的工作变成一个令人兴奋的游戏挑战。

游戏化的核心价值：我们为什么要认真对待游戏

作为这个章节的最后一部分，我们将讨论你以及和你讨论游戏化问题的人都会思考的一个问题：在现实的商业环境中，我们为什么要严肃地对待基于游戏的实践行为？

有几个很好的答案可以回答这个问题。如果你买了这本书，读到这里，你可能已经有了一个答案。也许把游戏这样有趣的体验方式应用于沉闷的日常工作这一提法本身，就是富有吸引力的，或许你的老板在商业杂志上读到一篇宣称游戏化是未来发展趋势的文章，或许你已经从一个游戏化的倡导者那里听到了一个让人兴奋的演讲。这些理由非常合理，但它们都未能触及游戏化的本质—游戏化的核心价值是什么？

为什么每个企业都应该考虑是否进行游戏化，在这里我们给出三条足以让人信服的理由：

●参与。

●实验。

●成果。

价值1：参与

回答这个问题的最基本的答案是：游戏化可以提高参与度。游戏中促使人们参与的心理需求在工作和商业环境中同样存在。游戏化可以被看作一种激励人们行为的系统设计方式。它可以让客户购买你公司的产品，可以让你的员工为了实现公司的营业目标而努力，可以加强客户、员工与公司之间的互动和联络，并最终将有益于公司的发展。这样做的原因是简单的。事实证明，我们的大脑渴望解决问题，渴望得到反馈和认可，渴望游戏提供的很多其他的愉快体验。众多研究显示，游戏可以激活大脑中的多巴胺系统—快乐中枢。神经科学家还发现，大脑对游戏的反应和在探索研究过程中的反应有惊人的相似。著名游戏设计师洛夫·科斯特（Raph Koster）写道：“游戏使学习变成兴奋剂。”什么样的决策者会不希望利用天生的快乐中枢激发员工的学习动机，并提高大家的参与度呢？

然而，危险也同样蕴藏于这种对乐趣、奖励的追逐机制中。正如药物可以让你舒服一段时间，但最终会适得其反一样，游戏化不应仅利用大脑最原始的激励系统。一个设计精良的游戏化系统应该可以给你一个强大的工具包，让你可以为你的员工和客户设计真正有意义的、更具参与性的挑战目标。

参与本身就具有一定的商业价值。研究表明，大约70%的美国工人没有充分参与到自己所从事的工作中。这不仅会影响他们的工作表现，还会影响他们在工作中的幸福感。人们都知道自己应该增加运动，健康饮食，定期进行健康检查，在日常生活中节约能源等等，但是问题的关键在于人们缺乏足够的动力去执行它们。对于消费者来说，参与感会促成商业交易。在某些情况下，参与带来的裨益是间接的：也许参与感使员工之间产生了友情；也许你说服了大量的陌生人，一起解决一个共同的问题，如通过研究美国航空航天局拍摄的照片，寻找自动化系统无法定位的新行星；也许你找出了对自己最重要的客户，可以帮你完成销售额。

价值2：实验

游戏化激励的强大的功能就是开拓了更多的可能性。游戏的本质是实验。你在游戏的过程中会经历失败，但因为你总是可以重新开始，所以失败感永远没有那么沉重。在大多数电子游戏中，你可以赢，但你永远无法永久、彻底地赢。如果游戏设计是有效的—不是那么的难，也没有想象中的容易，玩家就会更加积极地提高自己的技能。游戏会鼓励他们不断尝试新的、不同的，甚至是疯狂的玩法，以找到更好更快的过关方法—这非常适合当今快速变化的商业环境对不断创新的要求。

本书提到的这些实验的借鉴意义已经超越了游戏化本身。如表1—1所示，现实世界中的游戏元素已然以不同的形式存在，只是我们通常不这么去想罢了。新闻报道经常使用游戏的语言和图像表述政治运动中的斗争。当你向如今的年轻人问起他们是如何看待学校，以及他们与品牌和工作的关系时，年轻人的回答听起来有点怪怪的—有点像在描述游戏。“生活和工作本来就如同一场游戏”的说法，竟如此真实。

表1—1 现实世界中的游戏概念

事实上，在工作中和消费者互动与游戏有着许多相似之处。既有人每天工作就为了等待下班那一刻的来临，也有人严格依照产品价格、功能、油耗里程来选择他们所需要的产品（汽车）。然而，还是有许多人真正发自内心地热爱工作，真心喜欢他们的车。如果这些听起来没有让你觉得奇怪，那你应该也可以接受这样的观点：游戏可以为企业提高利润和达成社会目标提供一个有效的实现途径。

你可能在工作和生活中听说过“严肃游戏”的概念。给你做手术的外科医生，你上次所乘坐航班的飞行员也许是通过专业的3D模拟游戏完成的职业培训。一些专业人员将游戏设计运用于健康、军事、环保，以及日常的企业培训、教育等领域。纽约市甚至有一所名叫“学习任务”（Quest to Learn）的公立学校，是完全围绕游戏主题建立起来的。还有许多游戏被设计应用于营销或广告中，比如每年麦当劳都会推出《大富翁游戏》（Monopoly Game），以及其他品牌的网站上的各种互动游戏。如今，这类面向客户的广告游戏已经成为广告行业的常规营销方式。

正如我们所看到的那样，严肃游戏和它们的衍生品都是游戏化的特殊产品。它们是在非游戏情境下，通过游戏设计将游戏元素整合为一体的游戏。如今已有许多人开始进入这一领域。之前提到的语言质量检查游戏和严肃游戏，都是游戏化的良好范例。在这本书里，我所关心的还是如何将游戏元素嵌入现有的商业运作中，看看游戏是怎样从方方面面—从个人的健身方案到企业的创新项目，影响我们的生活的。

在工作中，电子商务、移动终端和社交媒体已经广泛兴起，这些服务体验起来越来越像在玩游戏。华尔街的交易终端接口，企业协作软件与类似《魔兽世界》的大型多人在线游戏之间有着太多让我们无法忽略的相似之处。

价值3：成果

还有一个原因足以让你对游戏化产生浓厚的兴趣：游戏化是有效的。尽管有人认为这仅是一种创新实验，但更多的公司已经看到了游戏化融入商业所带来的积极成果。游戏化具有普遍推广价值，不仅仅是那些奇特的小型创业公司，很多商业巨头，包括耐克、美国运通、微软、三星也都在不断地尝试推行游戏化。它们这样做是因为游戏化不仅仅是一种“酷”的实验而已。