第3章 比尔·盖茨（BillGates）(2)
3.抑制竞争，我是老大我怕谁
批评家们指责比尔·盖茨老是阻碍其他公司进入新产品领域，而他自己总是很招摇地将未开发的产品提前宣传。许多计算机业内部人士这样讲，盖茨这种将进军某一新产品市场的宣称实际上旨在告诫那些害怕与微软有正面冲突的公司不要再插足此领域。即使微软有时许多个月后才投放他们的新产品，但这种做法起到了恫吓的效果。这是对微软抱怨最多的言论之一。联邦贸易委员会与美国司法部的反垄断部门多年来一直都在调查此事。
然而，盖茨一直否认他在滥用他在市场上的主导地位。在几次公开言论中，他从公司对PC市场的影响角度提出了强有力的辩护。
“竞争法的主要作用在于保护顾客的利益并确保新产品不断得到开发，而且这些新产品富有创意。当你环顾经济的各个组成部分时，你会询问‘那是哪个领域发展的这么好？’不论你如何评估，毫无疑问总有一个经济部门会脱颖而出进而独占鳌头。那就是个人计算机产业。我不是笼统地指计算机产业，因为在个人计算机出现之前，我们知道经济结构是十分不同的。人们现在被束缚住了，一旦你买了数字公司，IBM，海沃莱特、派克德或任何一家公司的电脑，你使用的软件总是附着计算机而来。”
微软的观点是所有的计算机都以同样的模式运行。原因在于如果你想得到出色的软件，你必须拥有成千上万台的电脑去运行它们。所以你必须降低它们的成本，这无需每台机器都来测试这套软件。PC产业的宗旨是鼓励每家公司都参与竞争，从而生产出最便于携带的，运转速度最快的或是价格最低的电脑。这将使用户们受益匪浅，而且可以刺激软件市场。
“PC产业的部分活力不是来自于要求软件开发商复制他人的工作。我们吸取了软件应用中最成功的，然后把它们加入到我们的视窗中。以上网为例，无须每个人都亲自去操作，我们把用户们连接在一起。这就是进化——图像终端接口技术的引进，硬盘的保证，网上操作系统的支持，现在对互联网的支持还包括浏览器。
“我想现有的反垄断法很公正。有些人在讨论是否应该减轻它的法律约束力。但那只是从学术的角度上来考虑。当我做生意时，我经常问询律师们的意见，好让我们远远离开那些容易引起法律争议的领域。所以当我们发现自己身陷于反垄断法的争端之中时，我们多多少少有些感到意外。幸好有公正的司法，它为我们提供了一种环境，在那里事实得到检验，人们可以看到竞争是否按照它应有利于消费者的规律正当运行着，我们丝毫不怀疑最终会真相大白。
“同时，我们意识到我们将招致更多的争议，因为这次的诉讼涉及范围很广，政府接受了这样的挑战并做出了许多公正的评判。同时我们也要提醒自己不要被这些事情干扰，我们应该回到我们真正衷情的事业中去。”
盖茨是可怕的竞争对手。他一定要赢得竞争的胜利。这使他成一个极难对付的竞争对手。他对此坦言不讳甚至还有点自豪。
盖茨曾被别人称作资讯时代逞强斗狠的剑客、资讯高速公路上拦路抢劫的强盗，或是莽撞冒失的顽童。他在令人惊异的人生旅途中树敌甚多。盖茨通常令人赞叹的是他的智力，而不是他的个性。
有些软件制造业者说，他们很怕与微软开会讨论可能的合伙关系。他们指控微软“约会强暴”。那意思是，微软要求集会研商共同计划；审查潜在合作伙伴、产品、产品创新、技术或行销计划；然后把喜欢的一切据为已有。
崔利克斯公司科技长丹尼尔·布里克林说，与微软共事就像与大象共舞：“跟大象跳舞非常可怕。他们瞧见你在做的事，然后借用一切他们弄得到手的东西，而那种情况自从我起初与他们合作以来，至今没有改变。”
《个人电脑世界》栏作家史蒂夫·巴斯在1997年一篇专栏文章里，总结一般大众的看法：“每个人都挑这个软件巨人的毛病。算了，各位，回到卡车上去吧。那很容易是泄愤的目标。事情不总是那样的，微软——和比尔叔叔（Uncle Bill）——曾经是我的偶像。我敬佩他们企业家的精神、游击战式的行销风格；我甚至以他们为榜样，经营我的讲习会生意。可是这家公司已变得骄傲自大，以傲慢的态度对待它明错误，以赶尽杀绝的手段对付竞争对于手。”
4.卓而有效地激励员工
在现代管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会将公司或工厂真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献自己的力量。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。
而且，公司的性质随着几年的发展，悄然发生了变化。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。
起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%；巴尔默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文大约占不到2%。
许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到更多。
到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公司并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
总的来说，微软公司人手始终不尽，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·巴尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。
微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。
5.王者的霸气是因为有最好的管理者辅助
人的能力有不同的特征。有的人能将自身潜力发挥得淋漓尽致，而成为某个方面的顶尖高手。而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，就像一根火柴点燃一堆干柴一样。
比尔·盖茨兼而具有技术人才和领导者的特点，但对公司各种事务的管理却不在行。于是，他注意寻找别人来弥补。
微软公司后来的成就与巴尔默密不可分。正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。
除了以有效的政策激励人才之外，比尔·盖茨还力求寻找得力助手弥补他的不足。
尽管公司在扩大，比尔·盖茨和保罗·艾伦不同寻常的友谊关系仍然是公司的核心。在微软公司，艾伦越来越受尊敬，他被认为是微软公司的幕后英雄，是足智多谋的人。
保罗·艾伦的思维方式是凭直觉，而比尔·盖茨几乎是用纯粹的逻辑的方法思考事物。有时候，保罗看似随意的一些想法也被采用，变成出色的产品。
盖茨自己也承认：“我想，你们可叫我实干家，叫保罗谋略家，我更属进攻型而且好竞争。我总是站在最前面，每天管理公司的人，而保罗使我们一直处于研究和发展的前列。”
为了说服保罗来微软，比尔·盖茨可是费了好多的时间和精力。
比尔·盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，也不爱好。他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·巴尔默。
在哈佛大学时，盖茨便与巴尔默过从甚密。其时盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到巴尔默那里数钱。两个人很谈得来，并对彼此的能力有很深的了解。
巴尔默毕业后，又考入斯坦福商学院，但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。1978年，巴尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。
当时，比尔·盖茨曾动员他留在微软公司，但他没有答应。后来，巴尔默又在几个地方做事，始终不愿意在一个地方长期固定下来。
1979年巴尔默到西雅图来看盖茨，盖茨又对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”
巴尔默说：“不是不可以，但我还需要考虑考虑。”
1980初，比尔·盖茨把巴尔默请到西雅图来访问，再一次说服他为微软公司工作。
为了请动巴尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。巴尔默最终答应了比尔·盖茨。但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。
到了夏天，巴尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。
巴尔默到微软公司时，微软公司的管理不规范，巴尔默的责任也很模糊，他需要管理很多人和很多事。
微软公司的很多人都认为巴尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。