第1章 共同愿景(1)
1.建立共同愿景的策略
1989年，捷克斯洛伐克几乎在一夜之间骤变为民主政体。当时，捷克斯洛伐克新领导人的首要任务就是要策划选举。他们本可以把任期定为5年或6年，以留下充裕的时间来重新制定宪法；但恰好相反，他们把任期定为两年。这连起草宪法都来不及。
曾经是作家和持不同政见者的新任总统哈维尔，后来这样解释：
“我们发觉自己正处于过渡时期，每一件事都是新生事物……民主思想虽然已经赢得了胜利，但我们还没有建立一个真正成熟的民主政体。”
哈维尔对于这个新的国家究竟应该成为什么样，心中自有看法。但是他知道，无论他的愿景多么高尚，从上而下把他自己的愿景强加在人民身上，都是一件很危险的事情。于是，他和捷克的其他领导人创立了许多策略机制，让全国人民一起决定自己的前途。这些机制包括：公民投票、公众会议、支持新政党，以及举办大量的广播讨论会等。
这些领袖知道，他们对其中的某些结果，例如斯洛伐克的独立，会有强烈的异议。不过，哈维尔还是宣布，“决定权完全取决于斯洛伐克人民”。最后，虽然花在建立共同愿景上的两年时间并没有解决太多实际问题，但却创造出一个环境，让捷克人民相信，他们都是这个共同体（社群）的一分子。时至今日，新的捷克共和国依然是东欧一个最具生命力的国家。
今天，许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，大家目标一致，全心奉献。不幸的是，仍然有许多人认为塑造“愿景”是高层领导的事。领导的愿景或许能成功地带领组织渡过危机。但是，正如哈维尔所看到的，更大的挑战在于：如何创造出一种共同的目标感，使人们同心协力，实现最深切的热望。人们内心深处的热望不会在偶然中迸发，它需要时间、关怀和策略的配合。因此，建立共同愿景的修炼，就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他们共同的故事，说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系。
共同愿景：深入分享意义的手段
成功建立共同愿景的策略有以下几个要点：
■每个组织都有它自己的天命，即组织的深层目标，或存在的深层原因。我们可能永远不能完全明白这个目标，就好像一个人从来不完全清楚自己的人生目标一样。但是，如果我们能够持续地聆听这种呈现中的志向目标，就将是很重要的一步，它能让个人或社会从被动接受，转为主动创造。
■我们常常可以从企业创办者内心的深切期望，以及产业诞生的原因中，找到了解组织深层目标的线索。例如，每家电信机构都或多或少追随了贝尔对电话通信系统的使命感：让电话成为普遍的通信工具。每一家医药组织也都和改善人类健康的使命息息相关。保险公司之所以存在，是因为社会大众已经默认了，要共同分担管理风险的责任，否则人生将会非常不公平。组织的使命声明或目标宣言往往缺乏深度，原因是这些宣言没有和这个行业最重要的存在理由相联系。当组织的使命和产业存在的原因紧密相连时，个别公司的承诺就能激发出整个行业更深层的使命感。
■并不是所有的愿景都同等重要。愿景如能紧扣组织深层目标，并揭示支撑深层使命的具体子目标，就会有一种能激发大家的抱负和承诺投入的独特力量。为了真正为大家共享，这种愿景必定是来自许多人对组织目标的反思。
■许多组织成员，尤其是那些深切关心组织的员工，对于组织内隐含的目标都有一种共识。就像心智模式一样，这种共同目标感往往秘而不宣：由于常规的日常工作，通行的组织文化以及组织结构的障碍，它变得含混不清。想要知晓组织的目标，就要询问组织成员，并学会聆听其回答。
■因此，建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层和岗位上的人，都可以由衷地说出自己最关心的事情，同时高管和其他人也都能听到他们的声音。这个工作流程的品质，尤其是它的开放和真诚关怀的程度，决定了其最终愿景的品质和影响力。这也就是为什么在本书的这一部分，对于组织目标应该包括什么样的内涵，我们几乎没有提出任何建议的原因。真正的共同愿景是不可能由某个人来决定的，而只能来源于一系列协调的反思和对话过程。
■最后，在组织中也会出现和自我超越中的“创造性张力”差不多的情况。当我们把愿景的清晰图像和现实状况并列时，内在张力就会产生。
有关自我超越和共同愿景的关系，参见“组织的愿景”相关内容，第107页。
正如以上要点所示，共同愿景本质上要建立前所未有的共同分享的意义和认识，也就是对于哪些事情重要、为什么重要，要建立共识。在传统的组织里，大多数人所了解的意义都是从上面，即组织权威结构中隐性的意义认知层级体系，传达下来的。
人们接收到组织中“由上面传达下来的意见”时，假如能够说出内心话，他们可能会说：“我们的最高主管已经建立了组织的愿景和战略，我的工作已经被这个战略限定了。他们让我珍惜这个工作。但那不是我的愿景，我尽力就是了。”人们或许会消极地“接受”这些意义，或者也许会觉得愤愤不平，但他们绝不会真心投入。
但是，当每个层次的员工都有机会主动去思考对自己意义深远的愿景和目标时，情况就会大为改观：经历了塑造个人愿景和自己团队的共同愿景的种种挫折和最终的满足感，他们就会全力以赴地为整个组织塑造共同分享的愿景和意义。团队成员会经常建议与其他团队的成员共同讨论，分享愿景，并且发展出大家可以合作实现的行动计划。当这样的流程在许多团队中以不同的组合形式一再重复时，整个组织就都被动员起来了，各部分的意义共同分享开始把整个组织联系在一起。
建立共同愿景是清楚地阐明组织“指导思想”的有效方法，见第23页。
网络与社群
据我们观察，能够建立共同愿景的新基础设施，是把组织看成相互重叠、分享共同意义的社群（community）。朱厄妮塔·布朗（Juanita Brown）最先把社群发展原则应用于组织的发展，认为假如我们开始就把组织看成是社群，领导人就会将下属成员看成是志愿者，他们自愿把时间贡献给企业。我们会进一步了解到，能够紧密连接员工和组织的不是“他们将从组织得到什么”，而是他们可以对社群有什么贡献。高层主管也不会自认为大权在握，凌驾于员工和组织之上，而是认为自己是为组织社群及其愿景服务的。我们会意识到，志愿者不隶属于组织，而是属于组织中许多相互重叠的社群。我们应该鼓励每个工作小组、每个专业子文化和每个地区性单元，来修炼出自己的分享的意义，以及自己对整体有所贡献的独特感受。大家必须认识到，你无法在任何一个组织中刻意传达分享的意义，它必须由组织成员自己来创立。
参见“把组织看做社群”，第555页。
为了支持这种创造过程，人们必须明白自己可以自由地表达对目标、意义和愿景的期望。高层主管必须把恐惧感抛在一边，不必担心“必须为下属成员的愿景设限，否则就会失控”。
参见“重塑人际关系”，第72页。
共同愿景能够通过个人交往来传播。组织如果要把这些不同的社群联系在一起，就必须依靠能让大家轻松自在地非正式沟通的渠道，比如自助晚餐、集体活动和其他非正式的聚会。组织沟通交流也可以通过电子邮件、音频视频会议之类的活动来完成。但是，尽管计算机网络能帮助人们轻松了解到各种假设和情况，并进行比较，但对于建立共同分享的意义却是不够的。身为社会群体的一员，我们必须面对面地交流沟通，才能谈论我们大家真正关心的事情。
参见“自助晚餐”，第566页。
推动企业文化和经营上的重大变革，又面临管理等级制度的严重困难时，这种非正式沟通渠道更显得举足轻重了。奥特食品公司（Ault Foods）就是一个很好的例子。奥特食品是一家以加工生产乳制品为主的加拿大企业，曾经荣获1993年度“金融邮报奖”，被誉为“加拿大环保绩效最佳企业”。最初，当公司高层主管面对越来越严格的环保法规时，分配给经理坎普松（Kempthorne）的任务是：“别让我们惹上麻烦！”于是她召集了20多位志愿者，组成一个特别小组，集中在一起讨论每个人的价值观和愿景内容。
奥特食品的总裁福里曼（Freeman）是这样描述这段经过的：“当认识到大家是因为共同的价值观而结合时，小组点燃了激情的火花，心中都充满了热诚。高层主管委员会给他们十分钟时间来表达思想，他们却说：‘不，我们需要两个半小时，少一分钟都不行。’和他们开了两次会以后，我们完全赞同他们的看法。我们的态度有了180度大转弯，从‘我们要服从法律’，彻底转变为‘我们从上到下都要实施环保措施’。结果，我们的组织里呈现出一个充满活力的社群，大家彼此支持。研发人员会去支持工厂作业人员，大家都跨越了传统的管理体系界限，结合在一起。在不同的地点，奇迹不断发生。我们不停地找到既解决环保问题，又能获得高利润的方法。想到其他公司为了甩掉背后的‘环保问题’这个钱袋子而挣扎，我心里就说，瞧瞧，我们这里就没经历那个。”
愿景、价值观、目标（或使命）和具体目的
虽然这项修炼被称做“建立共同愿景”，但这个说法也只是为了方便而已。实际上，愿景只是组织的指导性愿望的组成要素之一。这些指导性原则的核心是共同的目标和命运感，其中包含下列所有要素：
愿景：我们期望的未来图像
愿景是你想要创造的、用现在时描绘的未来图像，就好像发生在眼前一样。“我们的愿景”宣言能指出我们要去哪里，以及到达目的地以后我们又会是什么样子。“愿景”的英文“vision”源自拉丁文的“vidēre”，也就是“看见”的意思。“愿景”和“看见”这两个意思上的联系，意义十分重大，因为愿景中描绘的未来图像越翔实、丰富而栩栩如生，其发挥的作用就越大。
价值观：我们如何到达我们的目的地
“价值”的英文“value”源自法文的动词“valoir”，也就是“值得”的意思，这个字逐渐衍生出与勇气和价值相关的意思。“价值观”描述的是在追求共同愿景的过程中，我们打算如何通过一点一滴的行动来实现它。比尔·奥布莱恩指出，希特勒德国就是基于一个非常清晰的共同愿景，但其价值观却非常畸形与荒谬。
主导价值观可能包括：我们如何彼此相处，希望如何对待顾客、社区和供应商，有哪些要共同遵守的规则。行为最能清楚地呈现出价值观：假如我们做自己认为该做的事情，那旁观者眼中会看到什么？我们自己又会怎么想？
组织如果已经把价值观阐述清楚了，却仍然忽视它，那就丧失了愿景中的重要内容。反之，当组织在建立共同愿景的过程中，把价值观视为核心并完整清晰地阐述它，它就好像船首的神像一般，成为帮助人们迈向共同愿景的行为指南。当人们觉察到说实话和公开信息符合大家共同认可的价值观时，就会比较容易这样做。
目标或使命：组织要完成的任务
“使命”的英文“mission”源自拉丁文中的“mittere”，意思是“抛、放手或送出”。“目标”的英文“purpose”也源自拉丁文“prōpōnere”，意思是“宣告”。无论称之为“使命”也好，“目标”也好，都代表了组织存在的根本理由，也就是我们要共同完成的根本任务是什么？组织要干些什么事？
今天的组织里比较流行谈“使命”这个词。但不幸的是，这个名词被过度赋予了军事的、宗教的以及各种短暂的内涵。例如，常常听到，“我们的使命是要攻下这个山头（或为此牺牲）！”等等。我比较偏好“目标”这个词，它的意义包含了一些反思的过程。你可能永远无法真正达到组织的最高目标，但在追求目标的过程中，你将会实现许多愿景。
具体目的：我们期望在短期内达到的里程碑
建立共同愿景的努力不需要都只追求遥远宏大的愿景，而是还要有具体的目标或目的“goal”。具体目标代表的是人们承诺往往要在几个月内完成的工作。这个词可能源自古英文的“goelen”，也就是“妨碍”的意思。因此具体目的通常是指为了实现远处的愿景而必须克服的众多障碍。
阿兰·戈瑟尔在“战略优先选项”中对“具体目标”进行了详尽的描述，参见第362页。
企业的志向目标就是利润最大化吗？
人们有时候会说，开发公司的目标毫无意义，因为企业已经有了一个凌驾一切的目的——“为股东创造最大的投资收益”。我们也一再被告诫，忠实的企业员工应该没有任何个人愿望，应该只想尽快地为公司创造更好的业绩。当然，赢利对企业来说很重要。经理人扬言利润不重要，就好像教练表示不在乎输赢一样不可思议。但是如果将竞争发展和向前推进的基本要求，与组织生存的目标混为一谈，将只会产生更大的混乱。不幸的是我们的整个产业界一直就这么摇摆不定。虽然每一家赢利的企业也都以赚钱为目的，但是假如只是想赚钱，而不惜牺牲别人的利益，这样的举动必定会分散企业的竞争优势。