第9章 2001年新路(2)

“新住宅运动”中，万科提出“面向新经济，关注普通人”。2001年之后，我们更加有意识地落实这一理念。

到10年之后的2011年，万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88%，90平方米以下普通住宅户型占比53%，用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64%。同时，我们正积极研发15平方米左右的极小户型，并在西安、北京等城市试点，以满足刚进入社会的年轻人的居住需求。过去20多年中，万科一直是“关注普通人”这一理念的积极履行者。

雪山伦理

5月3日清晨，青海玉珠峰北坡。海拔5800米的突击营地，蓝天清澈无风。

由藏族教练开尊率领的9人登山队铆足了劲，准备冲刺6178米的顶峰。两名队员由于高山反应，放弃登顶，留在突击营地。我在冲顶队伍中，已经出发半小时，对讲机响了，传来求救呼唤。结组队员返回突击营地。绰号“旗手”的留守队员被发现昏迷在帐篷里！“谁会人工呼吸？”我问。队员们没有吭气，教练开尊紧皱着双眉摇摇头。他拉开睡袋拉链，双手按在“旗手”的胸部下压两下，掰开嘴巴，深吸一口气，俯下身对着“旗手”的喉咙呼气；再下压昏迷者的胸部，反复。围在帐篷口的队员们念叨着：“旗手”加油！“旗手”加油！咝……“旗手”有了一丝气息，但仍处于深度昏迷，随时会失去生命。

全队选择放弃登顶，将昏迷的“旗手”捆扎在睡袋里下撤。

经过14小时的协作，队伍下撤到海拔4100米的大本营，醒过来的“旗手”抿了一小口橙汁，喃喃自语：“什么饮料这么好喝？”

“旗手”得救，攀登活动就此结束。

见危救还是不救？是社会上常常讨论的话题，有着强烈的道德意味。实际上，在高海拔登山活动中，却不乏见死不救的情况。

道德上而言，一个人在他人身处危险时有能力救助而选择不予救助，会受到自身良心与道德舆论的谴责，但法律上极少将“救人”视为强制性义务。业余登山队伍大都临时组成，成员之间并不认识或不熟悉，彼此的关系保持自愿原则，即自主和“法不禁止皆自由”的原则。从这个意义上说，如果部分队员不愿放弃登顶机会而放弃救助他人，在法律上也无可指责。实际上在高山环境下，即使愿意，救助他人也是相当困难的，必须在“不危及自身”的前提下才可行。救援“旗手”一个人尚需8个队员齐心协力，甘冒风险，如果救助两个人以上，又需要多少人力，冒多大风险？如果只能选择救一个，又该选择谁呢？山友约定俗成：年纪大的和年纪小的，优先救年纪小的；体质强的和体质弱的，优先救体质强的。

这一原则似乎对体弱年长者极端残酷，却符合公平和效率原则。显然，正常社会中老弱妇女儿童优先的原则不适合登山伦理。企业管理中，也会遇到这种极端的例子，比如个人诉求与企业诉求的道德冲突。管理者和企业、企业和社会之间的关系，虽不像雪山上的伦理问题那样尖锐，却复杂、灰色、难处理得多。不过，我相信有一点是越来越明确清晰的：古典经济学追求利润最大化的原则，越来越不适应当今社会的多元利益诉求，作为一个负责任的企业，除了法律责任之外，还应该有社会道德担当。

在新世纪的第二个10年，面对网络经济的蓬勃发展和住宅市场的风生水起，许多开发商奉行给富人盖大房子、赚大钱的宗旨，万科却明确提出了“面对新经济，关注普通人”的口号，对新兴的互联网亦采取了积极面对的态度。

王石Online

论坛“与王石对话”要改名，改什么好呢？

在互联网虚拟社区中开始感觉到如鱼得水，充满展示自我的热情。我的坛子我做主——“中途岛”三个字从脑海里蹦了出来，自己也感到奇怪了！细想，也对，自己主持的坛子不就像个中转站嘛，这个名字可以联想到“生活驿站”，意思也很好。

我把想法告诉时任《万科》周刊主编的王永飚，阿飚只是摇摇头，没有吭声。

“那就改成‘红与黑’怎么样？我很欣赏于连的叛逆性格……”

阿飚还是摇头，笑而不开腔。

“嘿，那就叫‘荆棘鸟’怎么样？自到深圳特区来唯一一气读完的长篇小说。一种传说中的鸟，将自己刺在荆棘之上，在滴血中发出美妙的歌声……怎么样？”

可是，阿飚还是摇头！虽然仍未开口，那面部表情的意思却是清晰的：想法太传统！

2000年前后，日渐普及的互联网为千千万万人打开了一个新的世界。

早在1998年，深圳大学毕业生马化腾与昔日同窗创办腾讯，最初模仿美国的网络通信工具ICQ，向广大网民提供中国化的OICQ服务。企鹅形象的QQ小图标，改变了中国人际交往和信息沟通的方式。

互联网改变了我们日常谈话的方式，从主配角分明，变得平等、自由、开放。

日常谈话方式的改变，又意味着文化和管理的改变。

2000年，《万科》周刊论坛网站www.vankeweekly.com正式开张。这是一个公共性的网站，开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛。公司内网上，也有我的“董事长Online（在线）”，还有总经理打理的“管理e线”等论坛。客户有什么投诉，职员有什么意见，都可以直接在网上公开反映。这种公开、直接的互动交流，使公司管理透明度得到很大提升。一种新的管理形式——不妨称之为“BBS（论坛）管理”——出现了。

2000年8月11日，《万科》周刊网站“与王石对话”论坛正式开通。

不久，网友“redwriter”发了一个帖子，“王石：网上人人平等，我才有了直呼您大名的机会。知道您在网上设坛开讲，觉得很亲切，可进来一看，只有阿飙在招呼，就觉得有些失望。是您设坛开讲，又不是他，怎么能只说不练呢？不会只是想赶赶时髦吧？”

我急忙回应：“只是随意浏览，却发现了和‘王石’同名同姓的斑竹，打开再一瞧，才恍然大悟斑竹就是本人，不胜荣幸！我曾向周刊主编表示，希望给我一个专栏，但周刊没打招呼就……真是的！Anyway，I’m here.（不管怎样，我来了。）”

当我慢慢学会网上的对话方式，习惯于“板砖”和“拍砖”的时候，又一位叫“sz1961sy”的网友发了一个帖子，他建议，将“与王石对话”论坛改名“王石网论”或“王石论坛”，因为：

1.“万科网”是个公众平台，非内部平台，“王石”在此是一个网虫ID（身份），他不能指挥任何公众ID。

2.“与王石对话”意味着与其他人不能对话，这有违BBS原则。

3.网络必须面向公众。

嗯，言之有理。

和《万科》周刊网站的其他坛子相比，“与王石对话”是以我的知名度为卖点，话题却不明确，随万科在社会上的兴奋点而转换话题，每周都和新面孔对话。能持续一个星期的话题，算是持久战了。我曾自忖，是否有兴趣同我时常沟通的网友，其实却是那些还不善于上网的家伙？抑或是坛子名称有问题？与我同龄的老家伙不上网，我没辙，坛子的名称却是可以更改的，于是，就有了开头那段对话。

但在阿飚持续沉默否定的打击下，我失去了改名的激情。但坛子的名字还是要改的，几番讨论，“与王石对话”最终改为“王石Online”，大家都觉得这个名字平淡无奇，但我注重的却是它所表达出来的平等、自由、开放和透明的观念。

BBS对公司的管理是很大触动。当有人在网上提出一个问题之后，相关部门就要立即做出回应，企业内外各个层面的信息也能第一时间掌握，或者参与探讨，各抒己见，或者提供线索，出谋划策。

“投诉万科”论坛开放后，迅速成为客户投诉、万科总部和一线跟踪投诉处理情况的主要渠道。这是一个完全对外开放的论坛，后来有人认为，万科可能是世界上唯一一家为客户提供公开投诉论坛的公司。让每一单投诉都暴露在大众注视下，会使客户更加容易联合行动起来，加大处理投诉的难度，甚至使许多单个的投诉都可能转化为群诉。但我们渐渐发现，“投诉万科”论坛的存在，客观上起到了缓解客户情绪、平息客户焦虑的作用，并使公司处理投诉更加透明、快捷。如今，“投诉万科”已经成为万科的标志性文化之一。

而这种全新的管理形式和监督机制，更映射出万科这家企业所具有的透明度，成为万科始终坚持的“万科化”[15]的一部分。我们致力于建设“阳光照亮的体制”，遵循规范、诚信、进取的经营之道，鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。[16]

随着时间推移，QQ、MSN、微信都逐渐成为万科人重要的工作沟通软件。BBS热潮消退，新的沟通形式出现，《万科》周刊论坛的热闹劲儿不再，我也先后开通博客和微博，参与到自媒体的大潮流中。2011年到美国后，我开始通过视频远程参与并主持股东会，用苹果应用（APP）和视频与公司员工保持沟通。

作为万科的董事长，我不仅要自己利用互联网提高工作效率，还要全力推动万科集团顺应互联网的潮流。在快吃慢的时代，谁慢半拍，谁就可能被吃掉，不管你原来有多大的规模。在信息扁平化时代，谁拒绝网络谁就要被淘汰！

互联网刚兴起时，一位已经离开万科的前员工来看我，聊起他正在做的有机肥料生意。他说：“搞房地产你是专家，做有机肥料生意我就是专家。比如南阳黄牛……”

我打断他的话，问：“你上网吗？”

他不屑地一笑：“互联网和黄牛有什么关系？”

我在搜索引擎里输入“南阳黄牛”，一回车，屏幕上立即出现300多条信息：“在全国五大黄牛种系中，南阳黄牛是最为著名的优良品种……分布在唐河、白河流域的南阳盆地以及……目前南阳地区存栏数量已达130万头以上……1998年以来推广‘黄改肉工程’，成效显著……”

我对他说：“两天后我给你一篇南阳黄牛的论文，敢不敢打赌？”

做黄牛生意的人不关心互联网，而我这个外行通过网络反而能得到比他更多的信息，这不能不引起深思。一直以来，开发商都是信息强势群体，每推出一种新产品，他们都掌握着全部信息，并由此演绎出种种“概念”。他们说什么，产品就“是”什么，消费者就只能“听”什么。这种“信息不对称”的状态，对房地产行业的良性发展十分不利。

随着信息技术的应用，信息越来越对称。过去被认为是“专业知识”的信息成为公众信息。SOHO概念是怎么回事？以前开发商可能描述得天花乱坠，现在客户上网一敲就知道了：诞生于英国，流行于欧美，现在如何如何……一目了然，人们可以据此做出更理性的购买选择。

网络信息平台的突出作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候，开发商必须重新审视客户，认真面对客户的需要，也就是真正“以客户为中心”，这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，是供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。

我越来越深刻地体会到，互联网作为颠覆性的力量，对万科的影响才刚刚开始。网络对企业的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的，就像一艘快速行进的破冰船。

可以说，新经济对传统产业的意义，只有“颠覆”这个词可以恰当地形容。互联网让我们真正面对客户（包括员工），而他们的意见一旦提出，整个组织的触觉将由于“在线”都能够得到鲜明的感受，并且快速做出反应；员工也可充分显示自己的创造力、组织力和管理能力。

1999年辞去总经理职务的时候，我声称：如果一年之后还是弄不懂互联网，就把董事长的职务也辞了。到了2000年初，我没有弄懂互联网，也没有辞掉董事长职务。不是食言，而是我发现周围的人也不懂。很多人不但不懂，还不愿意面对，而我正在力求弄懂，相比之下，还算先进。但是，即便到了今天，我还是没有弄懂互联网——其实，这又是互联网的一个特征。它的变化速度之快，是人们难以预料的，当人试图清晰描述它的本质时，它又发生了巨大的改变。

中南巴士风波

四季花城是万科早年郊区大盘的代表作。万科在一个意想不到的地段做出了一个人们意想不到的“美好社区”[18]，它的成功，改变了一个地段的定位，改变了城市局部的气质，在那些年成为中国房地产行业从业人员必参观的楼盘项目。

由于四季花城所在的片区整体规划起步较晚，公交系统配套与市区相比滞后许多。

公交系统配套不完善，业主出行怎么办？深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。

然而，在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。

2000年底，万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。