第3章 创造“新兴事物”的秘诀(2)
作为我本人而言，不论是四十年前创办的7-Eleven便利店，还是执掌集团内其他类型的企业，我在经营上始终贯彻了这一理念。因此，秋元康的想法让我产生了很大的共鸣。
那么，如何才能创造出消费者追求的新鲜事物呢？又该怎样把握不变的“立场”和新颖的“素材”呢？对于这些问题，我想以自身的体会和访谈嘉宾们在各自领域的感悟为例，逐一进行解答。
为什么需要“销售力”？
大学毕业后，我被出版经销行业的著名企业——东京出版社贩卖公司（即现在的东贩）录取。而到了1963年，30岁的我又转行去了经营新兴综合超市的伊藤洋华堂。不过，进入流通业并非我的志向，改行的初衷也完全是出于其他的目的。
在20多岁时，我隶属于东贩公司的宣传部门，负责半月刊《新刊新闻》的编辑工作。《新刊新闻》的目标读者是有大量购书需求的爱书之人，因此起初的编辑方针侧重于介绍各种新的出版读物，类似于一本新书目录。在我入职之初，刊物的发行量只有区区5000册左右。
我每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书，概括每本书的主要内容，再编制成新书目录。这一工作持续了三年左右。因为没有充裕的时间让我逐字逐句地仔细阅读每本新书，再加上自己天生怕麻烦的性格，所以我独创了一套速读法：拿到一本书时首先阅读目录，大致了解下整体内容，然后在这一基础上选择性地阅读重点章节，最后再看一看结尾部分，就能基本把握全书的脉络。
既然由我负责刊物的编辑工作，自然会萌发提高发行量的想法。但是我当时的直属上司并不赞成为刊物花费过多的宣传费用，甚至没有任何提高发行量的计划。当时这本刊物在书店实行免费制，其发行成本由各大书店与东贩公司分摊。
于是，我又建议增加刊物内容的趣味性，把刊物改成收费发行。因为我认为再热爱读书的人也不愿成天只抱着学术或文学类专著，他们反而更需要一本主题轻松愉快、可以调节心情的读物。出于这一考虑，我提交了新的改革方案，即减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至更易随身携带的32开版。
当方案最终得到通过后，作为提案人的我一力承担了包括选题、内容编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责，每天都必须汲取新的知识。在策划选题方面，我绞尽脑汁想出了各种独具匠心的内容。例如，大文豪谷崎润一郎对话他最喜欢的女演员——淡路惠子、就读东京大学期间获得芥川文学奖的新生代作家大江健三郎和松竹首席演员冈田茉莉子间的特色访谈、畅销书作家吉行淳之介和他同班同学的儿时趣事、新晋科幻小说家星新一的微型小说等等。丰富多彩的选题受到了大众的好评，刊物的发行量也从5000本飙升至13万本，成功实现了高达20倍以上的增长。时年我29岁。
“既然是一家出版物经销公司制作的宣传杂志，自然应该尽可能多地加入新书目录”“既然目标读者群是爱书之人，那么新书的介绍目录理应越多越好”——这些以往的编辑方针，被出版物稀少时代的经验所束缚，是完全以卖方为主体的思维模式。
与此相反，我认为既然大家耗费心血出版了这本刊物，就应该让更多读者购买和阅读，并且得过且过的发行量也无法回报热心撰稿的作家们。在这一想法的驱动下，我以读者的立场为出发点，用心琢磨如何让更多人看到这本刊物，最终形成了刊物的改版方案。
不是“站在卖方的立场”考虑，而是一切从“顾客的角度”出发。通过《新刊新闻》的改革，我发现了转换思维方式的重要性。对我而言，不变的基本“立场”是坚持“站在顾客的角度”思考问题。这一观点也将频繁地出现在后文的内容中。
在壁橱里囤积砂糖的女顾客
接下来，我想谈一谈那之后我亲眼所见和亲身经历的市场变化。
在编辑新版《新刊新闻》的工作中，凭借着出版经销业的优势，无论是著名作家还是社会名流，我都能通过出版社成功约见。这让我觉得自己的工作完全背靠于东贩公司这棵大树的巨大影响力，与个人的工作能力毫无关系。在见识了众多凭借自身能力活跃于各个领域的自由撰稿人和名人之后，我对原先的工作模式产生了疑问。恰好那时我通过工作关系结识了一些媒体界的朋友，他们与我谈起了制作电视节目的计划，最后双方一拍即合地打算创办一个独立项目。
昭和三十年代后期，即公历1960年代前期，娱乐行业的重心由电影转向电视，于是我想趁此机会试一试自己的能耐。做出这一决定后，我开始积极地寻找赞助商，脑海中首先浮现出的是一年前我考虑转行时接受过面试的伊藤洋华堂。那时我对大型综合超市行业一无所知，自面试之后便再无联系。
当我为赞助事宜第二次登门拜访伊藤洋华堂，向负责人提出独立项目的计划时，他立即伸出橄榄枝道：“一样是要办，不如就来我们公司创办这一项目好了。”我对这个建议非常心动，毫不犹豫地决定转行。然而，在我办完入职手续，再次向负责人提出项目的计划时，负责人的态度却前后判若两人，敷衍了事地回应说：“这件事还是从长计议吧。”原来，当时伊藤洋华堂正处于大型超市行业的快速成长期，公司只是在想方设法地招人而已。
当初我不顾家人的反对和原上司的挽留，毅然决然地选择了跳槽，所以就算是为了争口气也决不能后悔放弃。我决定对自己的选择负责，全身心地投入了伊藤洋华堂的工作。
在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务，除了自身的能力受到了肯定之外，总被委任管理部门的工作其实还有另一层原因。
每当到了年末的销售旺季，公司会分派管理部门的员工增援各家门店。我也曾支援过伊藤洋华堂千住店（即现在位于东京足立区的The Price千住店）的男装卖场。同一支援小组中，有一位曾经工作于二手车销售公司的同事，他熟稔地接待客人，连续成交了好几单。与此相比，天生内向、容易紧张的我却连一件衣服也没能卖出去。结果我被同事取笑说：“你站在那儿的表情好像要随时找顾客吵架似的。”
此后，我虽然身处零售业，却再也没有参与过任何关于销售或在柜台收银的工作。纵观整个集团，这样的人恐怕除我以外再也找不出第二个。不过也正因如此，我才能不受制于流通行业原有的常规和商业习惯，接二连三地在业务上提出新的改革方案，成功创办了日本首个真正意义上的连锁便利店。人生的命运真是充满不可思议。
总之，我做完促销的策划工作，又投入了人事工作，不管三七二十一地认真对待每一天。在此期间，我注意到日本的消费社会从某个时间点开始发生了巨大的变化。
我们运作促销活动时，由于制作了打折宣传单，一般需要在派发传单的当天早晨前往门店，观察顾客的实际购买情况。当时伊藤洋华堂的总部位于台东区入谷，所以我每周都会前往千住店考察促销情况。在观察来往顾客的过程中我发现，每次一推出打折甩卖，必定有一名中年妇女雷打不动地来店内购买目标产品——砂糖。我留心地注意到她真的是每周风雨无阻地前来购买砂糖。
为什么需要这么多砂糖呢？我对此十分好奇。正巧公司里有位职员和那名妇女同住一个小区，我便拜托他去了解原因。结果听说那位顾客家的壁橱内，几乎有一半空间都堆满了袋装砂糖。原来这位女性经历过无处购买砂糖的战争年代。砂糖不够用的记忆保存在潜意识中，让她在战争结束了近二十多年后的今天，依然有囤积砂糖的习惯。
那时，日本的经济蓬勃发展，正处于高速增长的巅峰时期。消费者这个也想要，那个也想买，具有旺盛的消费欲望。在这种供不应求的物质匮乏年代，商家只需把产品摆上货架就万事大吉了。
当然，和战时不同，市场上砂糖等生活必备品的供应已经十分充足。但即便如此，那位女性顾客一到促销期还是忍不住出手囤货，这种下意识的购买行为也象征了消费者在物质匮乏年代的旺盛消费意欲。
卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。
麦当劳、方便面和便利店的登场
1970年代前期，也即昭和四十年代后期，我在上述日本消费社会中感受到了变化的萌芽。在此之前，超市如果推出了促销活动，无论对象产品是砂糖、酱油还是盐，只要价格略有下调必定能吸引大批顾客蜂拥而至，并在商店关门前被抢售一空。然而自1970年后，促销产品开始出现剩余的情况。
回溯1970年代前期，绝对无法跳过1971年发生的美元危机。这一危机导致日币汇率从1美元兑换360日元升值为1美元兑换308日元。到了1973年，石油危机的爆发又令原油价格急速上升。在多重因素的作用下，日本经济在发生石油危机的第二年首次出现了实际为负的增长率，战后以来的高增长时代正式告终，经济走势转入了稳定增长期。
从这一时点开始，社会整体的物质生活逐渐变得充足，从物质匮乏走向物质丰富，卖方市场也随之慢慢过渡为买方市场。作为这一时代的象征，许多为顾客提供了崭新价值、具备新颖创意的产品、服务或行业开始轮番登场。
1971年7月，大型快餐连锁店——麦当劳日本第1号店在东京-银座的银座三越百货一楼正式开张。紧接着两个月后的1971年9月，日清方便面开始正式被投入市场售卖。日清食品公司同样也选择了东京-银座，于步行街上特设了卖场。追求“边走边吃”这一新型饮食模式的年轻人们在卖场排起了长龙，没多久银座的一角就被重重的人群占领了。
然后到了1974年5月，7-Eleven便利店的1号店在东京丰洲正式开门迎客。其奉行的经营理念和原来的小型商店存在显著的差异。
当时，政府行政机关注意到商店街小型店的生产效率水平远远低于制造等行业，因此指导店铺“缩短营业时间至傍晚六点”以及“周日停业”，旨在以这些措施提高生产效率，确保从业人员的权益。但是，这一做法其实是以卖方为核心，依然停留于过去卖方市场时代的思维模式，完全无视了顾客的需求。本身傍晚6点关门的做法就不可能赢得顾客的支持，更别说提高小型商店的生产效率了。
与此相比，7-Eleven自创业之初即选择在早晨7点开店营业，深夜11点关门停业，并从创业第二年的1975年起，正式启用了全天候24小时的营业制度。另外在备货方面，7-Eleven也经历了反复的试验和失败，彻底锁定热销产品，力求在消费者前来购物时，货架上恰到好处地陈列着他们想要的产品及数量。
此后的40年间，社会逐步向买方市场过渡。为了顺应市场潮流，7-Eleven坚持秉承“站在顾客立场”思考判断的原则，努力建设能全方位满足顾客需求的便利店。
“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状态。在这一经济背景下，消费者追求的是什么呢？对此，我经常会提起下面这个例子。桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生存”。为了让消费者感受到产品或服务的新价值，关键的问题是怎样才能做到“站在顾客的立场上”思考。
让我们来思考一个问题：售卖男式衬衫为何依然有利可图？任何一个商务人士的衣橱里，必定早已备有好几件衬衫。如果按照学者和专家的思考模式，他们应该判断“现在是物质过剩的年代，商品基本没什么销路”，所以“衣橱里既然已经有了衬衫，消费者一定不愿再重复购买”。这即是从量的角度出发得出的结论。如果事实的确如此的话，对衬衫的销售理应逐渐退出历史舞台。
但是，每当新的一年来临，服装店根据当季的潮流推出最新款式的衬衫时，商务人士也无一例外地表现出了浓厚的购买兴趣。如果新的产品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。物质过剩的时代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那些具有新价值的产品。
因此在现今社会，卖方的“销售力”成为了不可或缺的重要能力。
不捉“第二条泥鳅”
物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。
物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥鳅。