第12章 企业家的职能(4)

可见，企业家之所以进行“创新”活动，乃是因为他看到了“创新”给他带来了盈利的机会。假定他的“创新”活动中不存在投资的失误，他克服了组织和经营一项事业道路上的重重困难，终于获得了利润，那么这个创新者同时也就为其他企业家开辟了道路。一旦其他企业纷纷起来仿效，形成“创新”浪潮之后，这种盈利机会也就逐步趋于消失，因为竞争使价格下跌。当价格跌到与生产费用相等时，利润又等于零。当然在现实中，由于企业家对利润的追求无止境，所以他的创新活动也就不会停止，创新作为一个不断的连续运动就使得利润这种“润滑油”永远不会干枯。[3]

正因为企业家的创新是以追求利润为目的的，所以，任何社会，除非有一套保障创新能获利的制度存在，不至于使企业家在辛苦一番之后“一无所获”，否则，企业家的创新活动不会出现。一种企图削减利润的政策，无论出于何种理由，都会给企业家的创新活动带来损害。例如，如果国家以所得税的形式把利润的大部分征走，创新的热度就会降低。世界银行的一项研究表明，税率高低与经济增长率之间有一种负相关性，其中一个重要原因就在于高税率扼杀了企业家的创新精神。也正因为这样，西方国家通常把降低税率作为刺激创新的一项重要政策。

利润不仅是企业家创新的驱动力，而且是企业家从事创新活动的一个“判别标准”。企业家判断一项新技术或新产品是否投入生产，关键不是看它本身在技术上是否先进，而是看其在商业上是否有利可图，是否具有商业价值。一项新技术，在技术专家看来，也许是尖端的，但如果它不能带来利润，企业家不会对它发生多少兴趣。

收割机在19世纪初出现于美国，尽管它的效率比人工镰刀收割高得多，但在长达20年的时间内未能推广。美国的农场主们不愿采用这种效率较高的收割机，宁愿雇人用镰刀收割，原因在于，一个农场至少应有46.5亩的小麦种植面积使用收割机才会合算，而当时美国中西部平均每个农场的小麦种植面积只有25亩，与“盈利起始点”相差21.5亩。到19世纪50年代，美国平均每个农场的小麦种植面积增加到30亩左右，而与此同时，由于价格和工资率的变化，收割机的“盈利起始点”下降到35亩左右。这样，二者的差额由过去的21.5亩降为5亩左右，即下降75%。这一差距的缩小表明达到“起始点”的农场迅速增加，从而促进了收割机在19世纪50年代的推广使用。

我们知道，企业的新技术，可以来源于本企业的发明，也可以来源于购买其他企业的专利。那么，企业家是如何处理自主开发与引进的关系呢？下面引证日本企业的一个例子说明这个问题。

尼龙是美国杜邦公司于1938年研制成功并投入工业生产的，日本东洋人造丝公司（现称“东丽公司”）立即获得样品并自行研制成功。战后，东丽重新恢复研制，1949年准备正式生产尼龙纤维。但是这个自主开发取得成功的东丽，却于1951年6月，以暂付特许使用费300万美元（特许使用费为销售额3%的高价），从杜邦引进了尼龙技术，而当时东丽的全部资本仅为208万美元。这项大型技术的引进，在日本国内引起强烈反响。

东丽以巨额资金买进自己已经试制成功的技术，不免令许多人费解。但东丽的企业家有他们自己的打算。他们认为，虽然自制成功，但技术不如杜邦，辅助技术如纺纱、加工、染色都不过关，特别是不能纺细纱，从而难以用来制成合纤的主要产品—衣料产品。并且在出口销售方面，由于与杜邦有特许权的争执，将会受到杜邦的抵制。如果在这种情况下投产，而国内其他公司一旦引进杜邦技术，并在国内投产，将使东丽处于不利地位。因此，东丽赌企业之命运，以巨资引进杜邦技术。虽然投产后一度出现滞销和亏损，但是到1953年，即扭亏为盈。1954年使历年亏损一扫而尽，成为高利润企业。东丽也从1950年的纺织企业第10名，一跃而于1955年占据第一把交椅。

这个例子也许有些特殊，但它所反映的问题却是普遍性的。这就是说，对企业家来说，重要的是利润，而不是其他。自己的技术先进当然好，但如果引进的更有效，能赚取更多的利润，何乐而不为呢？

有一种流行的观点认为，自股份公司出现之后，由于经营者并不一定是利润的占有者，企业的利润目标淡化了，经营者更重视的是“市场份额”而不是利润。这是一种误解。企业家追求的是长期的、稳定的利润，而不是一时的暴发收入，扩大“市场份额”不过是达到这一目标的手段而已。为了长远利益而牺牲眼前利润，这在自由资本主义时代就已成为一种“竞争战略”，而并不是股份公司出现之后的一种新现象。如果企业家真的放弃了利润目标，那么企业家也就不成其为企业家了。

二、竞争压力与企业家创新

社会主体的行为不仅与其内在的动机有关，而且很大程度上可以说是外部所施加的压力函数。如果说利润是诱发企业家创新的内在动力，那么，竞争就是迫使企业家创新的外在压力。市场经济既是一种利润经济，又是一种竞争经济。竞争的形式多种多样，但它的基本法则是“新胜旧败”。企业家失败的原因多种多样，但其成功的道路只有一条，那就是不断创新。创新能力决定竞争能力。企业家只有不断创新，才能不断提高产品质量，降低成本，扩大市场，获取利润，赢得竞争优势，立于不败之地。否则，就会被别的企业所取代，被竞争的激流所淘汰。在企业家所涉足的领域，无论是古老的钟表行业，还是新兴的电子产业，莫不如此。在当今全球经济大战中，企业家的创新能力不仅决定着企业的生死存亡，而且决定着一个国家的兴衰荣败。日本为什么能从瑞士手中夺得钟表工业的王冠？又为什么能在汽车战中击败美国？正是由于日本企业家的创新。有些学者把战后日本经济的高速增长概括为技术创新和管理创新的齐头并进。相反，曾号称“世界工厂”的英国在资本主义世界中的地位每况愈下，不正是由于英国企业家创新精神的衰退吗？

这里不妨举一下位于美国洛维尔城的王安实验室作为企业家在竞争中求生存的典型例子。

王安实验室是一个生产小型电子计算机和文字处理机的专门公司，大约4500人。1977年，年销售额达到1.6亿美元。该公司是1951年由王安博士创立的（王安以发明磁芯贮存器而著名）。从那时到目前为止，王先生一直是主要创新者，也是公司的经营者，还是董事长。王安经营企业的第一阶段，即从1950年代末到1960年代初期，重点是生产各种创新产品。

在1950年代至1960年代期间，王安公司一直在稳步发展，但并不著名。在1960年代初期，王氏计算器问世时，该公司才开始“起飞”。在计算机科学的编年史上，王先生大概是当时第一位提出台式计算器概念的人。当时，许多大公司都在从事开发“分时”技术（从一个大型中心计算机的终端分支来扩大它的作用），或制造专门用途的小型电子计算机，例如数字设备公司就是这样。因此，王先生抓住电子计算机领域低端的独特市场，是一项创新活动。配合他的销售战略，他创造性地应用对数函数作为实现乘法运算的“积木”，这就大大简化了电子计算机的程序，并使王氏计算器成为当时市场上富有竞争力的产品。

在1960年代至1970年代期间，电子计算机工业激烈地竞争着，许多公司在不同的发展阶段上倒闭了。王先生不断地取得成功（以及保有公司的大部分股票），这在他的对手中是独一无二的。除了大量的财务交易、公众资助和银行贷款外，王氏的重大成功可以说是归功于他的三步关键性的创新活动：（1）决定开发台式计算器；（2）决定将台式计算器向上发展成为小型电子计算机；（3）决定将小型电子计算机转移到发展成为文字处理机。

每确定一个新的发展方向时，王先生总是要弄清楚，他的队伍的技术创新能力是否确实能抗击竞争而进入新的市场，他的销售队伍是否确实不用做大的改编就能处理产品推销，并且市场是否确实有足够的稳定性。例如，在由计算器向上发展成为小型电子计算机的过程中，他抵制了赶乘袖珍计算器的“班车”浪头，这也意味着要迎接更难的技术挑战。因为由台式计算器销售基地向袖珍计算器市场转移，只需要做一下产品改装。而开发小型电子计算机，则是一项相当复杂的任务。但事后不难看出，王先生的行动确实是合适的。用他自己的话来解释，他把袖珍计算器看作是将会急速地改变样式的消费品（不是他的事业方式）。此外，他可能乐于接受小型电子计算机的技术挑战。但是，在这个十字路口，对大多数人来说，要确定所有参数和做出有成效的选择是不容易的。

王氏公司是面向市场销售的。在公司的4400名雇员中，2600人从事销售和服务工作，1100人从事生产，400人从事技术开发，300人搞行政事务。他的销售创新是搞电视广告。非常有趣的是，虽然王先生是以技术创新者开始的（在初期，他雇用的30人中只有一位售货员），他现在却对销售感到自豪。其实这一点也很好理解，因为要使他的新技术产品赚得利润，他必须解决激烈竞争的小型电子计算机和文字处理机的销路问题。在王先生以极快的速度发展着的事业中，文字处理机占40%。但在1978年，它只有5%的市场份额，而国际商机公司占有绝对优势，为85%，其余10%的市场份额由美国无线电公司和巴斯勒公司等单位分别占去。然而随后不久，埃森克宣布进入这个赚钱的行业，王氏又面临着新的挑战。他能否成为市场争夺战中的常胜将军，仍是个未知数。无论如何，他的创新活动是不能停止的。

我们说竞争是推动企业家创新的压力机制，当然不是说竞争越“完全”，创新就越多。根据某些学者的研究，最有利于技术创新的市场结构是介于垄断和完全竞争之间的市场结构。一方面，在完全垄断的情况下，可能出现一些较小的技术创新，但不容易出现重大的技术创新，因为这时缺乏竞争对手的威胁。另一方面，在完全竞争的市场上，由于企业规模一般较小，又缺少足以保障技术创新的持久收益的垄断力量，企业家将会考虑到，既然技术创新的结果没有垄断利润可得，那又何必过早地投入较多的研究和发展费用呢？在这种情况下，人人都想做花费较小成本的模仿者，而不想做花费成本较大的创新者。所以，创新活动很难出现。只有介于垄断和完全竞争之间的市场上，企业家由于一方面预计自己所进行的技术创新能够获得垄断利润，另一方面又由于担心自己目前的产品可能在竞争对手模仿或创新的条件下丧失利润，所以不得不采取创新措施，创新成果才会不断涌现。

三、需求引力与企业家创新

恩格斯说，社会一旦有了技术上的需求，比几所大学更能推进技术的进步。也许没有人比企业家更能理解这句话的深刻含义了。对企业家来说，任何活动都是围绕着满足社会需要而进行的。更重要的是，企业家能够识别出每种需求的“强度”，他按这种“强度”进行创新，源源不断地生产出新产品来。

确实，当我们追溯某项新产品的历史至其起源时，就能看到它是从创新家感到有所需要开始的。企业家对需求的识别，不是某种狂想或在一刹那之后就会消失的随意设想，而是某种更深刻的思考，始于他心目中估计到这种需求的各个方面，并确信有可能、有必要去找到某种技术办法来满足这一需要。正是在这种信心的指引下，企业家致力于寻找其解决办法，于是开始了创新过程。

一项创新构思的产生，是发现某种需要和得到技术解决的办法两者的结合。企业家一旦看到某种需要时，就致力于找到某种解决办法，以满足这种明确的需要。他可以自己找到这种办法，从而充当“发明家”。但是，通常的情况是，他雇用别人进行这项发明，把技术性的问题委托给工程师去做。不论哪种办法，他努力的结果是一样的，即得到某种有市场的新产品。这里也可以看到企业家与一般“发明家”的不同。有许多自我标榜的“发明家”，他们为发明而发明，醉心于寻找一些“精巧”的解决办法，而他们所认为的需要，却只是他们自己的假想。因此，这种发明家尽管也能得到专利，但在现实生活中，却发现它们没有市场。企业家不同，他明白，新产品的优点，只有在市场上才能得到检验。除非他的新产品是有市场前途的，确实能满足现实的需要，否则他是不会去“发明”的。

企业家为需要而创新，并非出于某种“高尚的情操”。这里，起作用的仍是利润刺激和竞争压力。市场经济的好处在于它能把企业家的利润动机和满足社会需要的客观需求巧妙地结合起来，从而把社会需求变成企业家创新的一种引力。企业家只有生产出能满足社会需要的产品，才能获得他梦寐以求的利润，才能在竞争的市场上站稳脚跟。如果他不能按照“需要”来创新，不论他多么别出心裁，花样翻新，注定是要失败的。所以，尽管发明家可以作为新产品的“父亲”，但真正有机会成功的却常常是这种新产品的“母亲”—发现这种需要的企业家。