第6章 领导力：如何在组织中成就卓越(5)

一位GE的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。

韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效地沟通，是任何管理艺术的精髓。

一个组织在确定目标、制定决策、控制协调、改善人际关系、形成凝聚力、变革与发展等方面都离不开沟通。沟通在组织管理中的作用具体表现在以下几个大的方面。

（1）实现科学决策和有效计划的前提条件。任何社会组织都是一个开放系统，组织外部复杂多变的因素对组织的生存和发展施加着直接的或间接的影响。一个组织通过与外界的信息沟通，可以获得外界环境变化和需要的各种信息，从而为决策和计划提供必要的依据和参考。

（2）提高组织工作的效率。在庞大的组织中，建立四通八达、自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变文山会海、拖拉作风、官僚主义等恶习，提高组织工作的效率。

（3）实施有效组织和协调的依据和手段。现代社会组织十分显著的特点就是规模庞大，人员众多，业务繁杂，高度专业化。在此情况下，利害冲突、意见分歧、相互制约和摩擦在所难免，而意见和信息的交流与沟通可以消除这些弊病，增进组织的效能。

（4）建立和改善人际关系的必要途径。从行为科学的角度来看，组织是一群人因对工作职责的了解、团体精神的感受、情感的交流、需要的满足所形成的一个心理状态。沟通有助于保持联络，有助于人的思想和情感的交流和了解。

（5）改变组织成员心理和行为。人们接受不同的信息，受不同的刺激，会形成不同的态度，产生不同的行为。因此，通过传递适度的信息，可以改变人们过激的心理结构和行为方式，以适应现代社会的要求。

沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何管理艺术的精髓。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

13. 倾听是为了更有效的沟通

作为总经理，你对下属应采取民主的方式，倾听各种不同的声音，因为在不同的声音中，不乏金玉良言。当然，在不同的声音中，也会有错误的东西，领导者应有气度、有雅量地进行、批判地吸收、辩证地看待。只有多交流，才能共同完成任务。交流的过程，既是倾心交流的过程，也是换位思考的过程。这样，既能很快地拉近距离，又能较好地产生共鸣，从而达到交流的目的。

本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常常对周围的人说起一则令他终生难忘的故事。

一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田宗一郎，当时本田宗一郎正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸拿给本田宗一郎看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”

罗伯特看了看本田宗一郎，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田宗一郎觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。第二天，本田宗一郎为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田宗一郎后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”“啊？这是为什么？”罗伯特看本田宗一郎满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了！”

后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事，本田宗一郎领悟到“听”的重要性。

如果不能自始至终地倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就有可能会失去一位技术骨干，甚至是一个企业。作为一名领导者，在与员工的沟通过程中，首先应该主动听取意见并善于聆听，只有善于听取信息，才能成为有洞察力的领导者。

积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验、感受整个过程。倾听是很重要的管理技巧，这里有几个简单的方法供管理者参考。

（1）态度要端正。千万不要摆出你是一个老总的架势，那样你的员工可能不会将他心中的真实想法表达出来，也很容易伤害他们的自尊。

（2）善于聆听弦外之音。你们的位置毕竟不同，有些时候，他并不直接地向你表达，而是选择绕圈子的方式。因此，当你在倾听时，要特别注意说话者的语调，因为里面很可能隐藏着他们要表达的真正含义。

（3）要对所听到的情感做出反应。有时候，说话者所要表达的情感远比他们所表述的内容重要。仅仅理解说话者所表达的感情是不够的，还应当对说话者的情感做出适当的反应，这样才能使说话者知道他所要表达的内容对方都明白了。

（4）表现出你非常乐意的姿态。这个方法也许是最重要的，因为所有的倾听都开始于我们乐于参加的意愿。倾听的动作可能是人类最不自然的动作之一，因为我们得抛开自己的需要和时间表，来迎合他人的需求，但是这却违背基本的人性。这也就是良好的倾听习惯，需费一番工夫才能精通的原因。

（5）与你的倾诉者对话。倾听是一种尊重对方的方式，但是，如果只是一味地“听”而一言不发，则会让倾诉者逐渐丧失倾诉的意愿。所以，不仅要倾听，还要参与对话。

（6）注意力集中。这是尊敬说话者的最起码的表现。聆听者的尊敬会使说话者觉得有尊严。当你未全神贯注地倾听别人的说话时，你已在无意间冒犯了别人。尊敬说话者指的是，全神贯注于说话者，不打岔，不敷衍应答。

（7）要有敏锐的观察力。根据一份报告显示，55%的沟通是根据我们所看到的事物。良好的倾听者会观察说话者的一举一动。

会倾听的总经理才能了解员工的心声，才能创造一个能够激励员工的组织氛围，才能更好地管理公司。

14. 沟通艺术的重要原则——简洁明了

有一次，董事长让经理帮忙查一下北京主要宾馆的情况，有个重要的客户从新疆过来，董事长自然要好好地招待一番。

经理接到任务就忙开了。半天之后，经理给董事长发来了一封电子邮件，上面密密麻麻地写着二十多家宾馆的众多信息，包括宾馆等级、地理位置、服务质量等。

董事长看到这封邮件就皱起了眉头，显然，他不是很满意。他希望看到的是简洁明了的说明，最好有一些经理的建议。比如，哪家宾馆的新疆菜做得好，或哪家的服务会比较适合这位客户。但这些信息董事长都没有看到。

但董事长又不好指责经理，因为经理确实将董事长交代的工作做了，而且已经做对了。那么，恐怕问题就出在，经理与董事长的沟通并没有做到简洁明了。

沟通艺术有一个非常重要的原则，即简洁明了。长篇大论的泛泛之谈只会让别人厌烦，却达不到有效的作用。

宝洁公司的制度的特点是人员精简、结构简单，与公司雷厉风行的行政风格相吻合，它集中体现在该公司的标语“一页备忘录”里。

一次，宝洁公司的一位经理向总经理查德·德普雷递交了一份厚厚的备忘录，上面详细地介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷看到后连翻都没翻，而是非常生气地在上面加上了这样一条命令：“把它简化成我所要的东西！”然后将这份备忘录退回。还有一次，一位主管递上来的报告非常复杂，理查德·德普雷在后面批示道：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”

这就是宝洁的风格。他们坚持只用一页便笺进行书面交流。宝洁要求员工要不遗余力地将报告提炼浓缩到一页，把问题搞清楚，把事情搞透彻才是最主要的，那些长篇大论就显得毫无必要。对此，理查德·德普雷曾这样解释道：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，只有这样，我们才能更好地进行下面的工作。”

宝洁有这么一句名言：“尽量用一张纸。”所以公司送董事长、总经理、厂长等的文件上面一定要有一个摘要，不管底下有多少页，摘要一定要把重要的事情讲完。

在宝洁，为了贯彻这种“一页备忘录”的原则，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。送报告给领导看时，这个信息要整理。一般而言，如果普通员工所看的信息是30页，给经理、副经理看最好就是20页，给总经理、副总经理看最好就是10页，给董事长看最好就是5页。这并不表示信息不愿意完整地给董事长看，而是董事长没有时间什么都看。

对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。公司资深经理或新任的品牌经理，在草拟备忘录时，一般也要至少打上五六遍草稿，才能达到“在一张纸上做到细致、缜密、严格”的要求。通过不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题，有效地沟通。

一页备忘录的威力在于要点鲜明集中，比主旨散布在十多页上的分散式、复杂式的报告要简洁清楚。同时，一页备忘录也解决了很多问题。首先，只有少量的问题有待讨论，审核的速度加快了，工作效率也提高了；其次，避免了大量的、不必要的时间上的浪费；最后，这种精练的文章形式，使要报告的事情的含金量大大提高。

总经理为了能做到简洁有效的沟通，可以训练自己的下列交流技能：

（1）简明扼要地说明任务的性质。

（2）告知员工去做什么，如何去做。

（3）鼓励圆满完成任务的员工。

（4）与员工建立和谐的关系。

（5）与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情。

（6）有效地委托职责，以便了解员工可能提出的问题。

沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性。良好的沟通就是简洁明了，让双方很快达成相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。

15. 坦诚的沟通赢得下属的尊重

京都陶瓷公司总裁稻盛和夫是个非常有意思的企业家。他能把自己的施政纲领向员工们慷慨陈词，也敢于大胆披露自己往昔的“隐私”和“丑闻”。

他都有哪些隐私和丑闻呢？这可不是别人刻意揭短，全都是他自己说的。例如：

“小学求知时期，在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子。”

大家瞪大了眼睛，尤其是女职员。

“战后混乱时期，曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材。”

“大学深造时期，为了看体育比赛，乘车超过规定区间而被没收月票。”

这回，大家好像可以理解了，企业里许多人都这么干过。

“经商创业初期，因为偷税逃税而被税务局批评警告。”

偷税的事可以说，被罚月票的事也可以说……那偷木头和用小木棍挑撩女同学的裙子的事怎么能说呀！稻盛和夫是不是很傻？其实，这正是稻盛和夫的高明之处，正是这种勇于解剖自己的胆识，才使得员工们产生了“总经理也不是个完人，与我们一样会经常犯错误”的亲近感。这种感觉潜移默化地增进了上下级的心理融合度。也正是在这种劳资关系的催化下，京都陶瓷公司才能出现上下同心同德、并肩携手创大业的勃勃态势，一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣与昌盛。

沟通的成败不仅取决于对沟通的理解以及沟通时的态度，也取决于沟通技巧以及方法是否妥当，技巧不好会造成沟通不畅。任何时候，沟通都是双方面的，是心与心的撞击，是相互的包容与接纳。

总经理要心怀坦诚，言而可信，向下属传递真实、可靠的信息，并以自己的实际行动维护信息的说服力。如何才能做到坦诚地沟通呢？

（1）赢得下属的信任。总经理要诚恳地争取对方的反馈信息，尤其要实心实意听取不同意见，建立沟通双方的信任和感情。下级对领导者是否信任，信任程度如何，对于改善沟通有很重要的作用。如果没有信任，完全真实的信息可能变成不可接受的，而不真实的信息倒可能变成可接受的。

（2）正确表达自己的意见。要实现坦诚地沟通，领导者还得会说，会表达自己的意见。在表达自己的意见时，要诚恳谦虚。讲话时要力求简明扼要，用简单明了的词句表明自己的意思。

总经理坦诚的沟通能赢得下属的尊重，从而引发下属对企业的归属感。