第8章 轻松构建考核指标体系

本节要点

1.考核指标的概念和分类

2.7步轻松构建考核指标体系

考核指标的设计是构建考核体系的一个重要环节，考核指标代表了企业对该职务的绩效导向，它在很大程度上影响着员工的工作状态和工作行为。

2.4.1 考核指标的概念和分类

1.考核指标的概念

考核指标，即绩效的维度，指从哪些方面对员工进行绩效考核。具体来说，在考核过程中，考核者要对考核对象的各个方面、各个要素进行考核，而包含这些方面或要素的概念就是考核指标。只有建立考核指标体系，考核工作才具有可操作性。

考核指标包含3方面的要素：考核要素、要素标志和考核标度。

（1）考核要素——即对员工进行考核时的考核内容，是考核的基本单位。

工作业绩：质量、数量、效率和创新；

工作能力：业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力；

职业道德：品质修养、协作精神、职业操守和政治素质；

工作态度：纪律性、责任感、主动性和独立性。

（2）要素标志——即对考核要素的具体内涵和关键点的解释性语句。

业务能力：具备任职所需的基本业务知识技能，有很强的业务发展能力；

责任感：工作认真负责，有很强的责任心。

（3）考核标度——指考核要素、要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。考核标度可分为量词式、等级式、数量式和定义式等。例如比较常见的五分制“5 4 3 2 1”是数量式；“很好 较好 一般 较差 很差”是量词式。

2.考核指标的分类

目前，对考核指标的分类方式很多，但主要的分类方式有以下3种。

（1）按考核内容进行分类。考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力考核指标、职业道德考核指标和工作态度考核指标4类。

（2）按考核依据进行分类，考核指标分为硬性指标和弹性指标。

在实际考核工作中，往往综合应用硬性指标和弹性指标，以弥补彼此的不足。在数据充足的情况下，以硬性指标为主，辅以弹性指标进行考核；在数据较缺乏的情况下，以弹性指标为主，辅以硬性指标进行考核。

（3）按指标适用情况进行分类，考核指标分为特质指标、行为指标和结果指标。

在实际考核工作中，通常综合运用这三个指标，将考核指标冠以“特质”的标签，对要素标志和考核标度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。

2.4.2 7步轻松构建考核指标体系

了解了考核指标的含义、分类及制定原则后，接下来就要构建考核指标体系。构建考核指标体系可以通过7个步骤来实现。

第一步：工作分析

工作分析是确定完成各项工作所需要履行的责任、具备的知识和技能的一项系统工程。管理人员应当配合人力资源部，通过与本部门员工沟通、讨论其岗位职责来进行相应的工作分析，在取得一致意见后，明确其岗位的主要工作职责，进而形成工作说明书。

依据工作分析提供的信息，可以分析出任职者的主要任职资格，同时还可以把工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。

第二步：提炼考核要素

构建考核指标体系的前提就是提炼考核要素，一般来说，提炼考核要素的方法主要有5种。

第三步：设计要素标志

在提炼考核要素的过程中，可以同时设计要素标志。某公司考核指标设计者提炼的考核要素及要素标志。

第四步：设计考核标度

前文已经提到，考核标度可分为量词式、等级式、数量式和定义式等。

（1）量词式——采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组来表示不同的等级水平。如“很好 较好 一般 较差 很差”。

（2）等级式——用能够体现等级顺序的字母、字词或数字来表示不同的考核等级。如“优 良 中 差”，“甲等 乙等 丙等 丁等”，“1 2 3”等。

（3）数量式——用具有量的意义的数字来表示不同的等级水平。如“0分3分6分9分12分”。

（4）定义式——设计者针对每一个考核要素的不同标志设定了相应的标度。这种标度体现出的考核标准更加具体，更有针对性。

第五步：测试指标的有效性

提炼出的指标不一定都有效，需要对指标的有效性进行测试，测试指标有效性的内容包括以下8个方面。

（1）目标一致性：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相一致；

（2）可控性：该指标的结果是否有直接的责任归属，能否为考核对象所控制；

（3）可靠性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；

（4）可测性：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式；

（5）可理解性：该指标能否被简单明了地交流；

（6）可实施性：能否采取行动来改进绩效；

（7）低成本性：获取数据的成本是否高于其带来的价值；

（8）协调性：指标之间是否会有冲突或重复。

通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下的有效考核指标就组成了该职位的考核指标库，作为最终入选考核指标体系的备选指标。

第六步：考核指标赋值

根据考核要素、要素内容、要素标志，并结合各要素和标志的权重，制定出考核标准分值。对考核指标赋值的4种常用方法有：加减赋值法、相对赋值法、二次赋值法和统计赋值法。

第七步：修订完善

为了使提炼出的考核指标更合理，还要对其进行修订完善，包括考核前修订和考核后修订两种。考核前修订，即主要通过专家调查等方法，将所提炼的考核指标提交给相关的咨询顾问、专家以及领导并征求他们的意见，从而作出进一步的修改，以补充和完善考核指标体系；考核后修订，即以考核效果以及考核后的反馈为依据，对考核指标进行修订，从而进一步完善考核指标体系。

案例讨论 某主管“独特”的绩效考核方式

李某是A企业生产部门的主管，他费尽心力终于完成了对下属人员的绩效考核并准备把考核表格交给人力资源部。此次的考核情况如下：

绩效考核表格标明了工作的数量、质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为5等：优秀、良好、一般、及格和不及格。

除了周某和张某，大家都完成了本职工作，很多还顺利完成了李某交给的额外工作。考虑到周某和张某是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，李某给所有员工的工作量都打了优秀。

赵某曾经对李某做出的一个决定表示过不同意见，在合作态度一栏，赵某被记为一般，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以李某没有在表格的评价栏上记录。另外，孙某家境不是很好，李某就有意提高了对他的评价，想以此让孙某多得绩效工资，把帮助落到实处。刘某的工作质量不高，也只是达到及格，但为了避免难堪，李某把他的评价提到一般。这样，员工的考评分布于优秀、良好、一般，就没有及格和不及格了。

李某认为，这样做可以避免员工因考核结果差异太大而产生的不满情绪；同时，上级考核自己时，自己的下属工作做得好，自己的绩效考核成绩也不会差。

案例提示

李某对下属的绩效考核方式似乎比较“独特”，考核指标模糊简单，对下属的考核带有明显的主观性，考核结果的差异性很小，由此可见，李某施行的绩效考核存在着严重的问题。

讨论题目

1.你认为李某对员工进行绩效考核的方式合理吗？存在哪些问题？

2.如果你是李某的领导，在对李某进行绩效考核时，你会给他较好的成绩吗？为什么？

3.针对本案例反映出的问题，提出你的修正意见。

思考

1.你所在的公司是否建立了考核指标体系？如果建立了，请根据本文介绍的内容，测试该体系中考核指标是否有效？

2.在实际考核工作中，你所在企业的考核指标设计者是如何提炼考核要素的？试对你所在企业的考核体系构建提出改善意见。